两个案例说说培训需求调查

一直以来，大叔最喜欢的HR模块就是培训——激情，阳光，热血，满满正能量和成就感......

没有招聘模块的势利和刻薄。

没有绩效模块的厚黑和狡诈。

没有薪酬模块的算计和计算。

没有员工关系模块的满满套路。

没有……

哈哈，开个玩笑，实际上其它模块也有“好的一面”，培训模块也有其“坏的一面”，比如：打鸡血，忽悠，洗脑，此处省略10000字……

言归正传

关于培训模块，之前大叔写过一篇接近一万字的文章，有对操作步骤的阐述，有兴趣的伙伴可以去https://www.hrloo.com/lrz/14226608.html《你真的会年度培训规划吗——今天咱手把手教》看看。

关于培训需求，之前也有提到过。

1.什么是培训需求？ 培训需求=差距=标准-现状

有公司对个人的绩效、能力、行为要求

也有个人对自己的绩效、能力、行为要求

2.那么具体该怎么样去真正的精准识别培训需求呢，方法有许多种。

问卷调查：最好是业务部门的专家或者主管一起参与集体设计问卷；由培训部门主导，多设计封闭式问题。

一对一访谈：需要HR低姿态量化，细化，明确化的对问题刨根问底，精准识别出真正的培训需求。

数据分析：基于对信息和数据的横向，纵向对比，得出培训需求。

行为观察：基于对整体行为和局部行为的观察，得出培训需求。

3.实际上，一次培训需求调查的过程，就是一次问题分析的过程。问题永远分为四类：

培训不是万能的，一般来讲，培训只能解决知不知——应知，会不会——应会的问题；这些属于理论知识和实践技能。

至于该不该，那是流程的问题。想不想，那是选人和激励机制的问题，很难通过培训去直接改变。

这年头，鸡血越来越不好用了，鸡汤也越来越不营养了。

4.明确需求之后，为了便于制订行之有效的培训目标，培训需求的输出结果，分为以下两类：

基于绩效指标的描述

基于行为现象的描述

基于技能水平的描述实际上包含在以上两类，可以单独，也可以不写。

因为，技能最终是为了支撑业绩；而素养本身也包含了职业化技能的呈现。

5.有了精准的培训需求，那么培训目标就好写了，培训目标一般分为四个维度。

培训交期目标——时间节点，周期。

培训数量目标——参加的人数，真正能培养合格的出现率。

培训质量目标——到底技能水平提高到具体什么程度，行为改变到什么样的具体现象呈现，问题解决达成具体什么样的结果。

培训成本目标——短期成本，长期成本；直接花费，间接花费；精力，物力，财力，士气......

