标准招聘体系的“四部曲”

作者王泽强更新于：2016-07-10 16:48 3200

内容来自 2016-07-13 打卡话题

　　我已经做了两年多的招聘工作，每天大部分的时间就是发布职位、搜简历、筛简历、电话邀约，周而复始，很枯燥，没有一点新意。公司很多人都抱着过一天算一天的心态，包括我的领导，也很少对招聘工作提要求，给建议。
　　我一直挺喜欢做招聘的，因为接触的人多，可以锻炼自己很多方面的能力，希望自己能成为招聘领域的专家，但是现在经常会感觉很迷茫，不知道该往哪里突破。
　　请问大家，如何才能在招聘工作中找到乐趣？怎样才能把招聘做精细、做专业？

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标准招聘体系的“四部曲”

近些年来就业问题日益突出，在每年春节后的招聘会上，招聘会现场都极其火爆，这也成为了众多新闻媒体报道的焦点，同时也从一个侧面体现了人才竞争的激烈性。企业招聘的目的就是为了抢人才，这也为企业的人力资源管理带来了两个难题：（1）通过什么渠道挖到这些人才，简言之就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配到适当的岗位？

当前，人才市场存在一个普遍的问题，即人才与企业需求是错位的，就是企业招不到合适的人才，人才找不到合适的企业，这才导致了许多职场人士频繁跳槽。因此，作为HR需要制定出行之有效的招聘战略，这样才能使招聘工作更加高效。为了使招聘工作更加高效，就必须建立标准的招聘体系，而立足点就是企业价值观和企业精神。以英特尔公司为例，客户第一，自律、质量、创新、工作开心、看重结果，是英特尔的企业文化和企业精神，英特尔正是按照这样的原则和标准来设计自己的招聘流程和方法的。英特尔招人的首要条件就是要认同英特尔的企业精神和文化，因为这是英特尔的凝聚力所在。英特尔之所以能不断推陈出新、升级换代自己产品，其创新精神是关键，因而英特尔公司的招聘过程中也有充分地体现这一点。英特尔在各高校招聘应届毕业生时，更青睐于招那些富有创新意识的学生，即最好是在学校期间就完成过颇有创意性的项目，这就是英特尔公司怎么招聘自己企业文化层面上的人才。

一个标准的企业招聘体系，需要进行四步:第一步就是要形成一个人才梯队；第二步就是要开发各种对内选拔人才和对外招聘人才的方法和工具箱；第三步是要建立起人才测评体系，这是企业整个招聘过程有了系统的保证；第四步要强化选人、育人和留人的机制。这四步实际就是企业选人、用人、留人的标准过程，是推动员工将个人能力转化为绩效价值的实现过程。

HR 在招聘选人过程中，手上一定要有一把尺子，而这个尺子就是人才的测评。人才的测评是一个技术体系，从应聘者的面试内容到岗位胜任力的评估，再到人员核心的识别都需要一系列的指标去衡量，也就是说在对某个人进行考察时，要考察哪些方面？考察哪些纬度？运用哪些方法考察？如何评估人选的风险性？最终做出用人的决策。建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么HR在进行人员选择时，首先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。

对于HR来说，招聘工作与企业效益息息相关，人才引进，已经成为企业的一项战略性工作，直接关乎企业的运营成本。如果HR在招聘选人上没有战略层面上考虑，那么选人会给企业带来很大的风险。若人选错了，后续的工作就都错了，对于企业来说是时间和投入的损失。比如某员工在进入企业短期内便离职，其留下工作很难在短期内找到合适的人接手，这会影响企业的生产效率。此外，员工的离职也有可能会带走公司的核心机密或重要资料，这样的损失都可能是无法估量的。所以，招聘工作选对人，会给企业带来效益，若选错人，则会给企业带来损失。为了避免因招聘工作给企业带来损失，HR需要遵循企业用人的原则和标准。

