推荐 孵化企业智力只需六步

内部培训师是指在企业内部选拔，经人力资源组织建立内部培训师任职资格体系，并基于胜任力模型考核其资历、教案编写水平、讲课技巧等并承担企业部分培训课程的开发与授课并给予相关称号的人员。注重人力资本投资的企业往往建有自己的培训师队伍甚至是专职部门（培训部门或企业大学），同时，一些经常性的培训项目(如新员工培训项目)，或一些外部培训师无法承担、也不需要由外部培训师承担的培训课程(如产品知识培训课程、管理制度培训课程、企业文化宣导课程)，也往往是由内部培训师承担的。

实践中，企业通常从完善培训体系，加强培训专业性为出发点建设内部培训师队伍。内部培训师队伍的建设工作，必须根据企业战略及人力资源战略、培训需求和现有培训资源实际情况，探索建立切合实际情况的内部培训师角色定位的选拔（选）、培育（育）、评审（评）、使用（用）、激励（励）、成长（长）等一系列管理制度和培养模式，分类分级选拔培养企业内部培训师，为企业战略目标实现和可持续发展提供有效驱动。

企业内部培训师队伍建设的价值：

1、保证培训资源

通过建立了一支规范化的内部培训师队伍，可以形成了企业内部培训的长效机制，保障了企业文化、企业知识、企业经验等方面的传承和沉淀，保证充足的内部培训资源，为企业文化建设和培养合格人才创造了良好的条件。

2、增强培训效果

培训的根本目的是效果实现，决定培训效果的诸多因素中最主要的是培训师。企业内部培训师熟悉企业内部管理、运营、研发、生产、销售、客户等实际情况，培训内容往往更符合需要；也就就印证了一句话：管理是最好的培训！业务知识和技能各方面更有针对性和适用性，更容易达到培训效果。此外，内部培训师可以汲取外部课程精华，根据企业需要完善、优化、改进内部培训课程并反复讲授课程，跟踪效果评估，使企业整体的培训系统持续性与发展性增强。

3、提高培训效益

企业内部培训师为兼职讲师，按照规定获得一定授课酬劳或相关津贴，但该酬劳/津贴不作为内部培训师的主要收入，同一课程，内部培训师培训所需培训费用远远低于外聘培训师。另一方面，安排企业内部培训师参加外部培训课程，并根据企业实际要求加以转化对内进行培训，会使得在原投入下，培训受众更多，普及面更广。培训效益＝培训效果/培训投入，在培训效果或投入相同的条件下，充分利用内部培训师的培训效益比仅靠外部培训的效益更高。

4、人力资本升值

内部培训师来源于企业富有经验的、有良好专业技能的技术专家或管理人才，是企业核心人力资源组成部分。在内部培训师成长和给员工进行培训过程中，他们自身获得较高的成就感也积累了更加丰富的知识、经验，更能促进本职工作实行更佳的绩效；同时，内部培训师管理制度的建立，将看不见的经验和无序的知识进行了分类积累并转化为培训课程或课件，为其他员工提供更多的学习资料和培训机会，企业人力资本将得到大幅升值。

当然，内部培训师也存在不容易在学员中树立威望，会影响学员的参与态度；企业进行选择时，选择范围小，不容易获取高质量的内部培训师；受环境的限制，内部培训师的视野具有局限性，不易上升到理想的高度等缺点，企业只要致力于内部培训师队伍的建设，愿意通过内部培训师这支尖兵来孵化组织的智力，相信上述缺点是可以弥补和减少影响的。宝洁公司就是个很好的例子：宝洁从来不用外部讲师，宝洁的培训课程几乎都是纯血统内部讲师负责的。有以下三点解释：用不着。宝洁有一百多年历史，积累的知识和培训师足以应付所有课程。讲不好。外部培训师不能联系宝洁的实践，学员不喜欢空洞的知识。危险大。外部培训师不了解宝洁文化，有可能造成思想的混乱。当然，也不能一概而论的像宝洁一样，否定外部培训师。

