开会解决不了真问题

作者 Miss一点儿李... 2017-07-06 21:15 71463

内容来自 2017-07-10 打卡话题

　　我们公司是一家一百多人的制造型企业，我是公司综合办公室的人事企管岗位，直接上级为综合办公室主任。
　　每个季度公司都会召开部门经营会议，以前的流程都是总经理先说一下季度完成数据和目标，然后让大家总结问题，导致的结果就是所有的管理层都在相互推诿问题，结果就是一团糟，总经理也不方便在会上重点批评谁。所以这次半年经营会议，总经理希望由我们来组织引导会议，改善以前的光开会不解决问题的情况。
　　请问各位牛人，对于相互推诿责任的管理层，如何组织有价值的经营会议呢？

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好熟悉的开会场景，我之前帮着制造行业做咨询，每月例会就是案例中描写的样子。不过，因为老板太忙，并不是每次都参加，所以月例会就变成了吵架大会。其中最厉害的当属质量部经理，一位40岁的大姐，娇滴滴的外表下，隐藏着霸气总裁加矫情劲儿，例任总经理都拿她没辙。不过，没多久她就被调离了质量部，到采购部做了供应商质量经理。这一下更不得了了，每每供应商发来样品，她看都不看就丢给质检人员，例会上生产部门反馈供应商配件质量问题，依旧如初，供应商配件的质量问题，她又推诿给了质量部，原因是公司质量部抽检不严格。直到老板亲自参加例会，老板怒斥到“你总没错，眼睛永远只盯着别人”。最终，因工作业绩太差，直接被老板fire掉。听说离开时还哭哭啼啼地找过老板几次，老板都闭门谢客。说来也怪，招来这样的人，HR应该当初也是被蒙蔽双眼了吧。

所以再说回话题上，如何让运营会更有效，我个人觉得以下几个因素缺一不可：

1、 霸道总裁

一般运营会上，都是各个部门的大佬，谁不希望多争取资源多表现成绩。可运营会（我个人参加过的，除了年底的会议比较欢快外）就是深挖问题想办法的会议，没有问题聚齐大佬，资源是多大的浪费。但开会时，大佬们也会不顾形象的吵闹，毕竟“会哭的孩子有奶吃”嘛。此时，就要显示出老板的判断水平，如何在纷杂的环境中找出问题的根源并精准定位责任，是老板的一项基本功。虽说大佬们可以看作是老板的智囊团，但也有“三个臭皮匠赛过一个诸葛亮”，而有三顾茅庐的刘备却只有一个。如何看待问题的细节不重要，重要的在于老板明确公司的整体方向不能出问题，任何一个影响全局的推脱，都需要做到“零容忍”。老板常说得一句话是“我只对事不对人”正是出于此。

2、 圆滑助理

这里的圆滑不是通常意义上的圆滑，即把事情糊弄过去就OVER。而助理也不是一般的助理，而是参与老板决策的总助或董助。他们从全局上深知老板的思路，又从细节上对了解各部门工作的进展及问题，能公正周全的对影响做出客观分析。而在运营会上，可恰当地让老板平自怒火，又能清楚地为大佬们解释，可谓是“老板肚里的蛔虫”。

3、 和事佬行政

人嘛，脾气上来了，六亲不认也是有的，而特别是对于钻研技术与老板白手起家的老炮儿们，老板发火我火气更旺，不信咱拉出去干一架。可老板为什么有现在的身份，还不是说“早已过了血拼”的阶段了嘛。所以做行政的知心大姐或贴心小妹可隆重登场。人在气头儿往往会冲动，不能因为冲动而做了不该做的事，所以及时劝慰，也成重要因素。

讲完人的因素，再来讲讲规矩。无论什么类型的会议，最终的目的都是围绕企业发展的某个重点，比如盈利、提高知名度。转变一下思路，不是绩效工具都仅用来做绩效，个人认为由MBO及BSC演变出的会议计划，估计也对案例有一定的作用。具体操作如下：

开会解决不了真问题

一、将年度运营计划分配到各月（案例中是按季度）；

二、各部门负责从部门指责中按各月运营计划提出相应的计划指标；

三、月例会中对照计划看结果；

四、未达成指标的部门经理提出警告1次，并要求召开部门会议分析未达成原因，将书面报告邮件抄送各部门领导；

五、第2次仍无法达成目标的部门经理调整为普通员工，由部门副经理任职；

六、每半年各部门进行竞聘上岗，以达成部门目标为考核标准。

以上简要列出运营例会的目的，即有计划、有过程、更要有结果。任何没有结果的讨论都是在消耗公司的资源，部门领导如此，员工也一样。所以，通过目标刺激部门，从认领目标起，达成目标支撑公司目标的实现作为最终目的。只有这样，大家才会将更多的时间和精力用于如何提高自身业务，同时作为同事部门，也更能理解对方的苦楚，大家为了共同的目标，不仅在行动上有了方向，同时还为企业文化的修炼开辟了新的土壤。每个企业都在担心企业文化无法落地的问题，真相只有一个“行动没有达成足够的统一”。结果导向、过程关注，不仅例会有改变，或许大多数员工也会感觉到企业的变化，或许在重压下真能生出几员猛将。

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