定性指标的设计和评价方法

作者昌拓宇更新于：2016-06-01 21:43 32889

内容来自 2016-06-06 打卡话题

　　我们公司属于服务行业，主要从事展会业务，目前有在职员工100人左右。绩效考核在我们公司推行已经有1年多了。我们绩效中采用定量指标+定性指标相结合的考核方式。
　　但是有一些岗位工作很难量化，例如说市场分析这个岗位，主要就是做市场分析报告，工作不容易量化，所以考核指标以定性指标居多。个别部门领导对定性指标的评价非常主观，仅凭个人喜好或感觉打分，缺乏说服力，有时下属会感觉不公平。作为人资，我们又很难复核其科学性。
　　请问绩效专家们，绩效考核中定性指标该如何设计、评价才科学？

展开

能量化的尽量量化，如果实在不能量化的，可以定量指标、定性指标各占一定比例，根据二八原则，保证80%的定量指标，20%的定性指标就OK了。我认为不必追求所有岗位的指标都量化，实操中很难做到。某些岗位由于工作特点，临时性工作多、结果不好衡量。量化工作耗时耗力，到头来还不一定能操作，对指标设计者的要求也较高。强行量化反倒增加绩效考核推行初期推行的难度。世界上本来不存在绝对的公平，公平是相对的。考核也不可能做到完全客观，一定参杂着主观因素。绩效考核本身没有完美的方案，只能尽量做到客观、公正。

案例中提到大部分指标为定性，这还是有问题的。下面介绍定性指标设计和评价的两种方法，一是流程化，二是细化。

一、不能量化的流程化。即当结果不好衡量时，我们假设“如果流程控制是到位的，那么可以推论结果是有效的”，因此考核的方向就从结果转向过程。就以案例中的市场分析岗位为例，看实践当中如何操作。每家企业的市场分析岗位工作细节有差异，但大致的工作流程如下：

理解并确定公司需求→‚市场数据收集及调研→ƒ市场数据整理及归类→④市场数据深度分析→⑤完成市场分析报告→⑥领导决策

因为领导决策，只是市场分析后的最终结果。领导决策是否准确，重点取决于前面的流程。比如对公司的需求是否理解到位，调研的数据是否完整、准确、全面，市场分析人员是否掌握深度分析的方法和工具等。下面我们采用绩效管理中从头到尾贯穿的核心思想“关键”，利用这个思想考虑在整个流程中当前哪个是最关键环节，先从关键环节抓，如果发现市场调研数据获取困难，那么我们就考核市场调研数据的多样性和完整性，或调研新渠道的建立。这个流程的问题解决后，再考市场数据的统计和分析，这样一步一步，层层递进式地提升。知识型员工、管理型员工特别适合这个量化方法。

二、不能量化的细化。即采用定性的方法说明或描述指标，实际上就是指标细化的过程。在统计学上称为“定量增强定性”，这种方法在绩效考核中经常用到。具体如何细化操作？我们再举市场分析岗位的例子，如何评价市场分析人员的绩效好坏？根据格力波特四分法，从数量、成本、时效及质量四个方面提取指标。四个方面，前三个都能够直接量化，难度大的是质量很难量化，对质量的评价见仁见智。要解决这个问题，我们选取提交的市场分析报告质量来作为衡量市场分析人员绩效的质量指标。细化后的表格如下：

市场分析报告质量

优秀：9-10分

良好：7-8分

一般：5-6分

合格：3-4分

需改进：0-2分

1、市场分析报告在实际工作中发挥了重要作用，获来了较大经济效益；

2、针对性：分析有着明显的目的性、实用性很强；

3、逻辑性......

4、创新性......

5、时效性......

6、......