原本星期一想和大家见面的,可是星期一好忙呀呀呀呀呀(回声.JPG) 。不过好在星期一的绩效考核,阿东、史老师、可乐月红姐等都写的很赞,相信小伙伴们都学到了,有机会呢也多多关注各位打卡分享的达人们噢。
星期三,一个号称小周末的日子,端一杯茶,点一捧香,抚一曲琴,看一眼风景,再来聊一聊关于储备人才的话题。
一、明确规划,做好路线图
我一直强调,在企业里做任何事情都要考虑WHY?为什么做?谁来做?怎么做?想在一家企业里做人才梯队,身为HR,首先要做的就是为此找到原因,根源,目标,方向。没错,任何一家企业的老板都是任性的,小公司的老板确实是想干吗就干吗的,可是这时候这个锅你不背谁来背呢?要想成为老板的左膀右臂,此时不去为老板寻找合适的理由,可以对外公开的“公正”目标,更待何时?
某天,我的同事和我说,你做了太久HR,所以魔杖了,做什么都考虑公平合理,我说NO,是为总在想着领导的想法如何被包装成更公平合理。(请原谅我的腹黑)
因此,做人才储备计划当然也是有企业的目的啊。为了企业的长远发展战略,在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后,通过对人才从层次、数量、结构上进行设计优化,并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养,从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。
以上为套话,其实也就是你做了此事以后到底用于啥?用来干什么?这才是想好执行计划的关键核心。所以其实HR应该是在开始前就需要想好: 起因、目标、事件发展轨迹、事件分工及权限、结果运用几大要素。
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我们努力要做好的就是在事件开始就把整个流程及执行计划完成,那么怎么做都不会迷路,自然不可能说在做完以后就做完了,结果导致储备人才流失,题主的储备人才流失就是因为想好规划,没有想好结果运用。
二、在实施过程中需要注意处理细节
1、为什么要先做企业内部诊断?
当然是为了找更合理的理由啊。也为了更好的给员工洗脑子,最重要的一条是帮助老板明确思路,此处敲黑板!HR不要吐槽说老板任性,想干啥干啥,人家做老板当然可以任性,可是咱也不能啥事也不做,如果你通过方案规划做好诊断工作,做好铺路工作,你在老板眼中的价值一下就提高了,升值加薪不是梦啊。关键你做了这些吗?在做好自己的事情同时也是帮助老板明确思路。
2、人才盘点的注意事项
1)为什么要做人才盘点?因为储备人才的挑选不是那么容易的。多角度多维度,包括能力、绩效、忠诚度。不一定能力好的忠诚度都高,不同类型的人当然用不同的方法来进行”储备“,否则你被列为储备人才的储备完了肯定跑啊,要我我也跑。我的发展比企业快了不跑更待何时?
2)站在高位思考人才盘点事件。有些HR不懂人才盘点的意思,最终就论为一个形式,结果就是年年汇报干部数量、结构、培训量、招聘量等一些数字,只关注人,脱离了战略目标和企业发展,更没有考虑业务关联。这样的盘点往往不痛不痒,得不到重视,最终流于形式。所以要求盘点推进者不要把什么责任都拢在自己手上,学会借力打力,与更多高位者共同完成一些关键事件,同时自己也要站在公司的角度与高度定义人才盘点的产出。产出一般包括:1-2年内的组织架构发展分析;关键岗位的人才数量和质量需求;现有重要岗位的人才分布和继任健康度;高潜人才档案;高潜人才发展、激励、保留的举措等等。
3)切忌急功近利
有些老板自己都不太明确做储备人才计划的目的及规划,就开始逼迫HR大张旗鼓的开大会,做人才盘点,轰轰烈烈,热热闹闹,结果最终做完了,然后呢?然后就没有然后了。。。
身为HR不能和老板一样糊涂(部分老板,也有不少老板还是很有思路的),必须对人才盘点有清晰的路径图,如初次盘点先聚焦关键岗位和中高管,此时需要引入类似田之富老师的高管胜任力项目等那类型的工具与方法,产出一张高潜人才表单,先把对企业有80%影响力的关键岗位和高潜人才制定出储备计划,先解决管理人才的阶梯建设。慢慢再将盘点范围扩大到一个区域或一个职能,把普通业务经理带入,召开校准会,让其在盘点会校准人才中承担责任,接下来再扩大到整个团队的储备人才和高潜人才进行稳定运转。如此一来,落地就会变的很容易,同时不会造成虎头蛇尾的现象【戳中膝盖的请留言,不少人和我说在企业做各种人才储备计划、人才盘点等,做完就做完了,然后就再没有然后了,轰轰烈烈的开始,戛然而止的结束。这特么不是和遇见负心汉一样嘛,你开始投入的轰轰烈烈,再一回头却发现没结果了,尼玛尴尬癌会犯的哇】。
3、人才储备如何形成闭环
人才储备形成闭环才可能会让这件事情有意义,要形成闭环很重要的一条是配合内外人员流失与供需分析形成对应的人才培育与晋升通道计划。(此句敲黑板,圈起来啊,期末考试要考,嘿嘿)。
此时要和大家聊一聊人才管理体系的理论了。引用来自网络的所谓定义吧,人才管理体系即从企业的发展方向和战略定位出发,通过人才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段,对人才进行系统的甄别、评价和培养,从而使人才不断涌现,满足企业未来发展的需求。
