部门合并失败后……

作者乾元zZZ 更新于：2018-01-14 16:34 60420

内容来自 2018-01-15 打卡话题

　　今年，公司业务调整，不再需要某组市场部门，总经理希望将该组市场人员并入营销部门。然而并入后新部门的人员配置和具体分工还未敲定，而且市场、销售薪酬结构存在差异，市场部提成较低，但底薪都高于营销人员，薪酬结构存在差异。面对内并的这几大难点，希望各位牛人能够出出主意帮忙解决。
　　请问各位牛人，业务部门直接被砍掉，HR如何做好部门内并工作？

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没有人出来工作不是希望获得更好的生活，而根本在于是否能让别人得到什么。

（暗叹：每天看我打卡站着说话不腰疼的伙伴可以开心一下，实际上工作中都是腰疼过来的~）

部门内并其实可以从员工的求职原因找寻根本，个人认为一般情况下个人找工作有三个需求由基础到高级一共有三个阶段：生存、归属、成长。归根结底就是等价交易。公式是：薪酬福利+团队归属+自我成长=员工付出+变动成本。

一、这是开头

那么企业为什么要撤裁一个部门？这里可能有是多方的思考。但是本质原因是企业认为这个部门带来的收益弥补不了损益。或是经济上的、或是组织流程上的、再或者是企业的盈利模式上的。

不管如何有一个原因是肯定的，企业不会再对此提供更多的资源，并且认为这个模式已经不能带来更好的收益。所以这样的裁撤一定不是头脑一热就决定的，而是有过一定时间的判断和比较才做出的决定。并且是希望内部的员工可以进入其他部门的岗位的这种方式。

但是，工作一般都是双向的选择，应聘入职如此，内部并入也应如此。同样凡是变化就是有变动成本，被动的变动有时候会让员工手足无措。那么提供一个选择给到员工会让这个裁撤部门变得更加人性。

所以不要过分担心薪酬结构带来的差距。而让将其视为一次员工的再入职。同意既入职，不同意则好聚好散。如此便可宽心，毕竟不同工种的技能和素质是不同的，如果相同我想也就不至于分开这样多的岗位或者部门。（真的相似和相同薪酬差异其实就说明了一开始这个薪酬设置的不合理，那么这就是决策的成本）

二、我的方法

任何一个岗位都应该有相应的标杆，大方的将新的岗位的薪酬情况以及所需要的能力做一个介绍和说明。让这些部门内部的人知道同样是必要的。这里说一个具体的沟通顺序和流程。

1、召集部门管理者进行开诚布公的沟通，部门的管理者特别是基层的管理者是整个部门的风向标。取得相应部门管理者的理解支持能让事情顺利进行。

2、对接于承诺，让新的部门管理者与旧的部门管理者进行沟通和磨合，毕竟很多人不舒服的地方不一定是生存的薪酬而更加看中的是晋升和工作方式。必要的差异化对待和对于一些优秀人员的承诺是对于变动后最好的强心针。

3、进行部门的人才盘点，这里要做两次盘点。一方面是对于原来的岗位上的人员盘点。主要是针对人员的个人能力、绩效对于企业认可的方面的调查，这里可以让原来的部门管理者协助。另一方面要做新部门岗位的素质与现有岗位人员的盘点。很多原有岗位突出的人员并不一定适应新岗位，同样的很多成绩平平的员工也可能调动后凸显强大的潜力。

4、然后是逐个攻克，所谓投其所好或者对症下药就是如此。既然公司希望留住更多的人才，就要对这些人的生存保障薪资，以及新岗位的技能和岗位培训、晋升逐一设计与沟通。

5、最后是公布合并消息，进行全体员工的告知。人会趋同收到整体环境的影响所做出相应的意见，而为什么提前做了怎么多事情，其实就是为了影响大部分人。

以上五步主要是关键人员的把握，以及对于原有部门管理者和现有管理者的协调。关键的配方一定是薪酬，这里的薪酬不是说薪酬结构而是正常评估下能获得的薪酬。否则不如放开一批不适合的伙伴，让彼此都相互轻松一些。