企业应选拔（选）、培育（育）、评审（评）、使用（用）、激励（励）、成长（长）等一系列管理制度和培养模式来构建内部培训师队伍，实现孵化组织智力成果的目的，进而驱动组织战略实现。

（一）选拔（选）

1）选拔基本条件：熟悉企业业务又有专业擅长，对培训工作感兴趣，有成为内部培训师的积极意愿，工作业绩突出的企业内部各层管理干部和各类专业骨干及技术人员，均可参加内部培训师选拔。

2）选拔特殊条件：如评定为中级内部培训师的条件：取得初级内部培训师资格满2年；参加过TTT中级培训并且考核合格；在初级内部培训师期间累计完成至少80课时授课。本年度授课任务和课程编制任务完成率达96%；本年度考评分在80分以上；本年度讲师综合评审排名在初级讲师排名的前10名。

3）选拔工作流程：人力资源部门根据企业战略、企业文化、企业培训需求，进行课程的汇总分类，制定并发布各类课程所需内部培训师情况。采取推荐或自荐形式报名，人力资源组织进行基于胜任力模型的任职资格标准的评审工作，对报名人员进行考评。对考评合格人员，企业应颁发聘书，正式聘任其为内部培训师，承担相关培训工作。

人力资源胜任力模型，通常包括写作能力（信息收集、信息处理能力）、演讲能力（课程呈现、课程控制、沟通影响能力）和教练能力（问题发现、引导解释能力）等；实践中，各企业应根据企业实际，构建内部培训师胜任力模型。

内部培训师胜任力释义：

1）信息收集能力：能够把知道的东西写下来；把发生过的案例、经验记录下来。

2）信息分析能力：能够对信息进行归纳总结，并按一定的逻辑编辑，进行推理演绎，把信息编制成培训课程。

3）课程呈现能力：能够运用讲授、提问、演绎和引导等技巧，展示课程内容及相关信息。

4）课程控制能力：能够对授课时间、课堂气氛、活动案例和学员研讨等进行良好的控制。

5）沟通影响能力：能够与学员进行有效的沟通互动，并通过自身经验、知识、言行、思想，正向引导学员。

6）问题发现能力：能够制造机会让学员或帮助学员发现问题，并能够发现差距，寻找契入点。

7）引导解释能力：能够对学员提出的问题进行有效诠释，同时能够结合工作要求和课程内容进行讲解引导，让学员通过培训实现绩效改进和提升。

（二）培育（育）

1）课程观摩：为了更好地掌握培训的方式及课程内容的设计，企业把外部的优秀培训讲师请来企业授课，或将企业内部培训师送出去参加培训，或通过观看视频等培训资料，让选拔出的内部培训师进行观摩学习，从培训师而非学员的角度去观察，了解授课的基本套路。

2）TTT培训(Training Teacher to Teach):为内部培训师安排系列的TTT培训（即培训师培训），学习通用的培训技巧、课程设计方法等。在培训的同时，组织内部培训师运用所学的培训技巧，进行模拟试讲，由专业培训师现场点评，并给出建议和改进方法，提升内部培训师的业务技能。

3）课程开发：TTT培训合格后，内部培训师接下来要做的事进行课程开发了。人力资源应根据企业战略、内部需求进行开发课程立项，成立课程开发小组，并确定该课程开发小组的内部培训师成员。由课程开发小组成员进行课程需求调查，并设计课程内容。企业统一提供课程课程所使用模板。内部培训师根据课程开发的需要可以申请外部培训师支持、查阅企业已有培训资料，或申请购买相关课程素材。

4）课程试讲：课程开发结束后，人力资源组织内部培训师和少数学员组成试听小组。由开发该课程的内部培训师进行试讲，试听小组成员分别从课程内容、培训方法运用、培训案例和课程编写、课程呈现、课程控制、沟通影响等方面给出建议。

