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绩效考核中定性指标该如何科学设计、评价?

2016-06-06 打卡案例 259 收藏 展开

我们公司属于服务行业,主要从事展会业务,目前有在职员工100人左右。绩效考核在我们公司推行已经有1年多了。我们绩效中采用定量指标+定性指标相结合的考核方式。但是有一些岗位工作很难量化,例如说市场分析这个岗位,主要就是做市场分析报告,工作不容...


  我们公司属于服务行业,主要从事展会业务,目前有在职员工100人左右。绩效考核在我们公司推行已经有1年多了。我们绩效中采用定量指标+定性指标相结合的考核方式。



  但是有一些岗位工作很难量化,例如说市场分析这个岗位,主要就是做市场分析报告,工作不容易量化,所以考核指标以定性指标居多。个别部门领导对定性指标的评价非常主观,仅凭个人喜好或感觉打分,缺乏说服力,有时下属会感觉不公平。作为人资,我们又很难复核其科学性。



  请问绩效专家们,绩效考核中定性指标该如何设计、评价才科学?

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量化+标准化

104点赞 严寒下的红梅

绩效管理中的定量与定性认知

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统一标准,给予指导

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考核指标定性启示录

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量化+标准化

严寒下的红梅
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我们属于服务行业,主要从一会业务,目前有在职员工100人左右。绩效考核在我们公司推行已有1年多了。我们绩效中采用定量指标+定性指标相结全的考核方式。但是有一些岗位工作很难量化,例如说高层分析这个岗位,主要就是做市场分析报告,工作不容易量化,所以考核指标以定性指标居多。个别部门领导对定性指标的评价非常主观,仅凭个人喜好或感觉打分,缺乏说服力,有时下属会感觉不公平。作为人资,我们又很难复核其科学性。首先,绩效考核体系中,没有最好的绩效考核指标方式,只有适合企业当前发展的考核体系模式。当然在推行绩效考核体系前,应该先确定绩效考核的实施方案,先要明确考评者与被考评者的职责与义务,明确绩效考核的目的。通过绩效考核的方式,提高员工对工作的积极性,激发下属人员的潜能。绩效体系在任何一家企业推行都会各式各样的问题,考评者的不公平,各部门负责人的不配合等因素众多,都是影响...

我们属于服务行业,主要从一会业务,目前有在职员工100人左右。绩效考核在我们公司推行已有1年多了。我们绩效中采用定量指标+定性指标相结全的考核方式。但是有一些岗位工作很难量化,例如说高层分析这个岗位,主要就是做市场分析报告,工作不容易量化,所以考核指标以定性指标居多。个别部门领导对定性指标的评价非常主观,仅凭个人喜好或感觉打分,缺乏说服力,有时下属会感觉不公平。作为人资,我们又很难复核其科学性。

 

   首先,绩效考核体系中,没有最好的绩效考核指标方式,只有适合企业当前发展的考核体系模式当然在推行绩效考核体系前,应该先确定绩效考核的实施方案,先要明确考评者与被考评者的职责与义务,明确绩效考核的目的。通过绩效考核的方式,提高员工对工作的积极性,激发下属人员的潜能。

    绩效体系在任何一家企业推行都会各式各样的问题,考评者的不公平,各部门负责人的不配合等因素众多,都是影响绩效成功推行的阻力。其实站在管理的角度来说,公司推行绩效是有助于员工管理的,但事实就是有那么一些部门负责人不认可。相信只要公司的最高领导支持这绩效工作的开展,相信还是会有收获的。大家都知道的用制度来管人,比人管人轻松很多。绩效就是其中一同制度而已,不需要管理人员每天盯着员工做事,只要有一套适用的绩效体系,员工自发性的努力做好工作。

   其次,统一考核标准,让考评者对号入座,减少或是降低主观因素带来的不公平感。其实案例中都说到考核是有定量指标+定性指标相结全的考核方式。其实,这两点已经做得很不错了。定量指标相信大家都知道,只要收集日常的原始记录就可以。但是定性指标可不同,可深可浅,在绩效考核过程中,也就是因为这些定性的目标不够清晰,导致出现不公平现象。一套管理考核工具,交给不同的负责人去实施,最终出来的结果就是完全不一样的,每个人都是根据自己看到的,或者是根据的喜欢的去打印象分,如果这个人是老板就没有问题,但是部门的管理人员,则不一样。前者只要员工为公司创造价值,老板就可以给高分。后者则不一定,管理人员会带着个人的想法与情绪作判断。

    能量化的目标必须量化,量化的目标才是最客观的、最公平的,前提是记录要准确。而无法量化的目标就是靠考评者主观判断,而且同一位被考评者遇到不同的考官,出来的绩效结果都是不一样的。所以作为人资的我们,就将这些定性的指标进行标准化。正如案例中说到做市场分析这个岗位来说,这个岗位主要的工作内容就是做市场分析报告,而他的工作内容是没有办法量化的。但是不能量化的,可以对其进行标准化,把市场分析报告分为ABCD等级,这把报告评级由市场分析员的下级部门来作评价。部门领导在对其绩效进行考评时,就参照报告等级进行评分。

   再次,多角度进行考评,降低直系上级独裁的标准。每家公司在推行绩效考核时,都是存在无法量化的岗位,我们也不能说这些无法量化的岗位就不纳入考核的范围,这当然是不可以的。为了减少考评者对下属的标准影响到整体的公平性,建议从多角度(也就是我们所说的360度考评法)进行考评。是否一定要用360度的方法,我个人认为可以将员工上级的考评得分占比降低,增加跨部门的考评者及同事的考评,跨部门考评者尽量选择有工作关联的,只有他们才知道被考评者的真实水平也工作态度或是对工作付出情况。而同事间的考评可以了解被考评者的日常的行为等,同事间没有利益冲突,也没有直接的关系,所以相对较公平。

   最后,绩效沟通与绩效面谈。绩效沟通是绩效考核过程中最核心环节,不能忽视,必须得重视。没有沟通的绩效是很难得到大家的认可的,所以作为人资部门,在实施绩效考核前,需做好绩效沟通工作。如上下级之间的沟通、平级间的沟通等。绩效沟通是接近被考评者与考评者之间对绩效标准的认可度,然而接受绩效考核制度。

 

   前端要做好沟通,后端要做好面谈。前面通过沟通的方式让企业员工接受绩效考核标准,在实施考核后,还需要做面谈工作了。通过与员工的面谈可以加深员工对绩效考核结果的反馈进行逐步改善。 

 

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绩效管理中的定量与定性认知

lym源849798456
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一、绩效管理中,定量与定性的认识企业的绩效管理体系的设计,是一个系统的管理过程,采用不同的考核体系,内容也不尽相同,如KPI、360度考核、目标管理等。在绩效考核体系中,有二个重要的指标:定量指标、定性指标,能定量一定量,并细化定量数据,不能定量的权重因素,就采取定性指标。因此不同岗位的定量与定性之间有很大的差异。定量的维度有个特性就是简单明了、较易实施、约束力较强、独立性较高。定性的维度内容相对没有这么具体,因此她很难定量,量化不出来,故止作为定性来衡量,依据其岗位的特性,进行定性权重,必须客观的进行描述和分析评价结。任何岗位都有不同的定量与定性因素存在,因此在归类时,必须结合企业实际,进行较科学的分类,便于后续的绩效考核管理。二、例如人事主管绩效考核:人事主管绩效考核表员工确认签名:日期:项目序号绩效指标考核要点/定义考核依据权重评分标准考核人自评(30...


