拆解产品流程，探索招聘的思维转变

作者 Farmer仲丹更新于：2017-07-16 20:56 60501

内容来自 2017-07-19 打卡话题

　　最近在外面听课，关于人力资源工作如何与互联网模式相结合。老师在课堂上讲到了一个产品经理的思维模式做企业人才招聘，前几年也有听过类似的课程，比如"用营销人员的思维模式做招聘"等等。
　　听完之后感觉好像很厉害，但是实际运用时好像又一知半解，最后还是回到和以前一样的工作状态。
　　想问一下各位牛人，这些营销思维、产品思维和传统招聘方式有哪些区别呢？我们应该如何运用这些新型观点做好招聘工作呢？

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其实我们一直在说，懂业务的HR才能更好的为企业创造价值。营销思维是将这种思想和方法应用到企业内部组织之间的服务与支持上，将兄弟部门、联系单位或管理者看作是客户，围绕对应部门或人员需求，提供优质的服务，不断提高满意度。产品思维应该就是将产品生产与销售过程和标准化要求，再现到职能部门的某项业务中，将工作流程化、标准化，提高工作的思维和提升工作质量和效率。今天的话题是产品思维与招聘工作的提升，那么我们就来具体看看，二者是否能够对应起来，能否有效的用产品思维玩转招聘工作？

1、直接来分析对应关系，要直观不要绕弯子，直接看图。

第一、产品生产销售过程。

拆解产品流程，探索招聘的思维转变

订单：站在公司角度，火车跑的快，全靠车头带。市场是龙头，一切经营活动都是从市场需求开始的。所以产品的第一个节点是接到产品订单。

产品设计：第二个节点是根据订单和客户需求，对产品进行深化设计，比如产品的性能、材料、外形、硬度、耐热性能等等，对产品进行全方面的定位和具体化。

模具设计与制造：产品设计完成之后，要将产品做出来还有一个重要环节，就是设计与制造模具。什么是模具，非制造业的小伙伴可能没有概念，模具就是将原材料转化成产品的道具。比如将塑料粒子融化后倒入球体内，凝聚后就会成为一个球。

产品试验：产品是否符合设计标准，需要对产品的各个方面进行检验。

成品生产：当试验成功后，就可以此次来生产出合格的产品。

销售：将合格产品销售到给客户。

售后服务：产品销售后的跟踪服务。

第二、招聘的工作流程。

拆解产品流程，探索招聘的思维转变

人才需求：用人部门提出用人需求，人力资源部启动招聘工作。

人才画像：人力资源部根据人才需求的信息，绘制人才画像，将人才的特征具体呈现出来，双方达成一致。

胜任力模型：根据人才画像，制作胜任力模型，用来度量人才的标准。

人才测评：对候选人进行各种测试，笔试、面试进行综合评价。

录用决策：通过测评，找到符合条件的候选人。

录用至用人部门：人员入职报到，分配给用人部门。

培训与试用期考核：新人入职到部门后，给予一定辅导，跟踪新员工工作适应情况，组织用人部门进行试用期考核。考核合格后转正。

2、产品流程与招聘流程对应关系分析及工作上的改进点。

第一部分对产品流程和招聘流程分别分析后，现在我们来看看能否将二者的流程进行关联和套入，并且找找这些做，能够给招聘工作带来改进。

NO.1产品订单与人才需求。

招聘工作中的第一步，人力资源部接到用人需求，其实就相当于公司接到了产品的订单。这是招聘工作的开始，也是招聘存在的意义，有没有“生意”。作为招聘HR来说，这个时候就要建立客户意识，保证招人的质量和速度，尽最大努力让用人部门满意。

工作改进建议：客户意识，让HR重视用人部门的需求，提高服务意识，做好扎实的工作铺垫。

NO.2产品设计与人物画像。

在接到用人需求后，人资部要根据需求的具体信息，进行人物画像。是需要张飞、还是关羽、还是诸葛亮，都要有一个具体清晰的特征。在绘制人物画像的过程中要与用人部门畅快的沟通，保证标准一致。这与工业产品的设计环节不谋而合。

工作改进建议：人物画像不是人资闭门造车，一定要按照客户的要求，统一人才的任职具体资格和标准，这与才能保证最后给他面试的人是在可选范围的，也是提高选人效率的重要一步。

NO.3模具与胜任力模型。

产品的模具决定的产品的大小、形状结构等。人才的胜任力模型则是选人的具体标准，将候选人的各个条件与胜任力要求一一进行对比，检验人才的匹配度。

工作改进建议：建立好标准，精确定位，缩小范围，提高招聘效率和精准度。胜任力模型包括所需的专业技能、经历、潜力等等，再次就不赘述。

NO.4产品试验与人才测评。

产品是否能够满足客户需求，需要进行试验。同样，候选人是否就是用人部门要找的人，我们要根据画像和模型，通过一定的手段进行测评。根据测评结果来判断人才的匹配程度。

工作改进建议：人才测评就如产品试验一般，决定着人才的质量。应该从多个角度，不同方面，采取足够的办法来检验人才是否达到招聘要求。

NO.5录用决策与成品生产。

经过笔试、面试等考察之后，在更小的范围的候选人中，找出最合适的、匹配度最高的候选人，就是生产了达标的产品。

工作改进建议：录用决策一定是在测评数据足够客观、全面的基础上做出的，代表着候选人在各个方面都达到了要求。

NO.6新人入职报到与销售。

在录用决策之后，人资通知合适的候选报到并分配到用人单位，用人单位接收新员工。用销售的角度理解，就是人资成功的卖出了产品，用人部门作为客户购买了产品。

工作改进建议：新人入职代表的招聘流程的基本结束，招聘部门做成了一单生意，获得了一笔业绩，这个时候应该有成就感。

NO.7新员工跟踪辅导考核与售后服务。

新人到用人部门报道后，工作并没有结束。用售后服务的思维来理解，新人的适应期，要进行跟踪辅导，给予必要的培训支持。在试用期内，组织做好对新人的考核，考核合格后方可转正。这些都是人资部做好售后服务的要求。

工作改进建议：招聘工作不应停止在新人入职。还要为新人适应做好充分的辅导工作，同时，还要配合用人部门对新人进行试用期间的考核，做好磨合期的必要工作，才是真正的全流程服务。

用什么样的思维，往往机会产生什么样的结果。用产品的思维做招聘，对于行成标准化、流程化的工作制度，提供全面、高质量的服务，更精准的找到人才、服务部门具有建设性的意义。

作者简介：快乐farmer,本名仲丹，管理学研究生毕业，研究方向为产业经济与就业结构。10年人力资源从业经验，先后在制造业、电子行业担任人资部门负责人，现任某集团公司总部HRM。擅长组织设计、绩效与激励、人才建设、劳资关系管理等。并且对于新人职业化修炼，有实践性的心得。简单实用主义。欢迎“订阅”与交流！

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全部评论(29) 我参与的评论

28楼听雪楼

虽然是2年前的文章了，但是还是想给仲丹老师一些反馈：仲老师文章中描述的其实是产品生产流程，招聘本质是一项服务，服务是无形的产品，那么它的流程跟实体的产品生产过程应该不会相差太多。而题干中的产品化思维，应该是指互联网的产品思维，在这种思维模式下，要求我们把工作中的事项做成产品或项目，考虑如何不断满足用户需求，在满足需求的过程中又如何不断迭代改进，创造更多用户价值。一句话：产品生产标准化过程不等于产品化思维。所以这篇文章有点偏了。

2019-12-03 15:27:07 回复赞(1)