激励与目标共进退

作者 Miss一点儿李... 更新于：2018-01-14 21:35 55067

内容来自 2018-01-17 打卡话题

　　大家好，我是一家互联网公司的HR负责人。由于行业原因，公司营销人员的底薪较高，领先其他行业大多数营销人员。最近，总经理认为营销人员底薪较高降低了其开拓市场的动力和压力，希望对营销人员进行绩效考核。在我看来，营销人员一般都是靠业绩进行提成，如果再对业绩进行绩效考核，是否会出现重复考核的情况呢？我又应该如何做好营销人员的绩效考核呢？
　　请问各位牛人，如何做好营销人员的绩效考核？

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提到营销人员，就不得不提国内“狼性文化”的创始人华为公司的任总，他的每次讲话从公司内部到公司外部，都会被无数迷茫的企业管理者作为标杆学习，什么叫合适企业的人才，任总曾不只一次提到“钱给多了，不是人才也变成了人才”，正所谓的重赏之下必有勇夫“就是这个道理。所以，说到这里，便是很多企业管理者诟病的话题，”我也希望给表现好的员工多发工资，给那些工作不努力的员工一些处罚，进而让员工明白我也是赏罚分明的。“可一执行就变了效果，要么变成吃大锅饭人人领赏、要么处罚无依据末位淘汰风险太高，总之，一个问题没有解开，后续的一连串问题接踵而至。

回归到今天的主题上，由于行业的原因，导致互联网企业内的营销人员底薪较高，且依靠其他行业大多数营销人员。而我们在研究企业薪酬结构时，往往会先从业务线入手，拆分薪酬结构、划分薪酬等级，落实薪酬激励方案并与绩效管理充分结合，想必自然的好的。那么，对于营销人员薪酬的设计，就要从以下几个方面思考：

行业构成

这里所说的行业构成，不单单是案例中提到的由于感知行业的特点，而为营销人员设置较高的底薪。是否进行过同业薪酬调查，目前处于哪个分位，按25分位、50分位、75分位进行区别，同业内其他公司的结构如何设计，与目前企业的现状相比有哪些利与弊。

而从业务层考量，企业存在的最大目的是营利，如果行业周期超过一个自然年，与财务人员、业务人员确认公司如何保证正常的经营。比如行业项目体量大、回款周期长、政策限制、坏账率转高等，都有可能影响企业正常运转。而目前看起来企业没有出现此类问题，为什么？财务人员会有财务的处理方法，业务人员有业务人员的处理结果，总之，这个结儿解开，或许你对业务的了解会有大幅提升。还是那句老话“不懂业务的HR不是好HR“。

结构构成

结构构成，这里不仅包含薪酬结构构成，还源于以上行业的熟悉度，确认收入的结构是怎样。举个例子，假如行业项目周期为1.5年，回款周期为自确认项目验收后的6个月内，加在一起一个项目完成将近2年。如果营销人员单纯等待业务达成回款后收到提成的话，估计营销人员已经有可能换了一拨儿，看不到希望自然不会卖力。三年不出单，一单吃三年的情况不是没有，可是毕竟不是所有人都有这般耐力和坚定，同时老板有也不可能始终对结果持乐观的观望态度。那么，从结构构成就需要考虑：

1）薪酬结构

相对稳妥的办法将原本的单一薪酬结构拆分为基本薪酬、岗位薪酬、绩效薪酬三大类，保持原有人员薪酬不变。绩效薪酬则可依据了解的行业特征、业务人员的工作方式、短期、中期、长期的工作思路与目标进行划分。

同时，也可提供可选的薪酬结构，如低底薪高绩效高提成方案、佣金加提成的方案，对于特别有冲劲的员工，更在乎的是长期利益与个人成长。通过灵活的方案设计，从其他角度可以验证出营销人员的特性及可培养对象。

2）人员结构

薪酬方案的提出，对营销人员的心理本就是一种挑战，同一方案不同人看法也不会相同，公司此时要明确究竟以如何标准来定义人员的特性并如何将特性推广或复制。有的企业管理者常讲中层人员不行，后继无人很是头痛。可对于能力不行的中层人员如何淘汰、如何发现继任者本来也是一个不小的命题。借薪酬方案试行之即，也可对营销人员进行一部分筛选，一举两得。

激励构成

最后，我们最终还是要讲回激励，无论哪类员工，钱给到位或许真有可能成为人才，那对于原本高收入的营销人员，如何在保证激励员工积极性的同时又能奖惩分明，定义激励呢？

1）短期激励

建议采用关键指标的办法，将营销人员的工作流程拆分为不同的节点，用最终结果倒推工作行为，比如：为了年底签下某类企业过千万级的大单，回答以下问题：

客户是谁？应该重点拜访哪些部门哪些关键人员、可预计估算出企业年单预算是否有可能分一杯羹；

竞争对手怎样？竞争对手有哪些，重点跟进了哪些客户、预计今年投入预算为多少、哪些关键节点是客户最在意的、可按月或按季度分解，预计达成情况如何；

我们的优势与不足？与竞争对手相比，我们的明显优势能否决定签单成功；而明显的不足是否会给签单带来致命打击，如何防范此类问题和风险的发生；

通过以上信息收集至少可得到员工工作流程及短期目标，对于短期目标可设计为绩效考核指标，包括客户拜访频率、客户信息反馈的准确及时性、竞争对手信息获得渠道、获得信息的准确性等，其他目标以此参考即可。

2）长期激励

由于行业限制及成单周期考量，长期激励可分为年度激励与成单提成两方面。年度激励可暂定为年度业绩达成后的超额奖励，成单提成按原提成计提40-60%，全年奖励部分约为原工资组成的80-150%，比例的制定依据业务达成的最终目标的超额比例。

总之，对于营销人员的绩效考核，不仅要考虑降低公司人力成本，更应考虑到员工投入产出比率的所得，更重要的是通过调整，分辨出真正将企业发展与个人发展有机结合的典型，二八原则在企业的任何管理中均适用。

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