一、绩效管理中,定量与定性的认识

企业的绩效管理体系的设计,是一个系统的管理过程,采用不同的考核体系,内容也不尽相同,如KPI360度考核、目标管理等。在绩效考核体系中,有二个重要的指标:定量指标、定性指标,能定量一定量,并细化定量数据,不能定量的权重因素,就采取定性指标。因此不同岗位的定量与定性之间有很大的差异。定量的维度有个特性就是简单明了、较易实施、约束力较强、独立性较高。定性的维度内容相对没有这么具体,因此她很难定量,量化不出来,故止作为定性来衡量,依据其岗位的特性,进行定性权重,必须客观的进行描述和分析评价结。任何岗位都有不同的定量与定性因素存在,因此在归类时,必须结合企业实际,进行较科学的分类,便于后续的绩效考核管理。

二、例如人事主管绩效考核:

人事主管绩效考核表                      员工确认签名:            日期:  

项目

序号

绩效指标

考核要点/定义

考核依据

权重

评分标准

考核人

自评(30%)

上级评分(70%)




绩考核
(定量指标)

1

外联

1.联系学校校招;2.联系机构培训;

1.学校的资料信息表;
2.
公司的招聘信息表、彩页等;
3.
培训服务协议以及培训的名单、资料等;

20

跟进不及时扣3/次;

总经办

 

 

2

招聘

1.招聘工作的开展;
2.
人员的供给;

1.跟新人员架构表;          
2.
跟新招聘进度表

15

相关表格更新不及时扣3/次;

总经办

 

 

3

培训

对新员工进行规章制度、晋升、岗位职责、绩效等等各方面的培训

培训记录表                

15

新员工的入职培训不及时扣3/次;

总经办

 

 

4

绩效

绩效分析报告以及沟通各部门,督促员工提升绩效

1.绩效分析报告            
2.
绩效面谈分析

10

绩效更新不及时扣3/次;

总经办

 

 

5

入职、离职管理

1.入职帮助稳定;
2.
离职沟通;
3.
相关手续的办理

1.入职表格;
2.
离职面谈等其他的表格;

10

资料不齐全扣2/次;                      

总经办

 

 

6

其他

1.社保问题;  2.工资问题;
3.
员工关系;4.其他;

日常运作

10

影响日常运作扣2/次;

总经办

 

 

综合素质(定性指标)

7

协调与沟通

团队精神、协调性;

1.与团队的配合;2.与他人的配合;

7

极端的沟通、协调方式扣3/次;

总经办

 

 

8

责任感与执行力

执行能力、任务的完成度;

1.是否及时有效的执行上级安排的工作任务;  
2.
是否具有大局观,任劳任怨;

7

工作不能保质保量按时完成扣4/次;

总经办

 

 

9

品德言行

正能量、职业道德;

1.是否具备职业道德;
2.
是否是正面能量的传达;

6

1.违反职业道德扣3/次;                      2.负面能量的公众传播扣3/次;

总经办

 

 

备注:绩效考核与工资挂钩的具体操作

 

 

加减分

1

加分部分

公司奖惩制度中明确规定的奖励行为、或者对于公司做出突出贡献的;

 

2

减分部分

公司奖惩制度中明确规定的惩罚行为的、迟到早退的或者造成损失或不利影响(迟到早退参考:(11分钟至15分钟,每次处以扣分1分;(215分钟至1小时,每次处以扣分3分;(31小时至4小时,每次处以扣分5分;)

 

分管负责人调节分

 

最终得分

 

1、定量指标:主要有外联、招聘、培训、入职管理与离职管理等,都是可以定量的内容;

2、定性指标:主要有沟通与协调、责任感与执行力、品德言行。

三、绩效管理的客观公平的重要性

   绩效管理的目的就是激励员工,发挥最佳状态,取得最佳业绩,并不是想淘汰哪个人,当然,每个月你都是最后一个,没有一点进步,哪也是不行的。否则就失去了绩效管理的目的。因此在采集、或评价时,必须做到,数据是真实有效的、符合工艺流程或岗位的相关的特性;事实求是,不弄虚作假。


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统一标准,给予指导

王泽强
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与量化考核指标相比,定性考核指标确实在考核过程中,因考核人主要凭主观意愿打分导致定性指标在打分过程中缺乏科学性与公正性。而且定性指标因缺乏一个具体可量化的指标,所以考核人是很难去正确判断和评价的,这时候,考核人往往打分的时候是“拍着脑门”评价出来的。定性指标,不同的人在打分的时候有不同的打分结果,这种打分的差异性体现出定性指标难以定性的问题,有些考核人可能习惯于打高分,则被考核人的绩效考核成绩就会很高,如果考核人习惯于打不高又不低的分,则被考核人的绩效考核成绩则介于高分和低分之间。案例中提到有个别领导在打分的时候,非常主观,更多凭个人喜好或感觉来打分,这是很多公司都遇到的问题,如何解决,笔者提出以下三点建议供参考:一、统一标准,细分考核项目。定性指标由于无法量化考核,所以考核人在打分的时候往往不知道从哪方面进行评分,所以评分的标准在这时候显得尤为重要...

