罗胖的2017跨年演讲结束了，开场他便抛出了一个新命题——“超级用户”思维。罗胖说：“面朝超级用户，才能春暖花开”。
至此，在重“流量”还是重“服务（产品）”的这道选择题后，罗胖给出了他自己的答案。
虽然对互联网时代“流量第一”、“产品为王”这对相爱相杀的市场概念似懂非懂，但本着“举一反三”的态度，这些天身体欠佳的大师兄，躺在病床上还是开启了自己的脑洞。
如果把互联网的市场行为和一个企业的人力资源运营相提并论，那么市场行为倚重“导流”的“流量第一”概念，明显相似于一个企业偏重于对“新员工”导入的重视。与此相反，“产品为王”的思维，便是针对了一个企业偏重于对“老员工”持续赋能的人力资源理念。
随着市场经济的逐步成熟和互联网时代的到来，逐步加重了人们对“颠覆”、“创新”、“革命”一类词语的偏好。也就是在这时候开始，“外来的和尚好念经”这个俗语，逐渐应验在各个企业的管理表现中。
越来越多的企业管理者认为，外部引进人才，也就是“新员工”，能够带来不一样的思想、带来直接可以转化成利润的外部资源、带来以“鲶鱼效应”为理论的活力和动力、带来外部市场竞争中最透明的人力资源表现……因此，在新老员工之间，“薪酬倒挂”、“福利倒挂”、“话语权倒挂”的现象比比皆是。
于是乎，企业人力资源管理的“外部竞争力”便同“内部公平性”成了格格不入的“仇家”，“新员工”空降不利和“老员工”的怨声载道此起彼伏，企业人力资源部门终于成为了所有人的“出气筒”。苦不堪言的人力资源从业者们，在应接不暇擦不完的“脏屁股”中迷失了方向，从“业务合作伙伴”生生被逼成了“救火队长”。
罗胖“超级用户”思维的新颖性就在于他的提示作用。在大部分互联网企业们永不懈怠的追逐“新用户数量”的市场大环境下，罗胖则把他的关注点聚焦到了那些企业用后背面对的“老用户”群体。他说提高“老用户”的体验，让“老用户”感觉到被尊重，让“老用户”以使用他的产品为荣，才应该是企业最核心的经营方向。
大师兄认为，人力资源的管理亦应如此。泡沫化竞争的尘埃落定之后，企业管理者们应该慢慢转身向内，用心关注他们曾经用后背面对的“老员工”们。
已经有无数的案例说明，损失一名“老员工”对企业的危害，最著名的当属那个“价值74亿美元”的迪士尼离职员工——约翰•拉塞特。作为原迪士尼的“老员工”，约翰曾敏锐的感觉到电脑动画未来巨大的市场前景，但经过数次提议未被采纳后，因感到迪士尼的创意固化和话语权缺失等问题，最终选择离职；并作为合伙人创立了“皮克斯动画”。随后其凭借自己卓越的创意，成为了“无所不能”的首席创意官。当迪士尼终于发现这枚人才流失带来了巨大经济损失时，却为时已晚。“皮克斯动画”此时已经在电脑动画领域成长为一头巨兽。最终，迪士尼公司不得不以74亿美金的价格将“皮克斯动画”收购。
显然，“超级用户”思维应用到人力资源管理上是有正确的理论依据的。然而如何做？狡猾的罗胖子却并没有给出答案。
大师兄倒是顺着藤摸着瓜，开出了几个脑洞，在此供诸位探讨一下。：
往往企业不重视“老员工”的原因，无外乎三个：
第一， 认为老员工的能力普遍同公司发展效率不匹配。
第二， 认为老员工普遍存在“惰性”；
第三， 认为老员工普遍思维固化，有“井底之蛙”感；
而解决这三个问题的工具，则由下面大师兄开的脑洞展开。
第一个脑洞：年度体检
上面提到的三个原因，共性是都有“普遍”一词。“普遍”是指大概率事件的外部文化或形象展示。但“普遍”之外，绝对仍有大量的“特例”存在。就像医生诊断病灶一样，不经过详实有效的排查，很难揪出病人真正的病因在哪里。