譬如下面这种描述方式：

理论讲完了，我们今天的重点就是聊聊一对一访谈法，用两个实际的培训需求访谈案例，展示给各位伙伴，希望能给大家带来一些参考。

场景一：工程技术部门的培训需求调查

HR问，部门负责人回答。

问：请问，您觉得咱们现在的部门员工需要进行哪些方面的培训？

答：需要进行项目管理的培训。

（部分HR伙伴到这里就已经结束了，然后兴高采烈的得出了培训需求是项目管理培训）

问：您为什么觉得他们需要进行项目管理的培训呢？

答：因为他们项目管理能力不足。

（HR伙伴一看，这TM不是废话吗，当然是能力不足才需要培训啊，说了等于没说。别急，继续往下看。）

问：您觉得他们在项目管理的所有环节做的都不好，还是在哪些环节做的不好呢？导致的具体不良结果是什么呢？

答：其他的还好，主要是计划环节做的不好，导致产品开发进度延期。

（这里用5W2H法开始锁定问题发生的场合和范围）

问：产品开发进度延期，是多大比例的延期，延期的天数大概是多少呢？

答：大部分都会或多或少不同程度的延期，大概70%左右吧；至于延期的天数，这个不好说，差异很大。

问：延期的天数一般在多少天呢，过去一段时间，最长的延期了多久，最短又是多久？

答：最长的，那就长了，当然也不光是计划环节出问题导致的，光计划影响的，大概在一个礼拜到一个月之间吧。

问：也就是说，由于工程师项目管理中计划能力不足，导致70%左右的项目会在这个点上延期一周到一个月之间，对吧。

答：差不多是的。

（对于不确定的数值，要问出平均程度值，否则，培训目标很难设定。）

问：OK，请问，在计划环节做的不好，是所有人都这样，还是哪些人？

答：除了个别资深的工程师，其他工程师都在这方面做的不好。

问：请问，咱们部门一共有多少工程师，又有多少资深的工程师呢？

答：一共13个，资深的有2个。

（这里用5W2H法开始锁定问题涉及的人员和程度）

问：请问，那些计划环节做不好的工程师，您觉得他们做不好的主要原因是什么呢？

答：主要是缺少预见性，经常会出现临时异常，计划无法协调的情况，就是因为没有提前考虑到异常，比如，我们外发一个部件，理论上供应商需要3天完成，但实际上，一般都会拖上一个礼拜，但是工程师总是在计划上就写3天，出点异常，马上就不行了。

（这里用5WHY的方法，刨根问底，逐渐挖掘原因。）

问：您觉得在所有的专案中，出现这种情况的比例大概占多少？

答：这些普通的工程师，几乎所有的专案都或多或少会出现这种情况。

（继续5W2H中的HOW  MUCH）

问：您觉得出现这种情况的原因，从工程师的角度来看，到底是什么原因导致的呢？

答：他们缺少预见性，也特别容易被供应商忽悠，不知道去跟紧供应商。以为供应商说3天，就是3天，太嫩了，等到供应商拖延的时候，肯定不会主动跟他们讲，他们呢，也不主动去问，等到问的时候，黄花菜都凉了。供应商两手一摊，各种理由，反正就是不能按时送货。这些人就没办法了，但是我们的项目进度就受影响了。

（继续5WHY）

问：您觉得，他们出现这种预见性的问题，是因为主观上不愿意去思考，还是因为信息不全导致的，还是因为前两个都满足了，但是他们不能有效的去统筹思考，做好计划呢？

答：他们信息还是能获得的，但是其他两种情况都有。

（培训需求调查用封闭式问题代替开放式问题，能获得更有效的答案。）

问：其他两种情况，分别占的比例大概是多少呢？

答：不愿意去思考占了大概1/3吧，计划能力不足占了大多数，2/3的样子。

（继续5W2H的HOW  MUCH）

问：您觉得他们为什么不愿意主动去跟进供应商呢？是害怕，还是没这个概念，还是压根不知道怎么跟进？

答：这个其实还是个主动意识的问题。

问：您觉得他们自己有意识到这个问题吗？他们自己想预防这个问题吗？

答：他们自己已经意识到了，但是还是很难改变。

问：为什么很难改变呢，他们做了什么努力，结果是什么样的呢。

答：之前开会也跟他们多次讲了，就拿前不久的一个项目来说就是很明显的，他们也能意识到问题的严重性，但就是一到事情来了，就不知道怎么去管控供应商了，蒙了。

问：好的，谢谢您，张副理，今天也耽误了您不少时间，再次感谢您今天提供了这么多有用的信息，以后继续向您请教。

实际上，这个培训需求到此，只能说告一段落，还没完全结束。真的要再去确定，还需要和当事人工程师们去调查，再和主管说的互相印证，如果想更稳妥，可以去调查一下跨部门经常配合的人再做一个三方验证。这样，才是最靠谱的培训需求调查结果。