    与量化考核指标相比,定性考核指标确实在考核过程中,因考核人主要凭主观意愿打分导致定性指标在打分过程中缺乏科学性与公正性。而且定性指标因缺乏一个具体可量化的指标,所以考核人是很难去正确判断和评价的,这时候,考核人往往打分的时候是“拍着脑门”评价出来的。定性指标,不同的人在打分的时候有不同的打分结果,这种打分的差异性体现出定性指标难以定性的问题,有些考核人可能习惯于打高分,则被考核人的绩效考核成绩就会很高,如果考核人习惯于打不高又不低的分,则被考核人的绩效考核成绩则介于高分和低分之间。案例中提到有个别领导在打分的时候,非常主观,更多凭个人喜好或感觉来打分,这是很多公司都遇到的问题,如何解决,笔者提出以下三点建议供参考:
    一、统一标准,细分考核项目。
    定性指标由于无法量化考核,所以考核人在打分的时候往往不知道从哪方面进行评分,所以评分的标准在这时候显得尤为重要,解决评分标准不统一的问题是首要解决的问题。以市场分析这个岗位为例,市场分析主要是出市场分析报告,在对其进行定性考核的时候,可以将考核标准分为优秀、良好、合格、不合格、较差、很差六个标准,不同的标准有针对性的考核项目,考核项目以市场信息的准确度为主、以逻辑推导性为辅的标准进行评分。
    二、对考核人评分进行专门培训。
    为了提高考核人评分的公平性与合理性,人力资源部可以组织考核人进行培训,在具体考核评分上进行指导,并选取一个或多个案例进行讲解,在被考核人达到什么标准可以评为优秀,在达到什么标准情况下可以评为很差,有了标准后,考核人就有了一个判断的依据。以市场分析这个岗位为例,李总要求小王和小张在规定三个月内出一份市场分析的季度报告,三个月后,小王提前上交了市场分析报告,而小张则到最后那天才交市场分析报告,从上交的时间上判断,小王比小张快,但李总看了小王和小张的报告后发现,小王虽然交报告的时间早于小张,但报告的内容不符合李总的要求,而小张的报告虽然时间上晚了,但报告的内容符合李总的要求,这时候李总给小张打了高分,而小王则打了低分。这就是通过比较法来进行评分,有比较才有差距,也才有评分的尺度。
    三、通过排序法分出高低。
    我们看体育比赛会发现,在选手们比赛后会决出冠军、亚军、季军,第一名是冠军,第二名是亚军,第三名是季军。在绩效评分过程中,我们不妨也采用这种通过强制排位的方式来进行评分。好与坏、优与劣,可以通过对被考核人进行排名的方式区分出来,这样可以避免因具体分数的争议导致最后评分的不公平。以市场分析为例,小王2015年共出了11份月底市场分析报告,4份季度报告,1份年度报告,小张2015年共出了12份月度市场分析报告,3份季度报告,1份年度报告。小王11份月份市场分析报告中,有5份达到要求,4份季度报告中有2份达到要求,1份年度报告不符合要求,小张12份月度报告中有7份符合要求,4份季度报告中有2份符合要求,1份年度报告不符合要求。总的排名下来,小王有8份报告符合要求,小张有9份报告符合要求,小张比小王多出一份合格的报告,小张胜出。

 

 

 

 

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定性指标的设计和评价方法

昌拓宇
1020人已关注 关注
能量化的尽量量化,如果实在不能量化的,可以定量指标、定性指标各占一定比例,根据二八原则,保证80%的定量指标,20%的定性指标就OK了。我认为不必追求所有岗位的指标都量化,实操中很难做到。某些岗位由于工作特点,临时性工作多、结果不好衡量。量化工作耗时耗力,到头来还不一定能操作,对指标设计者的要求也较高。强行量化反倒增加绩效考核推行初期推行的难度。世界上本来不存在绝对的公平,公平是相对的。考核也不可能做到完全客观,一定参杂着主观因素。绩效考核本身没有完美的方案,只能尽量做到客观、公正。案例中提到大部分指标为定性,这还是有问题的。下面介绍定性指标设计和评价的两种方法,一是流程化,二是细化。一、不能量化的流程化。即当结果不好衡量时,我们假设“如果流程控制是到位的,那么可以推论结果是有效的”,因此考核的方向就从结果转向过程。就以案例中的市场分析岗位为例,看实践当中...


能量化的尽量量化,如果实在不能量化的,可以定量指标定性指标各占一定比例,根据二八原则,保证80%的定量指标,20%的定性指标就OK了。我认为追求所有岗位的指标都量化,实操中很难做到。某些岗位由于工作特点,临时性工作多、结果不好衡量。量化工作耗时耗力,到头来还不一定能操作,对指标设计者的要求也较高。强行量化反倒增加绩效考核推行初期推行的难度。世界上本来不存在绝对的公平,公平是相对的。考核也不可能做到完全客观,一定参杂着主观因素。绩效考核本身没有完美的方案,只能尽量做到客观、公正。

案例中提到大部分指标为定性,这还是有问题的。下面介定性指标设计和评价的两种方法,一是流程化,是细化。

一、不能量化的流程化即当结果不好衡量时,我们假设“如果流程控制是到位的,那么可以推论结果是有效的”,因此考核的方向就从结果转向过程。案例中的市场分析岗位为例,看实践当中如何操作。每家企业的市场分析岗位工作细节有差异,但大致的工作流程如下:

理解并确定公司需求市场数据收集及调研ƒ市场数据整理及归类市场数据深度分析完成市场分析报告领导决策

因为领导决策,只是市场分析后的最终结果。领导决策是否准确,重点取决于前面的流程。比如对公司的需求是否理解到位,调研的数据是否完整、准确、全面,市场分析人员是否掌握深度分析的方法和工具等。下面我们采用绩效管理中从头到尾贯穿的核心思想“关键”,利用这个思想考虑在整个流程中当前哪个是最关键环节,先从关键环节抓,如果发现市场调研数据获取困难,那么我们就考核市场调研数据的多样性和完整性,或调研新渠道的建立。这个流程的问题解决后,再考市场数据的统计和分析,这样一步一步,层层递进式地提升。知识型员工、管理型员工特别适合这个量化方法。

二、不能量化的细化。即采用定性的方法说明或描述指标,实际上就是指标细化的过程。在统计学上称为“定量增强定性”,这种方法在绩效考核中经常用到。具体如何细化操作?我们再举市场分析岗位的例子,如何评价市场分析人员的绩效好坏?根据格力波特四分法,从数量、成本、时效及质量四个方面提取指标。四个方面,前三个都能够直接量化,难度大的是质量很难量化,对质量的评价见仁见智。要解决这个问题,我们选取提交的市场分析报告质量来作为衡量市场分析人员绩效的质量指标。细化后的表格如下:

市场分析报告质量

优秀:9-10

良好:7-8

一般:5-6

合格:3-4

需改进:0-2

1、市场分析报告在实际工作中发挥了重要作用,获来了较大经济效益;

2、针对性:分析有着明显的目的性、实用性很强;

3、逻辑性......

4、创新性......

5、时效性......

6......

1、市场分析报告在实际工作中发挥了一定作用,获得了一定经济效益;

2、针对性:分析有较明显的目的性、实用性较强;

3、逻辑性......

