公司效益不好，忠诚度不高的员工肯定会考虑离职，这是客观事实。在公司出现效益不好的情况下，人事部要做留人确实很难，不过，作为HR与其被动接受员工纷纷辞职，不如积极应对，多想想办法，化被动为主动，多在预防员工离职上下功夫。
一、弄清情况。
1、开展思想调查。
在公司效益不好的大环境下，可以通过一对一或者全员开会的形式，做一次员工思想现状的调查工作，与其对员工遮遮掩掩，对公司效益不好的情况避而不谈，不如大家敞开心扉说说心里所想，来一次“真心话大冒险”（说出真心话但不犯忌），摸清全员的真实想法，为接下来的危机应对提供思路。在公司效益不好的情况下，离职员工一般都不会说真实的离职原因，会以“家里有事”、“准备考研”、“回老家结婚”等各种理由搪塞过去，作为HR也应该知道，即便离职员工不说真实的离职原因，大概都知道其中的真实原因，在公司效益不好的情况下纷纷向公司提出离职申请，离职原因太明显了，一般都能想到真实的离职原因。既然离职员工的离职原因都差不多，个别的除外，那么为了应对这种不利的局面，一味回避是不行的，主动出击才能化被动为主动，做一次员工思想现状的调查工作是前提。
2、摸清公司的实际情况。
既然不正常的员工离职现象，那么就要分析其中的原因，既然员工离职与公司效益不好有关，作为HR就要了解公司的实际情况，其中包括公司的工资预算情况、公司工资支付能力、工资支付持续周期、公司有没有逆转的可能、公司有没有可能会采取降薪的措施等。这些情况，对于HR应对不利局面至关重要，所谓知己知彼百战不殆。公司的实际情况，财务部知道一些，老板是最清楚的，所以作为HR可以通过这两个渠道去了解公司的实际情况。当HR了解公司实际情况后，首先要做好保密工作，尽管员工之间可能会各种传言，但HR不应成为传言的传播者，而应坚持职业道德底线，避免造成人心惶惶。
3、摸清所有员工的情况。
在公司效益不好的情况下，要整理和统计公司员工现有人员的情况，其中包括已经离职的员工有多少人、正办理离职员工有多少人、准备写离职申请的有多少人、已经或正在离职的员工属于哪些岗位、现有在职人员有多少人、出现思想动摇有多少人、骨干人员有多少人、核心管理层有多少人、公司工资水平在行业中处于什么位置等，这些信息对于HR应对危机会起到很好的帮助作用，只有掌握这些情况，才能采取有针对性的解决办法。
通过以上的调查工作，可以掌握公司和员工的实际情况，为接下来的危机干预提供可靠的依据。
二、应对措施。
1、安抚人心。
在公司目前处于困境的情况下，稳住人心、安抚员工是比较实在的措施。虽然我们不能做薪酬留人，但感情留人这张牌还是可以用的，通过宣传，让大家从感情上能够理解公司现在的困境，与公司同呼吸、共命运，肩并肩共度难关，对于仍与公司共克时艰的忠诚员工，如果公司度过这次难关，将回报一直默默坚守岗位的老员工以及曾和公司度过难关的忠诚员工。为了达到良好的宣传效果，可以通过制作视频、面对面交流等形式，重心宣传公司曾经走过的光辉、坎坷岁月，一直默默坚守岗位的老员工先进事迹，公司现有的资产、客户、经济实力，公司高层和老板正在想办法度过难关，希望能得到所有关心、爱护公司的员工的大力支持，不仅是口头上支持，更需要行动上的支持（至少在公司出现困境的情况下仍坚守岗位不提出离职），相信环境会好起来的，相信公司会出现转机的，以此来鼓舞大家，重振信心和士气。
2、留住核心员工。
对于决定公司生存和发展的关键员工和核心员工，一定要先想办法稳定他们，这是最关键的，其他不重要的岗位离职了可以重新再招，但核心员工的流失再招就很难了。对于留住核心员工，作为人事部要跟老板有一个沟通，争取老板这边的支持，否则，光靠人事部去做工作，是很难留住核心员工的。至于如何留住核心员工，除了承诺不对核心员工降薪以外，还要通过老板一对一的谈心方式稳定核心员工，避免核心员工的流失。
3、临退休人员实行退养政策。
对于公司临退休人员，可以在公司出台内退政策，即规定男女职工临退休年龄在5年以内的人员，本人可以提出申请内退，公司将每月发放基本工资，社保将继续缴纳直至办理退休手续。这样做到的目的是为了减轻企业的压力，同时让大龄的老员工退出一线岗位，年轻的员工有施展的空间和舞台，最大程度上激励年轻员工，这也是留住年轻员工的重要途径。对于有些不愿意内退的老员工，可以做思想工作，公司这时候出台内退政策，不是不要老员工了，而是在公司这种困境下需要采取必要措施减轻公司的压力，以度过难关，如果公司好起来后，老员工如果本人愿意还是可以继续回来为公司效力，公司对于老员工永远会敞开大门，老员工是公司最宝贵的财富。
4、缩减不必要的开支。