（三）评审（评）

企业内部培训师通常可采用分类分级管理，按照专业可分成：运营管理类、生产技术类、研究开发类、质量管理类、生产管理类、市场营销类和业务知识类等；分别可分为三级：初级、中级和高级培训师。初级、中级内部培训师聘期为一到二年；高级内部培训师聘期为三到四年。聘用期满，由人力资源根据企业战略、工作需要和周期考核结果，决定是否续聘或升降级。

内部培训师接受培训任务并在内部讲授课程后，人力资源应组织评审小组，基于企业内部培训师胜任力要求，对内部培训师的素质能力进行首次综合评审，根据综合评审结果合格者给内部培训师定级（一般首次定为初级，特殊情况除外，如高层管理者）并发放聘书，不合格者（未达到初级资格）则重新进行培训。

（四）使用（用）

企业应根据年度培训计划，结合课程和讲师情况分类安排内部培训师课程开发和承担培训授课任务，并按时组织实施。每次内部培训师培训结束后一定时间内，人力资源抽样选取学员对该次培训进行评价。可利用培训课程评价表进行评价。在内部培训师将课程开发完成并提交后，人力资源组织相关内部培训师和有关领导组成评审小组，对该课程进行评价，并给出完善建议。每年度按照任务的完成情况对内部培训师考核。进行年度内部培训师综合评审，综合考评达到相关层级要求，则重新定级并发聘书。

内部培训师年度评分=平均学员满意度得分*培训任务完成率+平均课程制定得分*课程开发任务完成率+其它得分（超额授课任务及新开发课程得分）

使企业内部培训师通过持续进行培训、评价、改进的方式提升业务技能，进而实现孵化组织智力的目的。具体的培训效果的评估维度或约束，可按正常的效果评估方式进行设计。

（五）激励（励）

1）内部培训师课时酬金：

授课酬金=单位课时酬金标准（工作日和非工作日）*授课小时数*课程满意率

课程酬金=单位课程酬金标准*课程开发难度系数*开发课程数

2）内部培训师享有固定培训师津贴，分不同级别按规定标准定期发放。

3）定期组织内部培训师交流会等活动，分享培训素材，交流培训经验。或聘请资深培训师或相关专家、外部专家指导，以提高内部培训师的授课水平。

4）年度评选出优秀内部培训师，颁发荣誉证书及相应奖励。

5）建立培训激励效果制度保障企业对内部培训师的培训工的支持，保证相关学员有必要的时间和精力参与到培训工作中。

6）在企业组织的相关人才选拔、优秀员工评比、年终奖发放时，（优秀）内部培训师可获得相应加分或政策倾斜。

（六）成长（长）

企业通过对内部培训师在选拔（选）、培育（育）、评审（评）、使用（用）、激励（励）等方面的管理制度和政策的制定的同时，要同时构建企业内部培训的成长（长）路径，如内部培训师的高阶TTT学习、专业技能培训、新媒体的使用培训、培训微课程的开发、内部培训师梯队建设、人力资源相关政策、内部培训师的职业发展等。

今天，大多数企业已经充分认识到了人才队伍建设的重要性，并在人力资源开发培训上投入越来越大。建设一支具有较高水平的内部培训师队伍将极大提高企业人力资源的质量和水平，是企业进行人力资源开发的一条重要途径。企业通过选、育、评、用、励、长等一系列切实而有效的内部培训师队伍构建管理策略，可以有效地克服内部培训师可能存在的部分缺点，从而发挥更大的优势，实现孵化企业智力，驱动企业战略实现的目的。

【作者简介】

      韦祎，法学学士、工商管理硕士、中级会计师、二级心理咨询师、高级人力资源管理师、MBK7全绩“笑”管理系统创始人、“六脉神剑”人力资源管理系统创始人、人力资源管理师和企业培训师（TTT）培训讲师；曾在世界500强企业从事人力资源、运营管理，对人力资源管理、集团管控、企业战略、流程再造、股权激励、企业大学、风险控制、改制重组、危机预防等有丰富的实践经验。