4、创新性......

5、时效性......

6......

1、市场分析报告在实际工作中发挥了一定作用,但经济效益不明显;

2、针对性:分析的目的性一般、有一定实用性;

3、逻辑性......

4、创新性......

5、时效性......

6......

1、市场分析报告在实际工作中有较小作用,基本无经济效益;

2、针对性:分析的目的性不明显,实用性一般;

3、逻辑性......

4、创新性......

5、时效性......

6......

1、市场分析报告在实际工作中无作用;

2、针对性:分析漫无目的,实用性差;

3、逻辑性......

4、创新性......

5、时效性......

6......

该量化方法操作的难点是需要一个较为懂行的人来设定标准,标准的合理性、科学性决定了评分能否客观公正。           

总之,只要开动脑筋,绝大部分指标都还是可以量化的。

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考核指标定性启示录

建筑行业开心
264人已关注 关注
1、我们绩效中采用定量指标+定性指标相结合的考核方式;2、有些岗位工作很难量化,如市场分析岗位,主要做市场分析报告,工作不易量化,考核指标定性居多;3、个别领导对定性指标的评价主观,仅凭个人喜好或感觉打分,缺乏说服力,有时下属会感觉不公平。讨论到绩效管理,我相信绝大多数的HR,尤其是中小企业的HR,都有一把鼻涕一把泪的辛酸,值得诉说上三天三夜。可是,这又是每个HR不得不去面对的一个坎:做好绩效管理。如何做好绩效管理,这里我们就不讨论了,单纯从绩效指标的设定,我们研究研究:如何做好定性考核。一、为什么要定性考核?这是每一个面临如何做定性考核问题的HR都需要首先搞清楚的:是因为岗位指标不好量化,还是想进行过程管理与控制,还是就纯粹想增加一些主观评价,还是想怎样?不同的目的,有不同的办法来解决。下面,我们一一来分析:1、岗位指标不好量化这是很多HR会脱口而出的理由,也是...

1、我们绩效中采用定量指标+定性指标相结合的考核方式;

2、有些岗位工作很难量化,如市场分析岗位,主要做市场分析报告,工作不易量化,考核指标定性居多;

3、个别领导对定性指标的评价主观,仅凭个人喜好或感觉打分,缺乏说服力,有时下属会感觉不公平。


讨论到绩效管理,我相信绝大多数的HR,尤其是中小企业的HR,都有一把鼻涕一把泪的辛酸,值得诉说上三天三夜。可是,这又是每个HR不得不去面对的一个坎:做好绩效管理。如何做好绩效管理,这里我们就不讨论了,单纯从绩效指标的设定,我们研究研究:如何做好定性考核。

一、为什么要定性考核?

这是每一个面临如何做定性考核问题的HR都需要首先搞清楚的:是因为岗位指标不好量化,还是想进行过程管理与控制,还是就纯粹想增加一些主观评价,还是想怎样?不同的目的,有不同的办法来解决。下面,我们一一来分析:

1、岗位指标不好量化

这是很多HR会脱口而出的理由,也是很多用人部门在设定或调整考核指标的时候,会考虑的原因。作为一个有着血泪史的HR,我想说一句:借口,借口,都是借口(重要的事情说三遍,我这句话不怕HR来砸)。

(1)指标设定的目的,是为了能够客观评价员工的工作业绩,也就是进行绩效评估。所谓绩效,是工作业绩、工作效果。所以,对一个岗位的工作业绩和工作效果,不能量化,我觉得这是对自己其他方面工作做得不到位的借口。

比如市场分析岗位,主要工作是做市场分析报告。请问:做市场分析报告的目的是什么?肯定不是一份几十页的报告吧?至少是提供足够的市场信息,供其他岗位使用。对信息的使用,至少要及时、准确,甚至涵盖一定的范围吧?及时性和准确性最起码可以量化了。涵盖一定的范围,如果部门有相关的标准和要求,这样又可以量化了。这其中,甚至可以根据不同的完成情况,进行不同程度的量化(第二部分我们将继续讨论)。从指标设定的目的角度来设定指标,不就有了量化的可能性了?

(2)岗位考量的来源与依据  设定考核指标的时候,难免会发生“我们为了某个岗位设定考核指标而设定考核指标”的现状。实际上,这样设定出来的考核指标,容易与企业的工作流程和价值流程冲突。所以,在搞清楚了岗位设定的目的和指标设定的目的之后,我们还可以通过岗位的价值链来进行岗位工作业绩的考量:你是否创造出了应该创造的价值。这也就是岗位考量的依据:是否发挥了这个岗位的价值,以及多大程度的发挥了价值。

   比如市场分析岗位,做市场分析报告,从企业内部来说,价值至少包括:市场分析报告所基于的原始材料真实、准确、可靠,自己最终所形成的分析报告及时、可信、可用吧?如果需要进行一定的限制,那么是否还应该包括至少要确保某些岗位能够方便快捷动态的知晓这些信息,同时也要保证这些信息具有一定的保密性?如果从经营管理的角度来分析价值,是不是还应该需要重点包括公司主要产品的竞品信息,市场上新产品的一些趋势与信息,甚至包括竞争对手的一些同类型或不同类型的产品信息?对于那些发展较快的行业,是否需要进行动态的调整和及时的补充?对于那些周期较长的行业,是否需要进行阶段性跟踪,以便动态性获得更多的市场机会?所以,除了及时性、准确性和涵盖一定的内容之外,是否还包括保密性与非保密性的问题,这是否也是一个可以量化的指标?是否还可以从重点内容与主要内容需求的角度,进行一定数量的考核和提取?

2、进行过程管理与控制

如果定性考核的目的是为了进行过程管理与控制,个人认为:具有一定的可取性,但是不值得学习和提倡。

(1)如果绩效考核本身,已经设定了定量考核的指标,来考核结果。再通过定性考核,来考核过程。这就变成了:既追求好的过程,也追求好的结果。如果一旦过程不好,考核会受到影响;如果一旦结果不好,考核也受到影响;如果是过程不好导致的结果不好,那么考核的影响力就会放大。事实上,很多时候,过程不好,必然导致结果不好,所以,这样的考核,容易变成双重扣分,杀伤力较大。因此,从这个角度来说,不提倡既进行严格的过程控制,又存在严格的结果考核。如果一定要做,建议降低过程考核的比重和影响因素。

(2)将过程考核,设计成定性考核,在实际操作过程中,一旦发生绩效有任何偏差的状况,打分的人就会有压力:究竟是扣分,还是不扣分。如果扣分,团队之间的感情和氛围,需要更多的沟通成本;如果不扣分,与实际相悖,明显违背了职业道德。所以,采用定性考核进行过程管理与控制,实际上,考验的是领导者的能力与艺术。