下面介绍一下一些企业的较为成功的选人用人标准: 蒙牛集团选人用人的标准一直遵循一条，那就是有德有才的人，破格录用；有德无才的人，培养使用；有才无德的人，限制使用；无德无才的人，坚决不用。联想的选人原则是首先要找具有上进心强的人；其次就是要招悟性强的人。微软公司的招聘选人的标准是招聪明人，不限于计算机专业，青睐失意者和具有冒险精神的人。
确定选人用人的标准，之后就需要确定标准的招聘流程，从向应聘者发出应征函开始，到初步筛选，然后复试到初选、复试面谈，之后到做出是否录用的决策，这是一个标准的招聘流程，整个招聘流程的每一个环节都是环环相扣的，每一个环节都需要控制。企业外部招聘的流程：内部出现职位的空缺→部门提出职位招聘申请→工作岗位分析→人力资源招聘预算→确认招聘渠道选择→职位信息发布→如何接收简历及如何审查简历→进行人员的筛选（包括初步面谈、纸笔测验、心理素质测验、人岗匹配性、情境性评鉴）→二次复试、二次面试、对比与分析→背景调查→激励与协助→试用期过程中考察。这是一个完整的招聘流程，企业在招聘过程中，应尽量的按照此流程执行，以保证招聘的正确性和有效性。
标准招聘体系的“四部曲”

    在招聘面试过程中可以考虑用一些心理测评方法或工具，而用的较多的心理测评方法有以下四种：纸笔测验；量表法；投射测验和仪器测量法。除此之外，无领导小组测试方法、情景模拟、游戏还有案例讨论等等组合的方法来测试一个人的特质，往往效果也较为有效。在之后的招聘过程中，还需要构建一个评价中心，这就要求HR需要做好三大任务：评价中心系统的建构；岗位的胜任力模型的设计；测试工具的开发。
    招聘过程也是选拨人才、发现人才、利用人才、储备人才的过程，而战略性人才储备是企业招聘过程中的一项重要工作。许多跨国公司以及国内的一些优秀企业的主流招聘渠道是校园招聘，但中小企业则更青睐于有工作经验的应聘者，因此，在招聘现场可以看到，许多公司的招聘信息都有工作经验的限制，这对于刚毕业的大学生来说等于关上了大门。虽然刚毕业的学生没有工作经验和技能，但为什么许多跨国公司以及国内一些优秀的企业主流招聘渠道是校园招聘，这源于企业采用这种渠道看重的是学生的潜质，对于有潜质的大学生可以通过简单的培训和锻炼，便可以很快的释放大学生的潜能，这是很多跨国公司以及国内优秀的企业成功的选人之道。
    企业战略性人才储备，需要解决以下问题：采取什么样的方式储备人才？储备什么样的人才？储备多少人才?什么时候储备人才?事实上，人才储备是有期限的，人才成长有其特定的规律性。一个人在一般的情况下在一个岗位上至少要待到三至四年时间才可以积累这个岗位所必备的知识技能，在三四年之后，经过考核，其工作能力、工作表现和工作业绩得到大家认可，那么这时候可能这个工作对他的挑战性就不是很大了，此时企业就要考虑给予其晋升了，否则其必然会跳槽。我们可以看到，几乎所有成功的企业都有一个共同的特性：在企业处于快速发展期，就着手开始实施了人才储备战略，并从大学毕业生里直接寻找优秀的年轻人，这一战略对于确保这些企业经营发展战略目标的实现提供了重要的人才保证。
标准招聘体系的“四部曲”

最后需要补充一点的是，在整个招聘结束之后，要对招聘工作做一个有针对性、科学性的总结，并进行偏差分析，最终形成一个招聘方案的评估报告。这个评估报告的内容包括招聘的周期、招聘的到岗率、选人的风险点、招聘的得与失，此外还要对招聘面试的技术方法的有效性进行评估，从而为下一步招聘计划确定需要改进的地方，并决定在下次招聘中是否继续采用。通过这样一份评估报告，可以实现招聘工作的螺旋式上升。
HR需要明白一点，招聘只是把人才请进来的一种途径，真正能为我公司所用，主要取决于招聘之后的工作，即如何留住人才、以什么样的方式留住人才、如何设计员工的职业生涯规划、如何做好职位发展和绩效考核相结合的评价体系的跟进工作。

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