从人治到法治的八步法—手把手系列十一

一、企业管理的三个阶段

1、人治：当我们企业还比较小的时候，比如在二三十个人，这个阶段正常情况是人治。老板一个人说了算，什么制度，什么流程，几乎统统不存在，全部老板一支笔。一个萝卜几个坑，这个时期只要公司是发展的、赚钱的，老板格局不太差，公司氛围就会不错，团队也比较和谐。因为大家做什么，做的怎么样，老板一目了然，平时谁吃亏了，年底多给点奖金就解决了。如果有什么条条框框的制度，反而会增加沟通成本。

2、法治：企业从二三十个人往数百人过度，逐渐就会出现三多一少的现象，部门增加、人员增多、层级增多，效率降低。职责不清，制度不明，形同虚设，特权阶层增加。你们公司目前就属于这个阶段吧？我看制度对普通员工严格，对管理层几乎没有。普通员工几乎没什么福利，管理层什么房补、车补、话补、食补等等一个不拉，你说怎么能让下面的人心服口服？在这个时候，就需要有各种制度体系，比如考勤、休假、薪酬、福利、绩效等等，另外要做什么，必须要按设定的流程。这个过程是漫长的，而且是革命，搞不好改革的人就会从先驱变成先烈。

3、文治：随着企业再增大，又建立了新的不同的公司、工厂等等，新设的公司的风格和总部的风格会发生偏差，在制度和流程上设定就会出现对接的问题，增加沟通成本，降低了工作完成的效率。这个时候，就需要突出公司的企业文化，一样的文化、一样的制度、一样的风格，只是细节方面略有变化。然后VI、CI、SI就会形成手册并潜移默化的影响。典型的就是，以前规定早上迟到扣10块钱，文管之后，大家早上都不迟到了，如果迟到自觉的扔10块钱进部门活动经费箱。

PS：以上的三个不同的时期，不是一成不变，而是不同时期，管理方式上有侧重点。你们公司目前属于人管往法治过度，我这里重点聊一聊法治的步骤。

二、人治到法治的八步法

1、第一步：从顶层上设计好制度体系：我们经常说人力资源体系，制度体系，这个体系是什么？在我看来含三个部分：

（1）第一部分：制度部分，A、你在设计制度体系的时候，你必须要制度跟公司的文化相契合，建议你去看一下我的《人力资源中的道法术器》那四篇文章，里面说得很清楚。你必须要契合公司的文化价值观，B、你要清楚你设计这个制度的目的是为了什么，解决什么问题，换做你是员工，是否对这些制度认同等待。C、包括有哪些制度？比如考勤休假、行为准则、薪酬福利、招聘培训、绩效考核、入职离职等等。这些制度你要区分哪些是公司级（所有人要遵守，比如考勤休假、行为准则），哪些是部门级（主要是你部门做规范，其他人只需要知晓，比如薪酬福利、入职离职）

（2）第二部分：流程部分，制度做完了之后，你要设定流程和授权级。比如说请假一个小时、一天、一个星期、一个月，各需要什么级别的人批，相对应的人有什么权限，承担的职责是什么。这个你要画出流程图，以后做系统、培训，一目了然，各级主管都清楚各自的权责。所以，这个是绝不能少的部分。

（3）第三部分，表单部分，流程做完了之后，你要设计相对应的表单。表单是依据流程来做的。我相信你们公司应该还没有OA系统，如果有系统，你们也不会乱成这样，各自为政。OA系统中的管理是需要进行流程再造的。

2、第二步：制度沟通，你顶层设计好了自己相对应的制度体系，你明确了你要做的事情，所要达到的目标，那么，接下来你就要进行沟通，征询不同层次、不同人员的意见。要与他们进行交谈，这个过程你会比较痛苦。因为你会发现不同层级的人，意见是不一样的，甚至意见是相反的。这个时候，你要参考第一步，你做制度的本心和目的是什么。只要这个不偏差，你就不会被各方面的意见所左右。

3、第三步：编写制度，你的意见收集差不多的时候，你就要对制度进行编写。编写制度其实是很简单的一步。因为各企业的制度都差不多。不信你翻开考勤、休假、行为准则，无非就是那三板斧。不同的地方在于，你迟到是扣50元还是扣5块钱甚至不扣钱的区别。这个区别请参考第一步，你公司的价值观、文化和要解决的问题是什么。这一步在我看来是很简单的。如果三天你写不完一个制度，你跳黄浦江算了。对了，这个制度是包括表单流程在内的。