所以,综上,如果考虑的是进行过程管理与控制,个人还是建议:设定较少的比重,采用定量考核,更加容易操作。

3、主观评价

这样的考核目的,在不少的公司存在。比如,就是为了考核员工的积极性,或者主动配合的程度,甚至包括员工的牺牲精神。如果为了考量员工这些与工作内容本身没有直接关系的部分,我也只能“呵呵呵”了。毕竟,绩效考核,考核的是绩效,如果要考量到员工的态度、积极性等等,我除了想到国有企业值得这么做(不是说国有企业的考核应该这样,而是国有企业还承担着维护社会稳定的责任,因此,团结、上进等等,也是对员工的要求),其他的企业,基本上是吃饱了撑的。

4、纯粹为了扣分而扣分

随着经济形势的变化,不少企业力图通过绩效考核扣分,从而减少人力成本。所以,最近以前不做绩效考核的企业开始推行绩效考核,以前纯粹是走形势的企业开始认真推行绩效考核,以前不跟员工的绩效收入挂钩的企业开始挂钩。所以如果纯粹是为了这样,个人除了表示理解之外,没有其他想说的。

二、如何做好定性考核

万一很不幸,你所在的企业已经在推行定性的绩效考核,且你没有任何可能性改变,那么,怎么悲剧的做好这种绩效考核,避免公平性的缺失呢?

我不会介绍各种教科书上提供的方法,比如对绩效评价人进行各种培训与辅导(实际会打脸的,这种培训进行10次,改进效果都不大),或者进行各种所谓的沟通,等等,而是来介绍我使用的一些简单的方法:

1、指标设定

虽然我已经明确说了,设定定性考核指标,原因是HR没有认真做好相关工作。不过,万一遇到这种考核体系,你必须要设定定性考核的时候,如何设定呢,从以下几个角度着手吧:

(1)对主要工作结果的考量 次要的和辅助的工作结果,就少考量吧,抓住主要的就好了。

(2)对岗位价值的考量,正如我之前所提到的价值链的问题;

(3)从考核目的出发,设定考核指标;

以上内容,其实都可以从第一部分的内容找到解决方案,这里就不多说了。

2、指标评价

(1)设定定性考核的等级与粗略标准,具体如下:

(2)进行各种程度的区分与设定,这里我还是使用市场分析的岗位作为事例,具体如


(3)强制分布法或者排序法

鉴于某些考核指标,实在是企业为了考核而考核设定的,在实际操作中又面临着必须扣分的问题,那就按照这两个方法来处理,具体如下:

备注:这种指标,排序法可以根据从高到低进行排列,总会有人垫底,因此容易出现轮流的状况(如果某员工一直垫底,要么确实个人有问题,要么领导有问题);强制分布法呢,不太建议打分低于平均,否则员工心理的意见会很大(同样容易出现轮流的问题)

3、指标评定沟通与认可

不管定性指标如何设定,都不能完全避免人为主观因素。因此,如果存在个人喜好打分,该如何处理?通过指标评定沟通与认可来进行,即主管对下属进行绩效评价之后,需要与下属沟通,得到下属认可签字后,人力资源部才能真正的计入考核。若员工对领导的考核有意见,可以不同意,也可以通过任何形式到第三方部门进行申诉。这么一来,至少想通过绩效评价打压下属的事情不太会发生。


若你所在的企业,HR有很强的话语权,可以进行其他的尝试,比如教科书上交的各种方法。如果你所在企业,HR就是一个单纯的职能部门,要看别的部门的脸色,以上内容,可以参考。

不管如何考核,通过考核提升企业的业绩,才是好的考核。因此,是定性考核,还是定量考核,都要根据企业的实际情况进行,并且以符合企业的实际情况为第一原则。定性考核与定量考核,若一定要定性考核,建议定性考核所占比例控制在30%以内。

如果为了扣分而进行考核,那么请随意,不在以上讨论范围之内。

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浅谈定性指标考评方法——体系设计有道,考评过程遵章

坚持飞翔的鱼丨余金焱
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根据指标的计量属性,绩效指标可以分为定量指标和定性指标两大类。定量指标是指可以通过准确数量定义、数据处理、精确衡量并能设定数量化绩效目标的考核指标;定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容,需要对评价对象进行客观描述、定性分析、概况总结等主观判断来反映评价内容的考核指标。由于定性指标无法像定量指标那样通过统计数据来精确衡量和考核,只能通过考核人的主观判断来评价,致使绩效考核结果的主观性非常强,经常导致绩效考核结果出现偏差,不能真实反映被考核者的真实绩效情况,产生诸多考核的不公平现象,引起被考核者的不满。如果长此以往,绩效管理不但不能发挥应有的“激励先进,鞭策后进”挥的激励作用,还会在管理工作中引发一系列的矛盾和争议,造成上下级关系紧张。因此,如何科学合理地评价定性指标的绩效结果,是一个很值得绩效管理研究者/工作者深入思考和研究的课题。究根结底,还...

    根据指标的计量属性,绩效指标可以分为定量指标和定性指标两大类。定量指标是指可以通过准确数量定义、数据处理、精确衡量并能设定数量化绩效目标的考核指标;定性指标是指无法直接通过数据计算分析评价内容,需要对评价对象进行客观描述、定性分析、概况总结等主观判断来反映评价内容的考核指标。由于定性指标无法像定量指标那样通过统计数据来精确衡量和考核,只能通过考核人的主观判断来评价,致使绩效考核结果的主观性非常强,经常导致绩效考核结果出现偏差,不能真实反映被考核者的真实绩效情况,产生诸多考核的不公平现象,引起被考核者的不满。如果长此以往,绩效管理不但不能发挥应有的“激励先进,鞭策后进”挥的激励作用,还会在管理工作中引发一系列的矛盾和争议,造成上下级关系紧张。

    因此,如何科学合理地评价定性指标的绩效结果,是一个很值得绩效管理研究者/工作者深入思考和研究的课题。究根结底,还是“方法和人”的问题,笔者认为可以从定性指标体系的设计方法和考评者的评价方法及主观态度两大方面进行改善。

    一、体系设计有道——定性指标的体系设计要系统规范,评价标准要科学有效

    定性指标一般包括关键任务、行为态度、能力素质等三大类,由于定性指标不能通过数据来衡量,为更加客观公正的进行考评,只能通过对定性指标内容进行精细化,也就是进行逐步细分到可以定量评价,具体设计和评价方法包括模块化、标准化及规范化三个步骤。

    1、步骤一:模块化——对定性指标的内容进行“模块化”

