对症下药方能“药到病除”

作者黄林（子姝）更新于：2017-07-27 15:36 66288

内容来自 2017-07-31 打卡话题

　　我们公司是一家技术型企业，因为公司规模扩大，技术部门一分为二，原先的部门主管A由于技术出色被总经理提拔为新成立的技术二部经理。可是，观察了一段时间之后，我们发现A的管理能力较弱，还是保留着以前技术骨干的思维，只关注本部门的业绩结果，对过程管控、团队建设这些方面都不在意。很多员工私下抱怨觉得现在像一个流水线上的工人，没有以前那种部门的轻松氛围。我们将这些问题反馈给总经理，总经理认为管理需要时间，而且外部招聘同行经理级的人员费用也高，让我们人力资源部门想办法。
　　请问各位大神，面对不能胜任管理岗位的业务能手，HR应该如何解决呢？

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案例中的问题我们先来梳理：

提拔原因：公司规模扩大，技术部拆分，技术出色的A从主管被提升为经理。

存在问题：A管理能力弱，技术思维强，只关注业绩，不关心过程管控，团队建设。

各方面想法：

员工：员工抱怨不断，部门氛围压抑

老板：管理能力培养需要时间，外部招聘成本高。

人力资源：找办法面对不能胜任管理岗位的业务能手。

那么，人力资源部该怎么做呢？以下四步供大家参考

建立岗位素质模型，找到差距，再对症下药

一个技术经理，基本的岗位职责有哪些呢？我们必须先要梳理清楚岗位职责和任职要求。

技术经理的岗位要求（列举三个基本职责）

负责技术团队建设和管理；

负责项目的开发实施工作；

指导团队成员的日常开发工作，解决技术问题。

在了解清楚了岗位职责后，我们来构建岗位素质模型（简单阐述，不再细说）

核心能力：

*团队管理

*战略管理

*分析决策

*激励下属

*自我管理

核心素质：

*成就需要

*决策能力

*全局观念

*组织能力

*影响力

*判断能力

*沟通能力

*团队协作能力

这些都确定了之后，接下来，就一条条对比，找出A的薄弱项，有的放矢，针对问题寻找办法。

转岗培训是最直接的方式

A从主管升为经理，按理来说，职务的变迁，公司需要安排转岗培训。在转岗培训的实施过程中，分以下四步走。

第一，根据技术经理岗位的要求和A目前所欠缺的能力确定培训内容，俗话说，要什么培训什么，缺什么补什么，对症下药，方能“药到病除”。

第二，根据确定的培训内容和A的接受程度，工作环境等确定培训方式。是需要外出接受专业培训还是公司内部安排相关培训，是采用一对一的指导培训还是和其他员工一起小班制学习。。。

第三，实施培训，转岗培训相比其他类型的培训，更偏向于实操，要以新岗位需要的能力，素质等为基础，以能快速胜任新岗位为目标，进行实战性培训。

第四，培训效果评估监督。培训结束后，要对A培训的内容做进一步的巩固，要确保培训的效果能达到并转化为工作成果。培训效果评估通常划分为四个层级。

第一反应层面，即学员对培训效果的整体主观感受，可通过调查问卷，访谈法，观察法来进行。

第二知识层面，即了解学员理解掌握的知识，技能，可通过测试，现场模拟，座谈会等方法来进行。

第三，行为层面，了解学员经过培训后工作行为是否有所改变，并分析这些改变与培训的关联性，绩效考核是非常实用的考核方式。

第四，结果层面，了解学员的绩效改进情况，通过绩效考核结果的分析，判断培训的实际效果。

老带新辅导

A从以技术为主的岗位晋升为要带团队搞管理的经理岗，要突破以前的工作思维，转变以前的工作方式，这中间有个磨合适应期很正常。

如果想A能更快的做好经理岗位，公司可安排一位管理经验的副总做A的导师，负责全程跟进监督A的工作，在A工作中遇到疑惑时及时解答，在工作需要改进时及时纠正，这是使A能快速成长的一种有效方法。必要时，将A的培养作为副总的工作考核指标，这样效果会更好。

做好岗位备选

管理岗位的空缺填补本身就非易事，我们在给A做培训时，也要做好两手准备。万一经过各种培训，A还是不能胜任新岗位时，我们需要及时找来替补人。有的人天生就喜搞技术不擅长做管理，如果经过一系列努力，发现A属于这类人，那么尽量还是让A继续做技术钻研去。

以前公司有个技术大牛，在业内都小有名气，在公司干了两年后，论资历论能力论团队契合度，他都可以做技术部一把人，但该同事明确拒绝了公司的晋升计划，因为他知道自己的特长不在管理，硬生生的坐在经理位子上，对自己对公司都没有益处。

如果A确实不适合经理岗，我们就要狠下心来来做人员替换。那么，提前做好该岗位的人才储备就非常重要了。

一种是内部培养。对公司人才进行全面盘点，识别出未来优秀的管理人才，通过继任者计划或者在岗培训等形式，培养优秀接班人。

另二种是直接外部引进。可通过中高端的招聘渠道网罗人才，吸引到团队中，可先安排副职岗位或其他空缺岗位，有需要时及时替补上，暂时没需要就好好培养。

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