同样，合理使用承诺就是让员工获得安全感，任何一个变动都会引起不必要的恐慌。稳定恐慌就是让员工得到足够的安全，而裁员无非也就是赔偿问题，如果完全不愿意支付补偿金那么乾元的确再次爱莫能助。

三、谈一点感受

出来混都想要获得薪酬，解决薪酬问题只是解决一个岗位的基本问题。而一个部门的薪酬体系如果比较轻易容易调整，那么我想就算留不住人，再招聘也不是什么难事。

既然薪酬引起的个人生存问题和员工因为变动的安全问题已经解决，那么就说一下企业团队归属的事情。任何员工对于组织都有爱与恨两种感情同时存在，如果只是一位的将企业当成一个赚钱的场所或者赚钱的工具，那么这类人应该在这个部门不再赚钱的时候就离开了，而不至于留在现在，或者这个岗位依旧赚钱那么无论怎么劝说别人终究会离开。

部门之间的合并最容易出现的问题是部门的团队习惯问题。比较简单的方法是保证团队的基本不变，引进出色的骨干核心带领团队进；然后比较良好的办法是拆散整个团队，形成新的混合团队。但是可能市场营销会收到影响；比较保险常用的是拆散原有团队分部加入新的团队。

这些办法没有那个更好，主要还是根据岗位性质以及实际情况进行调整。人都是厌恶改变的，特别是被动的改变。是因为改变需要成本，打破别人原有的成本是比较难受的一件事情。而有些人习惯了这个团队，所以必要的薪酬+团队可以让企业增加员工的留人砝码，不管是不是合并都应当如此留人。

最后作为人力资源部门应该更多的关注员工的职业晋升发展问题，一个员工如果留下除了得到必要的薪酬还应该会得到怎么样的晋升成长，这一点说的清楚绘制好蓝图或者叫做大饼，让小伙伴们吃的下去也就是成功了。

四、说一个自己的故事

在企业里面我也处理过一次部门的合并，主要是下属独立运营的子公司撤销编制，直接合并到总部。背景介绍一下，这个子公司主要是做电销的。但是因为国家对于名单的严厉打击，以及市场当时周期震动，导致一个季度公司亏损严重。公司高层决定撤销投资，人力资源部门负责收编。

这是一个失败的案例，最终一个公司公司只收编了四个，其中一个还是文员。

教训如下。

第一、直属上司的意愿会决定了大部分团队成员的意愿。因为是独立经营，他们直属上司也就是其中的一个子公司股东最后自己继续合并其他企业，导致团队的小头目和业务人员大部分带走。

第二、减少给员工犹豫的时间，虽然前期做了一对一的沟通，同时做了总公司业务部门管理者对于子公司员工一对一的沟通，但是因为多给了一天的考虑时间。导致员工在思想动摇中，看到其他部分人离开故也选择跟随的情况。所以在公布信息的同时应该将员工召集入总部参观了解。争取对于员工对于公司的了解。（这部分可能和题目有出入，但是不同部门之间也存在不了解产生疑惑和害怕的问题）

第三、对于员工的盘点不到位，虽然提前对员工的简历和信息进行了了解，但是对于实际情况了解不充分。（子公司团队的管理者无效沟通，故管理者沟通真的很重要！！！）对编入的人员理解不深刻后期离职了三位人员。一方面是工作的落差以及不适应，另一方面也是存在了前期能力分析不到位，个人情况提前了解不清晰造成的。

第四、选择合适的部门团队以及管理者也十分重要。外来的总归有隔阂，不管他人多强大，终归领导和团队需要接纳包容。每个团队都有自己的习惯。例如，公司某业务部门每天两会，同样某业务部一个月不见影。所以结合前步，了解然后给他们挑一个能发光的地这也同样很重要。

所以今天的卡就是我根据在去年一次失败的部门合并，得出来的个人浅见欢迎各位同仁拍砖。

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年龄越大就越喜欢听更牛逼的那群人回忆年轻时候，他们讲的故事五花八门可比故事好听。道理从哪里来不重要，重要的是终于来了+++++大家过年忙么？为什么感觉大家都好闲的样子~欢迎留言。

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