    通俗来说,模块化就是将定性指标的内容细分为几个相互关联又独立的绩效模块或考核维度,并对各模块/维度进行界定和描述。在细分方法上,可通过“结构化”和“流程化”将定性指标内容细分为各模块,结构化主要是将定性指标内容按照逻辑结构进行细分为各模块,如可用工作分解结构(WBS)进行分解。流程化是指按照操作步骤或工作流程的先后顺序将定性指标细分为各模块。例如一项“成功举办某场产品展会”的关键任务,我们可以将任务目标或交付成功细化为:完成会展策划方案、完成会场布置方案、完成会前各种准备工作、完成会展现场布置、客户对会展的评价及接受的客户订单情况等。在细分维度上,可通过时间、质量、数量、成本、风险及满意度(QQTCSS)等角度讲定性指标内容分为各模块,如下表所示:

(图片来源于网络)

    需要强调的是:细化的考核模块/维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面,或是考核者对被考核者工作要求的主要方面,应该能够充分体现被考核者的业绩。此外,考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。

    2、步骤二:标准化——对指标各模块内容进行“标准化”

    标准化就是对每个考核模块/维度的绩效目标和考评标准进行标准化,界定绩效指标的目标和结果要求以及绩效评分的标准和规则,主要有以下三种方法:

    (1)等级择一法

    等级择一法即对所有考核模块/维度采用相同的考评标准,包括简单等级泽一法、标准等级择一法、三维等级择一法及多维等级择一法等,具体内容详见:https://www.hrloo.com/rz/13426176.html。

    (2)等级描述法

    等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级,并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定,据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。例如下表所示:

(图片来源于网络) 

    (3)预期描述法

    预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定,然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较,来评价被考核者业绩的方法。如下表所示:

(图片来源网络)

   3、步骤三:规范化——对指标各模块之间进行“规范化”

    规范化是指对定性指标中的各考核模块/维度进行统一规范,包括根据重要性程度确定各模块/维度所占的权重、各模块/维度之间的联系以及考评标准。

    提醒:绩效指标能量化的就量化,不能量化的就精细化(模块化、标准化、规范化),但不要一味地为了量化而量化,也不要机械的或简单的量化,因为量化不是绩效管理的目的,而是手段。如果定性化指标能够达到绩效管理的目的,也未尝不是一种有效的绩效管理方法或手段。

    二、考评过程遵章——管理者/考评者要具备正确的绩效态度,掌握正确的考评方法

    作为绩效管理的考评者,要始终坚持秉承客观、公平、公正的评价态度,不能徇私舞弊、假公济私,要关注绩效本身(工作行为和结果),而不是关注该打多少分,只要考评者具备了正确的考评态度,绩效管理就已经成功的一大半。因此,公司一方面要进行全面培训宣贯工作,不断提供管理者的绩效意识和考评态度;另一方面要公司内建立公平公正的绩效理念和文化氛围,并建立相关的绩效管理制度进行规范和监督,一经发现考评不公平/公正等行为,严惩不贷。

    同时,考评者还需要掌握正确的绩效考评方法,首先在绩效实施过程中,要实时跟进和指导员工绩效的完成过程,发现问题要及时沟通、辅导和纠正,确保员工能够完成工作目标通过平时记录和搜集与员工指标相关的行为表现、绩效数据和信息,汇总整理出员工绩效指标的数据结果;其次,对照员工的绩效计划和指标目标以及评价标准,确定员工该项指标的实际绩效是否达到了指标的绩效目标以及达到目标的程度;第三,在正式进行绩效考评前,建议管理者应当和员工进行一次绩效面谈或沟通,听取员工个人的自我评价,同时反馈员工在绩效考核期间的一些日常行为表现、关键行为事件以及对员工绩效完成结果的初步评价;第四,根据员工该项指标的实际绩效达到绩效目标的程度以及关键行为事件,来判断员工该项指标的绩效结果处于哪个绩效评价等级(如:优秀S-远超目标、良好A-略超目标、合格B-达到目标、一般C-略低目标、较差D-远低目标),再对照指标绩效评价等级对应的分数区间给予该项指标相应的绩效评分;最后,采用同样的方法,考评出其它所有指标的绩效评分,然后加权得出员工最终的绩效得分,再根据绩效等级分数标准来确定员工最终的绩效等级/系数。只有考评者具备了这些正确的绩效方法和考评态度,绩效考评的结果才会真实有效,绩效管理也才能够真正地发挥出应有的激励效果。

  PS.我的笔名:坚持飞翔的鱼,三茅网专栏作家。个人专长:绩效管理、任职资格管理及薪酬管理。欢迎大家加我微信,一起交流、相互学习、共同成长!

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定性指标量化,一种不错的选择

王光伟
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如果考核者真的能够客观、公正地对被考核者作出评判,那么,定性指标肯定要优于定量指标,不过,目前,在我们的企业中这种思想可能还是有些理想化。正因如此,将定性指标量化,也是一种解决问题的不错思路。定性指标量化,可以从以下四个维度考虑。一、时间量化从时间角度对工作成果进行量化考核,主要是对限定时间内的工作完成情况进行的考核。一般情况下,从时间角度量化一项工作可以有如下2个方法。1.时间分段一项工作如果需要经常做,而结果却无法以量化的形式表现出来,就可以将这项工作以某一时间段为依据(例如月、周等),考核其未尽责的次数。我们以清洁工为例。假如一个企业要求他的清洁工人每天六点钟开始扫院子,那么,就可以考核他在一个月的时间内,有多少次没有在六点之前(含六点)准时开始扫院子。虽然扫院子的工作没法量化,但一个月内多少次没有在在六点之前(含六点)准时开始扫院子却是可以量化...

