说起无领导小组面试,我与它第一次结缘于大学时期。那时的我,怀着满满的期待开始了大学生涯。记得开学没过多久,学校的社团就在新生校区摆摊发传单,吸引更多的干事和会员的加入。
当时,第一次参加社团干事的面试,也可谓是人生中的第一场面试,就是就业协会组织的“群面”。就业协会是学校的一个大社团,报名干事的学生很多,尤记得当时我是第二天下午组的,面试等待时发现有九个人和我同一时间面同一个岗位,当时还特别纳闷,这么多人一起怎么面啊,难道有九个考官每人面一个么?
后来,被亲切的师姐带来一个大会议室,听完她讲的面试须知,才缓过神来,原来这是一场群面,十个人讨论一道题目,大家各抒己见,自由发挥,没有面试官在场。也许是带着股初生牛犊不怕虎的劲,也许是本身就爱说话喜交流,整个讨论过程中,我属于思维活跃,发言次数就多的同学,最后如愿以偿的被录取了。
再到后来,毕业之后,第一次独立操作了公司管理培训生的招聘项目。当时,在经理的建议下,我们小范围内采用了无领导小组讨论的面试方法。
现和大家说说那次无领导小组讨论的整个流程吧(因时间比较久了,细节的东西很多都不记得了)。
一,负责管培生培养项目的副总和HR经理一起,出了一套面试讨论题目,内容是和毕业生稳定性有关系。
二,我负责安排面试人员,将人员分组,通知面试时间。
三,准备面试,包括录像机的调试安装,面试前的宣传指导语,面试时间的把控和提醒等。四,整个面试过程持续一小时,我在旁边负责做重点记录。
五,面试结束后,将录像内容交给面试官小组,由他们根据面试人员的发言进行打分。
六,汇总打分结果,进行排序,根据名次定出最终人选。
工作几年之后,回看当年的无领导小组讨论项目,发现有些地方可以做的更好。当时的流程中规中矩,看不出什么大问题,但只抓住了无领导小组讨论的“形”,没有抓住根本,导致最后招来的人用的不顺心。那么,无领导小组讨论,该怎么做,才能起到事半功倍的效果呢?
1,题目设计多花心思
很多公司在实行无领导小组讨论时,题目是随便出个,根本不去搞清出题的意图在哪?题目考察的应聘者的素质是什么?之前刚写过一篇文章,里面提到的冰山模型六大层次,知识、技能、价值观、自我认知、个性品质、内驱力。这些冰山以上部分和以下部分,开始只能通过招聘来考察。
于是,无领导讨论的题目就必须要发挥出应有的价值。题目内容要根据求职者的类型和考察的重点来编制。
比如,针对毕业生的校园招聘,题目可以出和学业、社团相关的情景案例;
针对基层销售人员,可以出和日常销售场景、客户沟通方面的情景案例;
针对中高层管理者,最好是和日常管理工作相关的实操案例。
题目的形式需根据岗位要求和考察的素质来定。
比如,两难性问题侧重考察分析能力、语言表达能力以及说服力等;
资源争夺问题侧重考察语言表达能力、概括或总结能力,发言的积极性和反应的灵敏性;
排序问题考察侧重考察分析问题实质,抓住问题本质方面的能力;
开放式问题侧重考察思考问题的方向是否全面、有针对性,思路是否清晰、是否有新的观点和见解等,每类问题的考察点各不相同,切忌盲目选择题目。
2,讨论流程清晰规范
公务员招考中,无领导小组讨论是一个常用的考察方式,在整个流程这块他们做的非常规范。我们企业也可拿来借鉴运用。详细的流程大概分为五个步骤,个人陈述-自由讨论-总结陈述-考生退场-计分审核。
具体讨论过程一般分为三个阶段:
第一阶段,考生了解试题,独立思考,列出发言提纲,一般为5分钟左右;
第二阶段,考生轮流发言,阐述自己的观点;
第三阶段,考生们交叉自由讨论,或继续阐明自己的观点,或对别人的观点提出不同的意见,并最终得出小组的一致意见。
3,关注细节,做到事半功倍
在组织无领导小组讨论时,有一些细节和注意事项大家必须要了解。
比如,题目的设计要结合岗位实际,不能随意编制;面试官的培训必不可少,让他们能尽量做到客观公正的对待每个求职者的表现;评分标准明确具体,每个考察要点都有详细的介绍和分数等级划分,只有这些做到了,才能降低面试中的人为偏差,选出真正合适之人。
在如今面试经验随处可见,随手一搜教面试方法一大堆的互联网时代,对于HR来说,该如何区分出面试时,求职者的表现是真实本我,还是披着一层“皇帝的新衣”呢?
1、HR自身要有识人之术
看起来,组织无领导小组面试不是一件难事,但如果HR在设计题目,编制评分标准,对求职者面试评价这几块专业度不够,很难做到区分出求职者在小组讨论中的表现是真实的,还是后天培训掌握技巧的。
2、无领导小组讨论和其他面试方法混搭运用
谈到整个面试过程,个人不建议一个岗位安排几轮面试。但我们要知道,任何面试方法只是辅助性工具,不能值得完全依赖。有些公司可能为了图省事,也有可能非常相信无领导小组讨论的面试方法,只通过一次小组讨论,就淘汰90%的求职者。
但实际情况是,有些在小组讨论中表现优异的可能是掌握了面试技巧,有些表现不尽如意的可能是不适应群面方法。不论哪一种,我们HR要做的,就是不能放过任何可能是可塑之才的求职者。所以,当在做小组评价打分时,发现有任何可疑的模范痕迹,有疑惑之处,我们都应该重新再约见求职者,通过进一步的压力面试也好、结构化面试也罢,对求职者做个全新的更深层次的考察。
3、找准岗位需求,寻找与岗位的素质模型最匹配的
在小组讨论中,我们常根据求职者的表现定位为五种角色:
领导者:他们通常最先发表意见,主导会议的进程。引领整个讨论进行、不断进行总结和升华、不断地推进讨论实质性进展的人。
时间掌控者:负责根据面试总时间安排小组讨论节奏,提示小组时间的人。
组织协调者:负责调动团队气氛、调和大家的意见、调配发言权的人。
总结记录者:负责记录小组讨论结果,代表小组进行汇报总结的人。
旁观者:他们基本会游离在讨论之外。但这类人不多,很少碰到。
每一个角色都对应着不同的素质能力,我们需要结合岗位的具体要求来选拔。比如看中求职者的沟通协调能力,显然组织协调者的角色更适合。套用一句老话“在小组讨论中,我们并非要选发言最多,表现最好的人,而是选择最合适的人”。
个人坚持的看法是,要么就不用小组讨论的方法,要用就要想尽办法挖掘到内在的真正考核价值。
10楼 杜老
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