培训，够乎！

作者 lgb2010 2016-11-08 16:35 27141

内容来自 2016-11-14 打卡话题

　　我在一家传统大型国有化工企业，职工近5000人，因企业文化所致，员工只能进不能出，即使员工不胜任任何工作，公司也不会主动辞退一个员工，除非员工自己主动辞职。
　　现在公司形成了一种习惯，各部门会将不合格的员工退回人力资源部，因为不能辞退，我们只能再往别的部门分，但别的部门又不愿意要。所有我们只好对这些不合格的员工进行培训。
　　现在的问题是，这些不能胜任工作的员工被退回人力资源部之后该如何培训，怎样才能让他胜任下个部门的工作？

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“员工只能进不能出”这是特有的“国有企业病”，记得刚参加工作的时候，进入西南兵工局系统下属的一家制造型企业，就听同事吹嘘说“国营企业没有开除员工的权利”。在职四年真没看见开除过员工，但违法的除外。员工的离开不外乎辞职、内退、买断工龄、停薪留职（工龄20年以上的职工）等。受“计划经济体制”的影响，国企的人事部门权威相对大部分民营企业要大得多，“各部门会将不合格的员工退回人力资源部”是常见的。

最近，我们部门正经历类似的事情。员工A，女性，四十岁左右，皇亲国戚，2014年BOSS的一声令下将其从兄弟单位调入，现用人部门觉得其工作能力差，且经常得罪客户，将其PASS掉，不再设立她这个岗位，退回了人力资源部。

我们根据A的实际情况分析，其适合后台岗位（非业务岗位），但后台部门近期都没有用人需求，且A办公软件技能较差。根据A以前做过业务性质的岗位，我们把其安排到销售代表的岗位。第一次与A沟通，A表示下来了解下岗位再说。三天后与A进行第二次沟通，A理直气壮的表示销售有任务考核，以前也没有做过这个岗位，不愿意做我们为其安排的岗位。

次日的下午近下班的时候，我把A约过来聊了近两个小时，最后A接受了我们安排的岗位，心里的石头落下了。马上与用人部门联系后继培训带教事宜，具体如下：

阶段	项目	目的	责任部门/责任人	时长
第一阶段：培训	岗位操作手册（岗位说明书）、月度绩效考核表	明确岗位工作内容，让其知晓工作目标	人力资源部和用人部门主管	一天
第一阶段：培训	产品知识	掌握产品特性、功效、客户对象	用人部门指定人员	一天
第二阶段：带教	岗位（业务）流程及技能	掌握业务方案、销售政策、费用核销、回款及业务技能	主管上级	一周
第二阶段：带教	客户拜访	熟悉客户分布、特点，为日后增量打下基础	主管上级	一月
第三阶段：跟踪	在岗位访谈	了解岗位胜任情况，找出差距，针对性	人力资源部	在岗一月后

我们会根据每个人员或岗位的具体情况，以上述三个阶段为原则，适当调整“项目”和“时长”。目前A进入“第二阶段”过程中，当然A如果不能胜任，我们也会特殊处理的。

不能胜任工作的员工被退回人力资源部之后，我们在处理时会结合员工个人情况、法律法规及公司规定进行处理。

首先，知其退回原因，为调岗做准备。对于退回原因，我们会找用人部门负责人、员工本人，并结合近期员工的绩效考核结果、培训记录进行核实。让员工从内心上认同调岗，减少抵触情绪，为后继工作的开展打下基础，降低调岗风险，也防止用人部门根据个人喜好主观调岗。

对员工进行“SWOT”分析，匹配合适岗位。和招聘时一样，对于员工在新岗位上的稳定性起着非常重要的作用。在对员工的工作经历、技能、动机、意愿等进行分析其优势、劣势后，结合岗位实际差缺情况，通常要找出两个以上的职位进行匹配，条件允许的情况下，也可让员工进行选择。

定岗位，定培训带教方案。岗位确定后，需参考新岗位的岗位说明书，并与用人部门主管领导对员工与岗位的差距共同制订培训带教方案。由于员工的工作经验、工作技能的优势大部分是在原岗位，新岗位只开展培训远远不够，我们引入了带教环节，有点类似于工厂里面的师傅带徒弟，带教人一般是由部门主管或其指定的人员担任。我们“三个阶段”的培训带教方案中，会有一些签到表格让讲师或带教人、受训人签字确认，除了法律和公司培训体系上的需要，也是GSP（食品药品监督管理办法）所要求。平时功夫做足，事后无忧！

实时跟踪，精心呵护。在大部分民营企业中，员工调岗实质为劝退，员工心里都心知肚明。对于真正目的的调岗，也为了让调岗前的培训达到真正的意义，我们将调岗员工按照重点新员工看待，除了做跟踪访谈记录外，我们还通过绩效结果、培训成绩等实时与其部门主管保持沟通，适时予以肯定。

刚接到四川公司一用人部门主管的电话，欲对一有两年工龄，刚四十出头的女性业务员工进行调岗或劝退处理，我的个神额！假调岗还真来了……..

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