华丽转身，HR如何胜任项目经理~

作者 Miss一点儿李... 更新于：2017-09-05 18:40 58777

内容来自 2017-09-06 打卡话题

　　我们公司是一个稍具规模的上市公司，对于人力资源管理非常重视。之前公司为了提升人力资源管理水平，与咨询公司合作过相关项目，但由于一些人事流动等原因没有推行到最后。我目前刚被招进来时间不久，担任人力资源部门的经理一职。最近，上级领导要求我重启之前的项目型工作，在全公司里推行，由于我之前的工作经历从事部门内部工作比较多，跨部门工作也只是一对一的沟通协调，如今对于项目型工作确实没有经验，不知道应该如何做好一个项目负责人的工作。
　　请教各位牛人，一般企业都会做哪些人力资源管理项目？那么，不同的项目会有不同的能力要求么？如何才能更好地在企业推行人力资源项目呢？

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看到今天的题目，自己有些想笑，之前我们曾讨论过用产品经理的思路去做HR工作，今天又提出了用项目经理的思路去管理人力资源项目。HR啊HR啊，什么时候我们才能在其他职位上勇敢地提出“用HR经理的思维去工作？”，似乎仅有的可能提到的也只是招聘理论中讲到“面试前，对非人力资源经理进行人力资源培训”，是不是有点点伤心。不过，这算什么，HR们都是打不死的小强，终有一天，我们可以强大到。。。唉！自己都吹不下去了，还是聊回正题吧。

项目经理，无论何种项目，都是对项目整体进行把控管理的角色，所以从项目推进角度讲，一定离不开的就是5W2H理论。不过在讨论前，还是先认真梳理一下，项目经理是怎么思考的？一般项目管理由“项目启动（准备阶段）-项目计划（调研阶段）-项目实施与监控（执行阶段）-项目收尾（反馈总结阶段）”这四个大的结构组成。每个阶段的详细工作，由项目组成员共同讨论决定。那么人力资源项目究竟从哪方面启动呢？

一、准备阶段

华丽转身，HR如何胜任项目经理~

1、项目小组成立。无论何种项目，作为项目管理者，首先要明确究竟有哪些资源可以随时调动，正所谓“巧妇难为无米之炊”，再好的项目得不到资源支持，项目管理者一人空想，累死在一线也难得到最终的结果，项目终将面临流产的风险。所以，项目小组一定要优先成立。依据题主的观点，上级领导似乎特别在意人力资源管理项目，但作为新人只能从旧人手中接过指挥棒，那么有可能的话先从旧人或相关人员那里了解项目的基本情况，包括与咨询公司互动，了解项目的进展情况。然后在原有项目的基础上，分析此项目会涉及到的部门有哪些，具体需要跨部门配合的工作是什么，预计会在什么样的时间提供支持。这些详细的方案，咨询公司会制作出流程，参考执行便可。但要资源！要资源！要资源！虽然我不喜欢总强调，但为了自己将来不被埋，这里一定争取尽可能多的资源，所以项目小组一定要包括可能涉及到的所有部门，而项目小组的组长最好由上级领导亲自挂帅（假如题主可以争取到），因为将来有可能会出于对领导的尊重或“站队”问题，一切疑难杂症还是需要提前摆平的。

2、项目预算经费。还是那个观点，有人有钱好办事。即使项目得到老板的一万个支持，不如换作老板直接交到手中的一万元毛爷爷（虽然这个项目显然不是这个量极）。不要讲什么谈钱伤感情，没钱到最后伤得不仅是感情，还有题主的工作评价。

3、项目周期。一般项目在准备时，如果企业有明显的淡旺记，请尽量避开旺季时启动，不然假如请销售部门配合，人家早已忙到四脚朝天，这不是招人恨的节奏吗？

二、调研阶段

大家会不会产生这样的疑问“在准备阶段不就应该调研吗？准备工作都做完了再调研，会不会本末倒置了？”这里所说的调研，是从项目计划的实施本身出发，比如工作结构分解、资源成本工期的精细预估、进度风险预案、项目落地计划等等细节问题提出的调研。毕竟调动全公司的资源做一个项目，需要让配合者明白怎样配合才算符合要求，让老板知道他的毛爷爷在哪个阶段会有较大数额支出，至少保证财务可做出提前准备量，而不会在老板同意时，财务老大眉头一皱“现在账上没有这么多钱，暂时付不了”，这个丑恶的嘴脸有没有觉得瞬间浮上心头，没办法老板说了也不好使。

三、执行阶段

这个阶段是最考验人的时候。虽说我们用了两个阶段来作铺垫，但毕竟我们是通过人来做事，而人又是最难搞得一环。这个时候就需要发挥项目小组的重要作用，开会不是解决不了问题，而只有无休止讨论的会议才会令人作呕。作为项目主要推进者，每个阶段需要达成的目标必须有清晰的量化指标，无论企业内部还是合作公司，每周至少一次沟通会，说明项目进度，存在的问题及解决方案。

这时大家终于知道为什么要上级领导或老板来做项目主要负责人的用意了吧。记得之前讨论过的题目《开会解决不了真问题》有时间大家可再次与我讨论。而在这个时刻，除了主要负责人的重要作用外，我们还要做好充分的准备，主要负责人不到场时如何正常沟通保证进度。所以才说“真正的挑战才刚刚开始”。

1）刚正不阿+能屈能伸。做事有原则固然是好的，但有原则不代表有结果。所以原则一定是为结果服务的，有些时候硬碰硬不仅不会为解决问题提供帮助，还会为自己今后的工作埋下不知的隐患。所以在沟通会前，尽量分析每个部门参与者的性格与工作特点。与自己相似的，要数据给数据，要理论给理论，照做就好。与自己最不同的，那就要发挥私下的功力了。如果自知自己搞不定，可以调用自己的下级，或对方部门的下级，人嘛都有弱点，就看你想不想知道。2）目标导向。在这里我突然感觉到像是重新做一次绩效改革般，确定项目基线与变更、反馈机制，目标明确但一定要保证底线，提前与大家沟通决策，一旦触碰将会面临怎么的处理。而且一定要沟通好大家的思想，至少步调一致。之前我就遇到过一次这样的问题，开发一个新项目，内部经过千锤百炼早已无碍，谁成想外部沟通出了问题。进度被一拖再拖，交付时早已超过约定期近一个月。

3）变更与备份。虽说开弓没有回头箭，但所有的项目都不会一帆风顺。对于存在人员风险的情况至少要提前选好候选，而最不利的情况是外部公司出差错。这时如果自己无法正常处理，则一定要派出更合适的对接人，毕竟项目进度和结果才是最重要的。

四、反馈与总结阶段