4、第四步：制度公示及征集意见，你的制度、表单、流程都写完了，是否符合民主程序、法律上是否认可？这个时候，你必须要进行制度公示和征集意见。这个过程比较危险。因为你会收到N多的攻击意见。很正常，以前属于散养状态，现在属于圈养，谁都不乐意头上套个紧箍咒，尤其是你的管理层。这个时候，你就得要请你的总经理坐镇。会上提。不提？OK，管理层全盘通过。员工层本就已经严格了，现在只是规范，他们只会拍手叫好。

5、第五步：制度的民主化程序通过，当第四步进行了公示之后，差不多大家都认可了，然后你要做的就是进行民主化程序通过。企业大的有工会，企业小的有职代会，企业再小的会有员工代表大会。选举职工代表，对制度进行审查，超过2/3的人通过，那么制度就通过了，那就进入下一步。什么？通不过？找你的总经理坐镇。

6、第六步：制度的全员培训，这一步要有点套路，不然后患无穷。告诉你们员工，要开员工大会，然后要进行到会人员签名。在签名表上，一一列出你们要进行培训的制度。90%的员工不会看表头的，那么多人在，全部签完了了事。然后，就相当于进行了培训了，也全盘通过了。这个表你要保存好，丢失了你就麻烦了。

7、第七步：制度的执行，到了这一步，你的工作才完成了50%，没错，才一半而已。知道为啥么？制度好写、好通过，但跟执行时两回事。不信？来来来，战狼式的提问又来了：有多少企业有制度的？全部有，而且很全对吧？又有多少企业的制度执行或者落实不下去的？来来，举手我看看。90%有点夸张，但80%的企业多少都有制度条款形同虚设，执行不下去的问题。不要问我怎么知道的。尤其是高管和管理层。所以，这一步，才是最难的。这需要坚持推行，而且，老板要做你的坚强后盾。否则一旦有特例，以后全部是特例。以上的所有工作全部白做。

8、第八步：制度的优化。在执行了三个月后，要进行制度的优化。当初在制度设计的时候，你不懂业务、不了解各部门的实际情况，虽然会有一些意见征询。但企业管理是冰山模型管理，在水面下的真实情况你肯定不了解，多少有些拍脑袋，所以，三个月后，要针对问题情况进行意见征求和更改。

三、人治到法治的注意事项

1、制度编写必须要合法：制度编写，一定要符合法律法规。说个例子吧，我们经常犯的，恩，旷工一天，扣三倍的工资。请问，这一条，合法吗？另外，连续旷工三天、累计旷工五天，以自动离职计算，另扣除对应的工资。请问，合法吗？所以，关于涉及到员工切身利益的法律法规，你一定要找到符合你当地法律法规的条款。我人力中心写制度，我有个简单而又很难的要求：员工处罚规定的出处给我批注出来，否则，不要写（这个制度逼得写制度的BP主管要跳楼，我们员工关系经理COE天天跟我吵架）

2、公司的制度必须要一视同仁：我们写制度，是不是都有个适用性原则？比如：本制度适用于公司全体员工。恩，可不要小看这句话哟，这句话有个潜台词是：老板除外（因为老板不是员工），那么，高管，比如副总裁级别的高管，是否要遵守打卡？如果不需要遵守，是不是有个不定时工作制要进行说明一下，或者老板特批的除外。如果没有说明，那么，你这制度扔出去，你要被怼得满头是包。

3、制度推行不能着急，有些人为了省事，一下子推出N条制度，虽然这样做省事，看起来效率比较高，但后期执行的时候，就会出现很大问题，这个说我不知道，那个说你根本没告诉我等等状况，而且推行起来也比较困难。所以，推行制度要分批、分阶段，从易到难分步走和实施。

4、制度的编写和执行有原则性又要有灵活性：中国是个很神奇的国度，我一直这么认为。既要有西方的那种严谨性，又要有东方的智慧性。所以，在编写和执行的时候，你不能条条框框限定死了，必须要有一定的弹性，比如给总经理留下一个缺口。否则，如果总经理批了特殊处理，你到底是处理还是不处理，你准备挠破头皮吧。

四、总结

1、我们企业的管理，一般是三个不同的阶段，从人治到法治再到文治，不同的时期有不同的特点。企业要依据各自的特点设定管理方式。

2、从人治到法治是个过程，这个过程是可以进行分步走，每个步骤都有其重要操作步骤。从操作要求上来说需要合情合理合法。

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战狼出品，必属实操。