如果考核者真的能够客观、公正地对被考核者作出评判,那么,定性指标肯定要优于定量指标,不过,目前,在我们的企业中这种思想可能还是有些理想化。正因如此,将定性指标量化,也是一种解决问题的不错思路。

定性指标量化,可以从以下四个维度考虑。

一、 时间量化

从时间角度对工作成果进行量化考核,主要是对限定时间内的工作完成情况进行的考核。一般情况下,从时间角度量化一项工作可以有如下2个方法。

1.时间分段

一项工作如果需要经常做,而结果却无法以量化的形式表现出来,就可以将这项工作以某一时间段为依据(例如月、周等),考核其未尽责的次数。我们以清洁工为例。

假如一个企业要求他的清洁工人每天六点钟开始扫院子,那么,就可以考核他在一个月的时间内,有多少次没有在六点之前(含六点)准时开始扫院子。虽然扫院子的工作没法量化,但一个月内多少次没有在在六点之前(含六点)准时开始扫院子却是可以量化的。

当然,上面是设定以六点为基数的开始时间点,考核者也可以设定以八点为结束的时间点。也就是说,不管清洁工是几点开始的,只要能保证在八点之前完成扫院子的工作也是可以的。

2.限时解决

有一些工作也许很难确定何时开始,何时结束。这就需要考核者对整个工作流程有所熟悉,能够掌握整个工作办结所需耗费的总时间,然后考核其是否能在限定的时间内完成工作。我们以客户服务专员这一岗位为例进行说明。

我们假定这一客户服务专员的主要职责是受理客户投诉,那么,由于客户什么时间来投诉不是由企业内部决定的,因此,就可以采用限定时间的考核办法。假如,通过考核者的测算,大多数的客户投诉都可以在两个小时之内解决,那么,考核指标就可以设定为“未在规定时间处理完客户投诉的次数”,也就是说,客户服务专员不能在两个小时处理完成客户投诉的将统统被记录、被考核,以此可以促使客户服务专员提高处理投诉的效率。

当然,考核者也可以把两个小时的时间压缩一下,设定为一个半小时,以此,增强客户服务专员工作的紧迫感。

二、质量量化

一件事做了不是目的,做好了才是真理。同样,一件工作光能在规定的时间内完成是不够的,还需要有质量的完成。下面我们从质量角度对工作成果进行量化考核。

1.抽样情况

如果不能对所有工作的质量进行全面掌控,那么,抽样检查个别工作质量的方法也是可取的。我们以上文中的客户服务专员的工作为例进行说明。

由于客户服务专员每天要受理很多客户的投诉,对于考核者来说,没法跟踪每一件工作的质量,这时,考核者就可以通过运用监控录像等技术设备监控客户服务专员受理的客户投诉案件,看是否有客户不满意的案件。从而,完成对客户服务质量的考核。

由于抽样检查具有不完整性,因此,在抽样检查过程中,对被考核者的要求也要比一般标准高,例如在抽查过程中,如果发现两起以上客户不满意的案件,那么,考核者就可以认定被考核者工作的不合格了。

2.事故情况

发生事故一般都会被认为是严重的质量事故。因此,对于被考核者来说,一旦有事故发生往往会被认为该考核周期工作的不合格。我们仍以客户服务专员为例。

假如该客户服务专员由于其处理的客户投诉不能令客户满意,客户将客户服务专员投诉至客户服务专员的上一级领导,则可视为发生服务质量事故,该客户服务专员的工作质量明显是不合格的。

3.特殊奖励

特殊奖励是与质量事故相对的一种事实表现。如果一名员工在考核期间内因为工作质量受到了某种特殊奖励,那么,考核者就可以认定这名员工在该考核期内工作质量是优异的。我们以前文中的清洁工为例。

假如这名清洁工因为扫院子受到上级单位颁发的“卫生标兵”等类似称号,或者是该单位因为该员工的清洁工作而受到了上级单位颁发的“卫生先进单位”等类似称号,那么,就可以认定这名员工在该考核期内的工作质量是优异。

4.满意度指标

考核者对于难以量化工作的质量考核,还可以通过向该员工服务的对象发放满地度调查表的方式予以考核。例如清洁工服务的对象是该企业内的所有员工,而客户服务专员的服务对象则是客户。

三、速度量化

现代企业竞争的关键就是速度的竞争,因此,针对速度的考核也是对于被考核者工作考核的一部分。对于工作速度的考核可以从以下3个方面入手。

1.耽误工作次数

有些工作是难以限定标准时间的,因为他们的工作就是为其他部门或下一工序提供支持的。我们以采购部为例进行说明。

例如,某公司的采购部的工作主要是为生产部提供物料支持。而生产部很多生产任务又是临时性的,这就要求采购部能够对生产部的要求迅速作出反应,及时提供其所需的物料。这时,考核采购工作及时性,就不能用限定时间法去考核,因为按照限定时间,也许采购部能够在规定时间完成采购工作,但却会误了生产部的订单,因此,考核采购部的关键就在于能否及时满足生产部的物料需求。考核指标就可以反向设定为“考核期内,未能及时采购而延误生产工作的次数”。

2.同一时间,速度最快

考核工作速度时,除了用延误工作次数这种反向考核外,还可以通过比较速度法进行考核。也就是说,同样一件项工作,同一时间内,谁落后了,谁就是不合格的。我们以前文中的客户服务专员为例进行说明。

假如这名客户服务专员平均受理一名客户投诉所需的时间是一个半小时,而其他的客户专员都要比他少,那么,考核者就可以认定该客户服务专员的业务技能有待于提升。

3.与平均速度相比

与平均速度相比,也是一种比较速度法,只是属于比较速度法中的特殊形式。也就是说,前文中的比较速度是同一组成员中互相比速度,那么,最后一名一定是落后者,而与平均速度相比,则会有相当一部分的落后者和相当一部分的绩效优异者;而企业如果与同行的标准相比,也许会出现所有人都是效率低下或者所有人都是高效率者的情况。

四、成本量化

俗话说:“省一分钱胜于挣两分钱”。成本量化的目的就是为了最大限度地降低企业的生产和运营成本,从而增强其盈利能力。其实,无论是做哪项工作都会投入一定的人力、物力和财力,这就会产生一定的成本。因此,任何定性指标,其实从成本的角度都是可以考核的,只是有些成本较小,可以在考核中忽略掉。

1.人工成本平摊法

其实,任何一项工作,只要有人花时间去做了,就一定会产生成本。因此,考核者可以将被考核者的每一分钟都计算出成本,进而平摊到每一项工作当中去,这样,就可以计算出每一项工作的成本。我们仍以客户服务专员为例进行说明。

假如这个客户服务专员的工资是2000元(不考虑各项保险福利支出),按每月工作20天,每天工作8小时计算,那么,这名客户服务专员每个小时的工资就是12.5元。一般情况下,企业内员工创造的收益应该为该员工工资的3倍,也就是说这名员工每小时创造的收益只有大于等于37.5元才是有意义的。因此,如果一件客户投诉需要占有他两个小时的工作时间,那也就是75元的成本,只要能把投诉受理时间向短压缩,节约成本就能立竿见影了。这还不算该员工工作期间所耗费的其他资源,例如房租、纸张、办公桌、电费等。

因此,如果要用成本法考核该员工这项工作时,就可以直接加上绩效考核指标为“客户投诉处理平均成本”。

2.平均成本法

上文是对在一定时间内处理同一件工作人员的成本计算。有时一名员工会在一段时间内同时处理几项工作,这时就需要根据这几项工作所耗用的时间比进行分别计算,最终要把这段时间发生的人工成本全部平均到这几件事上。我们以采购部为例进行说明。