人才管理体系在企业实操时通常包括但不限于:人才盘点、人才胜任力模型运用、继任计划、晋升通道管理、员工职业生命周期管理、领导力测评(包括领导力素质模型)、任职资格任证(包括任职资格标准、评价体系)内部人才库管理、绩效管理、薪酬管理等。
从上咱们明白了,人才储备计划不是你想做就做,而是要做好好多准备性前传工作,不要和电影一样,先拍结局再来前传,那肯定出问题。这是一项动态的工作,需要持续并递进的工作。先从一小部份人的领导力、素质模型、胜任力模型开始,到被储备人才的职业生涯设计、生命周期管理还有通道管理结束。
我很严肃认真的强调一下,人才储备这样的事件不是说只有200人的小公司就简单做做就行,这样的事情你要么不做,做了就要考虑到后果并做好,否则做了也是白做。身为HR的想好前因后果路径以及全部的方案,结果预测给老板看,甚至还要考虑到第三方的介入,否则你做了也是白搭。【此处又想起好几个和我说被老板逼着做这个事情结果最后不了了之的那些人,抬起你们的膝盖让我看到】。同时要提前告诉老板,这几个步骤我以一已之力不一定能有好的结果,只能是“简化版”,因为这样的事情再小的时候都应该请第三方来共同参与与执行,所以结果出来请认真对待。我相信任性老板也会讲道理的吧,真要说不给钱不给粮非让你去打仗送死的,我劝你,该干吗干吗吧,不走难道留着过年啊?走不掉?走不掉是你自己实力太弱啊!去把这样的项目实施起来,能实施到哪一步算哪一步,认真总结、学习、记录,至少在你的简历里多了项目经验,也算是软实力的一种增强啊。下一次面试 的时候,这次认真对待的事件就成为你的背书。
总结:
1、必须想好闭环再动手,否则不如不动,因为人才培育出来必定流失;
2、做好每一步行动计划,要让全部部门负责人共同参予;
3、为老板想好进的理由以及退的理由再动手,万一过程有问题,及时掉头,给老板台阶,还来得及;
4、不要为了显的自己企业牛逼或者自己牛逼而去用一些看起来牛逼的工具或者是办法,必须要结合企业的发展阶段、企业的管理特征去做事,否则很容易变成看起来风光无限,但根本无法落地的境地;
三茅这方面的专家不少,团队管理测评的孔薇老师、专门做人才管理项目胜任力项目的田之富老师等等,还有更多专栏老师都是可以为企业保驾护航的。你们没有关注专栏的请去点结-专栏,或者搜“大卡”,关注大卡,可以获得更多更优秀的专栏老师及专业文章的推荐。还有这次三茅的体验师活动,完成之后,有好多丰富的奖励,更有机会获得6.66的现金红包哟,点击这里领取
53楼 糊糊妞1116
人才储备计划,是一项大工程,在做之前首先要明确问题——路径——产出,问题肯定是目前人才布局混乱和人才储备空缺,路径就是实施步骤,人才盘点是基础,之后的培训提升计划、晋升通道计划、梯队建设是重点,产出除了林林总总的报告之外,就是实际的效果,隔一段时间的反馈和回看是最重要的。
52楼 流年乱了浮生
BOBO姐写得很实诚啊,说出了HR的心声!太头痛了!
51楼 鸿882412
#赞赏# 每次看到你的文章,总能收获很多。谢谢!
50楼 ImJuli
石榴姐,请问你这图是用什么软件做的呀~
49楼 cat520
学习学习~
48楼 愤怒的蓝莓17042010
作为新人,文章中所提到的很多内容我都没有看懂,看来我还需要加强学习呀!
47楼 贝壳片
多谢分享!感恩
46楼 榴莲与火锅1702
额,今天才发现我自打卡以来,每次很认真地读理论与实践结合,可操心性强,关于读懂老板方便行事更是有独到思路的bobo姐文章,收获满满,居然一直没订阅,是什么原因呢?嗯,好喜欢新头像呀。第一次留言和发现没订阅居然是因为喜欢一个新头像,我是要干什么。。。谢谢分享!
45楼 梦萦大唐
谢谢分享,受益大呀!!
44楼 阳光书屋徐杏环
#赞赏# 石榴姐的思路总是系统全面,图解说明和闭环管理特别棒,获益匪浅!
43楼 李志鹏三爷的丑
#赞赏# “此句敲黑板,圈起来啊,期末考试要考,嘿嘿” BoBo老师满眼坏笑的讲台既视感 诶呀 不争气 营养咋又跟不上了
徐渤bobo
@三爷的丑:三爷啊,你脑子里的我是啥样啊
42楼 pgc555
谢谢老师们的无私分享
41楼 李远婷
每次看到bobo老师的大作都学到扎扎实实的技能和知识,加油!
40楼 Sunny3776
学习啦
39楼 luguang2004
很棒
38楼 vidy1986
石榴姐的打卡总结我每次必然是一字一句的读完了!
非常实用落地,学习啦!
37楼 wlannie
非常赞同和支持bobo姐的做事思路和每件事情的明确定位。突然发现俺的思路能够跟bobo姐类似,好兴奋呢,哈哈哈。
36楼 不迁不贰
好文
35楼 伊库雅
这个分享太给力了。身为HR的想好前因后果路径以及全部的方案,结果预测给老板看。
为老板想好进的理由以及退的理由再动手,万一过程有问题,及时掉头,给老板台阶,还来得及;
34楼 爱熊仔
分析的非常透彻,不亏为HR的大咖。人力资源的好多工作,都不是单一的工作,都是一个系统工程,做好了,就是承上启下,上对得起老板,承接了其任性的、随意的决定;下对得起员工,为其开启了职业的通道,顺便为丰富了职业经验和价值。小公司的人才储备、梯队建设,怎么做,是个大学问,弄不好,为别人做了嫁衣;不去做,员工看不到希望,老板不认同工作。石榴姐的分享非常到位,首先要思前想后、做到闭环,结果怎样应用、各部门如何衔接配合,如何有效推动人才管理的工作。非常受用!赞!
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