于是，组织诊断便成为了第一个呼之欲出的管理工具。无论是文化解码、岗位评估还是匹配度分析、组织结构诊断，都可以用数据化的形式有效区分现有员工类属。从而在“有的放矢”的节奏中，分批次分计划分步骤地启动针对不同类属员工的管理服务支持。
第二个脑洞：傻瓜式说明书
其实员工能力低和员工的“惰性”是相辅相成的。当员工发现随着时间的推移，自己竟然渐渐无法胜任原来轻而易举完成的工作任务时，会出现较强的“挫败感”。往复几次以后，“挫败感”演变成了“自卑感”，自暴自弃后形成了“惰性”。越懒惰越无成就感，恶性循环越走越远。
于是，解决员工能力逐步提升的问题，就成了核心要务。大部分同行在这个时候都会想到“培训”一词。没错，员工能力的逐步提升，确实需要“培训”的力量。然而“培训”又偏偏是个极难务实的模块。基于培训效果的可量化性普遍较弱的感慨，“傻瓜式说明书”的出现，应该是解决这个问题的最笨拙但最有效的方法。
《标准化手册》、《岗位说明书》、《部门工作手册》、《流程手册》、《绩效手册》等等，都是这个“傻瓜式说明书”的变身。
第三个脑洞：木桶理论
木桶理论有新旧两种版本。一种版本是说一个木桶的盛水量取决于它最短的那块板。另一种版本说一个木桶的盛水量取决于它最长的那块板，因为木桶可以倾斜。
在企业内部薪酬公平性问题上，我们考虑的木桶理论，则是要结合这新旧两个版本一起考量。如若把企业形容成这个木桶，我们会发现，木桶盛水量恒定的时候，最长的木板和最短的木板差距越大，木桶的倾斜度也就越大，木桶的稳定性也就越差。于是，如何缩短最长和最短的木板的差距，变成了木桶稳定性（即企业稳定性）的第一要务。
因此，寻求内部薪酬的公平性，也就是企业人力资源在关注企业现有员工薪酬管理中的第一核心要务。
第四个脑洞：主动激活动作
企业喜欢用新员工做“鲶鱼”，很多时候也是对老员工按部就班一潭死水的工作状态有所不满的“无奈之举”。然而盘活团队并非只有让新员工做“鲶鱼”一条路可走。
轮岗制，盘活前、中、后端员工的互相流动，给员工带来从未经历过的新刺激，让员工在同一企业中体验各种“新入职”的感觉，老员工也会瞬间变成“鲶鱼”，活蹦乱跳充满激情。
灵活项目制，是指在各种任务背景下，随机抽取相关专业部门人员组成项目组，为某一非预算内计划项目做实施工作，打通团队隔阂，改变原有体制的一种有效方案。在灵活项目制中，人才的挖掘往往更加直观，成果也更加突出。
第五个脑洞：创造荣耀
当员工以自己所在的企业为荣时，往往干劲十足。于是，打造企业品牌和荣誉感，对于员工管理来说，才是治本之方。
有人说企业文化和企业品牌是最看不到摸不着的东西，特务虚，特形而上，所以没法落地。其实所谓的文化，就体现在企业发展中经历的每件事，管理层最终做出的选择中。
就像罗胖拒绝把“得到”的广告免费印刷到彩票背面这件事一样，罗胖在看起来巨额的诱惑中，选择了放弃。选择即文化。
在企业中，管理层心中所想，影响的是每个选择的结果。越高层的管理者，越是价值观一致的管理层团队，往往做出的选择都是一致的。选择即文化。
把我们每次的选择誊录成册，告知我们的员工；员工便知道，在相类似的事件中，他应该做的选择是什么。因为，选择即文化。
在文化指引的选择中，和员工一起打造企业的荣耀，互敬互爱，彼此为荣，于是良性循环越走越远。
员工赋能和组织发展是个大命题，远非大师兄这几个脑洞可以囊括。今天只抛个砖。人力资源管理这门哲学，探讨永无止境，落地也千差万别。在此跟各位同行共勉。2018来了，我们加油！
上榜得茅豆
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