假如一名采购人员在采购生产物料的途中,同时又为研发部采购仪器设备了,那么,在计算成本时只需要将单独采购生产物料的时间列支,然后再将采购仪器设备的时间列支,最好将在路上的时间平均给这两件工作,这样就计算出了采购这两项物品所用的时间了,进而可以计算出所耗费的成本(其他费用不计)。

因此,如果要用成本法考核该员工这项工作时,就可以直接加上绩效考核指标为“采购生产物料所耗费的成本”、“采购研发仪器所耗费的成本”。

(以上内容节选自本人的《绩效量化与薪酬设计操作全案》一书(王光伟:机械工业出版社))

 

 

(王光伟专栏主页:https://www.hrloo.com/home/2019658-1

个人作品:个人新书HR职场成长记系列第二部《HR招聘主管成长记》上市。该书是《HR新人成长记》的进阶版,下载地址:https://www.hrloo.com/g/ds/1506

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定性指标尽力量化 评分标准框定领导

秉骏哥李志勇
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分享如下:尽力量化曾经说过:绝对不能定量的所谓定性考核指标,是没有的,如果通过一次二次甚至更多次的转化,定性指标都可以进行量化。欢迎各位提出各种定性指标如何量化来交流。回到本案,楼主说的展会业务各岗位定性指标,由于对展会行业及具体什么岗位职责不太了解,所以不清楚到底有些什么定性指标,更不能猜测。但为了尽量避免一些领导定性评价凭主观、个人喜欢或感觉打分,难以服众,体现不出公平性,人资无从复核等,人资部门有必要组织各部门负责人来讨论研究,如何将定性指标尽量转化成定量指标,能少一个是一个。举例来说:“团队意识”这个指标如何量化考核?反弹琵琶,非团队意识有哪些行为,不服从合理的工作安排/不参加团队活动/对同事的求助不理不睬/同事关系紧张等等,如果再发散思维,还可以举出更多的行为,那么,考核团队意识,为什么不可以对存在这些行为进行每次如何扣分处理,当然,同事的...


    分享如下:

    尽力量化

    曾经说过:绝对不能定量的所谓定性考核指标,是没有的,如果通过一次二次甚至更多次的转化,定性指标都可以进行量化。欢迎各位提出各种定性指标如何量化来交流。

    回到本案,楼主说的展会业务各岗位定性指标,由于对展会行业及具体什么岗位职责不太了解,所以不清楚到底有些什么定性指标,更不能猜测。但为了尽量避免一些领导定性评价凭主观、个人喜欢或感觉打分,难以服众,体现不出公平性,人资无从复核等,人资部门有必要组织各部门负责人来讨论研究,如何将定性指标尽量转化成定量指标,能少一个是一个。

    举例来说:“团队意识”这个指标如何量化考核?反弹琵琶,非团队意识有哪些行为,不服从合理的工作安排/不参加团队活动/对同事的求助不理不睬/同事关系紧张等等,如果再发散思维,还可以举出更多的行为,那么,考核团队意识,为什么不可以对存在这些行为进行每次如何扣分处理,当然,同事的投诉/举报/领导亲自发现/客户或其他部门投诉/培训或活动记录等都可以作为考核参照的依据,相反,如果不存在这些行为且同事/上下级/客户等反映协作团结的事实和行为的,可以每次给予相应分数的奖励。这样,有事实才扣奖分,没事实就不扣不奖,对自己对他人都有说服力,也不存在领导的个人偏见评分。

    框定领导

    一定还有同行会说,有的指标确实无法量化,或者说量化后显得考核更为复杂或不好操作,甚至有点故顾玄虚、脱了裤子打屁(多此一举)的感觉,那么,只好定性评价了。

    但是,即使要定性评价,也不能由评分者自由发挥,因为张三如此评、李四那样说,各部门的标准就掌握在部门负责人脑里,各有一个标准、各拉一个山头,公司没有相对统一的评价标准,怎么行?如此乱象,只能让领导/员工都感觉“烦”,还不如不考核。

    所以,对于任何一个岗位的定性指标,人资部一定要组织相关部门和人员出台相应的评价标准,可以列ABCDE/12345五级评价标准,评价者只能依标准打分,不得有其他情况出现,这就是所谓的定性指标要“框定领导”。

    举例来说:“学习力”这个指标如何定性评价,假如权重为5%,可以有如下五级评价标准:

A.学习力很差(得分1)。培训经常缺席,全月无主动自学现象,新东西不愿意或不容易学会。

B.学习力差(得分2)。培训经常缺席,全月无主动自学现象,愿意学习新东西而且多次辅导后能够掌握。

C.学习力一般(得分3)。培训偶有缺席,全月偶有自学现象,愿意学习新东西而且学习一二次后就能够掌握。

D.学习力强(得分4)。培训很少缺席,全月自学现象较多,主动学习新东西并运用到实际工作中。

E.学习力很强(得分5)。培训基本无缺席,全月经常自学,主动学习新东西能灵活运用,并能提出合理化建议。

    当然,以上定性举例,仅代表个人意见,不同企业/领导/习惯/目标会有所差异,这样框定,目的在于控制评分领导的任意行为,而且只是要在选项中选择评分,没有用语言来描述的权限,还可以保证各部门评分标准基本一致。

    申诉完善

    公司标准经过讨论、批准后,就是全公司范围内的唯一标准,需要保持一段时间(通常至少是一年)的稳定性,不能轻易修改。

    当员工认为上级领导评分有误时,可以有事实有证据的向绩效管理委员会提出申诉,经查属实的,可以给予更正。每年底,需对评分标准进行完善,也就是召集各部门负责人收集信息、修改完善的过程。

    企业标准

    不少管理者羡慕行业标杆企业的先进做法,希望能够拿来为我所用,给自己企业带来丰厚的利润、稳定的员工、高昂的士气,殊不知,别人用如此绩效管理方案,是与其企业文化、发展历史、目标要求、员工期望是匹配的,其他企业即使是同行,也不可能在这些方面与标杆企业完全一样,所以,即使要借鉴,也一定要根据自己企业实际需要进行全面修改,需要与企业其他系统进行匹配,通过修改、实践、再修改、完善的流程,逐年形成自己企业的标准。

    其实,不只是绩效考核定性指标的评价标准需要形成企业自己的标准,在研发、制造、质控、营销、服务、管理等各个方面都要形成自己的东西,因为只有这些东西,才是从企业最真实最底层生根发芽成长成熟起来的,才具有最强大的生命力、最无可模仿性。


    您若有任何HR或其他疑问,请移步:

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042






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