公司效益不好，老板首先把年终奖砍掉，这是明智之举。除了年终奖，还可以砍掉一些不必要的开支项目，例如降低采购成本、降低办公室用品的浪费和消耗、减少招聘费用等。缩减不必要的开支项目，目的是为了减轻公司的负担，保证公司薪酬支付的可持续性，把公司每一分钱用在刀刃上，发挥最大的效用。公司效益都不好了，还大手大脚开销，只会让公司雪上加霜。在缩减不必要开支时，人事部应跟财务部以及其他部门进行工作对接，列支不必要开支项目的清单，最后由老板签字批准执行。缩减不必要开支，各部门应通力合作，避免有些部门“搞特殊”。
5、精简人员。
当公司效益不好，有些员工纷纷离职的时候，人事部要做工作就是通过组织机构的调整，精简人员和机构，原来一个人只做一个人的活，现在可能会变成一个人要做两个人的活。组织机构的调整，人员配置的优化，清退闲余人员，可以让工作变得高效，提高各岗位工作量的饱和度，进一步缩减人工成本。由于精简人员，现有人员的工作量会有所增加，有些人可能不愿意，为此可以向老板申请进行适当加薪或以补贴的形式消除员工的抵触情绪，调动员工的工作积极性。表面上看，似乎人工成本有所增加，但实际上是在减少。举例来说，统计部门有两个统计员的岗位，公司每人每月为此支付2000元的工资，合计是4000元，因为公司效益不好，有一个统计员提出离职，这时候公司有两个选择：一是重新招一个统计员，二是两个统计员的岗位合二为一。由于公司效益不好，最明智的选择当然是把两个统计员的岗位合二为一，为了让在岗的统计员能接手离职统计员的工作，可以适当给他加薪或以补贴的形式消除其抵触情绪，加薪或补贴应控制在1000元以内，加上他之前的2000元工资，工资为此在统计员这个岗位上最高要支付3000元，与之前相比公司少支付了1000元，这么算账，人工成本肯定是减少了，作为老板应该会算这笔账吧。
6、加强现有人员的培训。
通常的做法是，公司效益都不好了，还培什么训啊，培训经费应该砍掉。不过，由于公司效益不好，公司业务量或多或少会减少，这时候加强现有人员，尤其是核心员工的培训，更有利于公司扭转不利局面，而且还可以留住人才。这时候做培训，不能按常规做法来做培训了，否则培训效果自然不佳。人事部应该根据老板确定的公司业务转型、资源整合、战略调整的目标，拟定一个有针对性的培训计划，让现有人员尤其是核心员工趁着这个空档期好好加强学习，提高他们的业务水平和技能水平，以为公司冲锋陷阵，彻底扭转困境。
作为HR，工作中肯定会遇到各种各样的问题，这是很正常的事情，关键是遇到问题后，能想出解决的办法，或提出合理化、可操作性的建议，而且还需要具备超前的意识，唯有如此才能做到有备无患，办法总比问题多，就看你想不想了。有办法是前提，能否得到上级的认可和支持才是关键。
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15楼 小蚁D
不错
14楼 平安安
谢谢分享
13楼 爱学习的卡卡
谢谢分享
12楼 炫炫
慢慢看完，资深啊，学习了！谢谢
11楼 月半丫
谢谢分享！
10楼 freeroom2010
写的很不错
9楼 独辟蹊径是我的个性
谢谢分享！
8楼 winwn1968
很赞
7楼 luguang2004
很赞
6楼 永远学习1314
学习了, 谢谢分享!
5楼 KimiRaikkonen
我们公司效益不好 老板还把每个人的工资减少了 有员工提出异议 老板直接表示这个人的年终奖被扣除了
4楼 鼻涕超人250
说句实话公司效益不好，年终没有奖金，员工就会觉得这个公司根本没有盼头，只要遇到好的地方随时都会离职。我觉得人事做再多的事情都抵挡不住的。就像现在一个月7000块没有年终奖，当你有机会换到一家7000有年终奖的地方，你还会相信人事画的饼么。
老男孩55
@鼻涕超人250：就是这样，boss觉得hr是神吗？
Ragnarok
@鼻涕超人250：这年头情怀卖不动啊
3楼 31号皮皮鲁
HR要找到问题的关键点，要有针对的来处理解决问题。
其实我觉得楼主很多描述的是他和老板之间的感受。全篇感觉不到企业的实际经营情况。比如有人离职老板痛批，如果年前订单很紧张，客户都等着发货，很多人离职，是个老板都会痛批。但话说回来，订单如果真的很紧张那说明生意扛扛的，老板说不发奖金托词，要么资金年前没回笼，要么老板是铁公鸡。针对这两种情况，如果是资料年前紧张，可以承诺年后发。如果是老板个人思维问题，多跟老板谈谈，订单也这紧，员工一年做到头多少得安抚安抚，不然订单没发完成呀！我想没有一个老板是紧张订单完成的，企业就靠这生存，是个老板肯定会重视。
HR也应该对公司的整体经营情况有全面的了解，不然招聘、薪酬、考核、劳动关系、人力资源规划等人力资源管理工作样样不是老板（上级）需求的，也不是其他部门人员和全体员工能够接受的和需要的，只是空中楼阁，那么痛批在所难免。
2楼 石沉大海
谢谢分享，学习了
1楼 人的法则
总结的很好，学习了！