基于上面的访谈信息，我们可以得出。

输出培训需求范围：

解决11名普通产品工程师由于计划统筹能力和供应商跟进管控能力不足而导致的70%左右的项目进度延期一周至一个月的问题。

具体的培训目标——留给各位HR伙伴，根据上面的公式和范本表单，可以自己尝试练习下，留在评论区也行，私下讨论也可以。

场景二：关于团队凝聚力的培训需求调查

大叔问，HR学员回答

问：你们公司老板为什么要做团队凝聚力培训？

答：老板觉得公司员工缺乏凝聚力。

问：老板为什么觉得员工缺乏凝聚力呢？他觉得有凝聚力应该是什么样的？现在又是什么样的？

答：老板就是觉得大家没有之前表现好了，公司氛围也没之前那么和谐了啊，他觉得大家应该像以前一样和谐。

（这里用5WHY法刨根问底。）

问：能举一些具体的例子吗，到底是老板看到了什么现象，让他觉得没有之前好了，没有之前和谐了。

答：哦，是这样的，老板前两天找到我，跟我说公司现在氛围变了。第一个是“之前在开会的时候，遇到问题，大家都不互相推卸责任，各自提各自的问题，找解决方案；现在呢，大家互相推诿扯皮”。第二个是“以前公司里有些事情并没有严格规定该谁去做，一些三不管地带，只要有的事情，大家看见这事了，看见的人就会主动的做好，不需要特意去安排才去做；可是现在呢，每个人都是各自只管做自己的事情，只要规定里没写，就算碰见了事情，也都不去管”。第三个是“部门之间之前借调人力去帮忙，大家互相都很配合，只要能抽出人，都会主动支援；现在呢，部门主管不愿意调人，被调动的人也不乐意过去支援”。

（这里用5W2H中的WHAT，HOW ，WHO，WHERE）

问：嗯，还有其他情况吗？

答：没有了，老板就跟我说了这三种情况。

（再次确认问题现象。）

问：建议你回去后，可以跟老板沟通确认下，看他还有没有其他的说法。

答：好的。

问：关于你上面说的那三种情况，有几个事情要和你确认下。

答：您说。

（下面开始继续精准定位5W2H的WHO和HOW MUCH等要素了。）

问：开会的时候，大家都推诿，这个大家指的群体是哪些人？干部，普通员工，还是所有人？

答：干部，就是公司的中层管理者。

问：是所有的中层管理者都这样吗？还是多少比例的？

答：是所有的。

问：这种情况出现多久了，是一直都这样，还是从什么时候开始的？

答：之前不是这样的，也没有一个非常明确的时间界限。

问：没关系，大概什么时候，你有印象的。

答：我感觉，大概是一年前吧。

问：三不管的事情，跟刚才一样的思路，涉及的人员比例是多少？

答：额，这个几乎也是全部人员了，现在。

问：部门之间借调人力去帮忙，有多少比例的部门主管不愿意配合？被调动的人有多少比例不愿意去配合？

答：这个，大概有80%吧。

问：主管和普通人员一起吗？

答：是的，都差不多，都是80%左右的比例。

（下面开始做培训需求的输出了。）

问：所以，你现在明白你的培训需求是什么了吗？

答：不是很清楚。

问：首先，这次培训谁觉得做的好，才是真正的好？

答：老板提的要求，当然是老板觉得好，才是好。

问：老板的要求具体又是什么呢？问题是什么呢？

答：……

问：其实老板的要求就是三点，第一个……，第二个……，第三个……，就这么简单。

答：是的哦，我明白了，谢谢老师。

输出培训需求范围：

解决公司存在的上述三类不良现象。一是所有中层管理者在会议上推诿的问题；二是所有人员不去主动做职责以外的事情的问题；三是公司80%的人员不愿意配合调动的问题。

深层分析下去，会发现这些问题基本上都是属于想不想的问题，都不是仅仅靠培训能解决的，所以这个培训需求是伪需求。如果老板一味的要求必须要靠培训去全部解决这些问题，那HR就只能套着培训的壳子，以培训作为引子，实际上还需配套必要的流程优化和激励机制的优化来实现。关键的时候，可能还需涉及用人的调整；否则，是没办法真正解决这些问题的。

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