HRBP,究竟应该怎么做？

作者一字眉大师更新于：2016-06-01 16:17 15138

加入XX集团公司近三年来，HR的变革一路向前，从最初的老派传统行业，粗放管理的作风开始导入正统HR理念，企业内部老派干部各种抵触，逐步到HR受到高层关注，提升HR在业务中的价值，推动HR变革项目的开展，其中的心酸冷暖五味陈杂。尽管目前，HR变革仍需长征，但随着过程中的不断思考、尝试、分析、调整、创新，HR长征的胜利是可以被预见。

推行HRBP以来，被提及最多的是，HRBP是什么？做什么？怎么做？重点做什么？.......我也来谈下我的看法。（谈下我对HRBP的理解，以及流程框架，具体每项细节，后续切分进行具体描述）

一、HRBP是什么？是HR，是业务线的HR（由于每个企业对HRBP职能定位不一，仅从目前集团HR职能进行描述）。该HR即精通专业知识，又熟悉所管辖业务流程；即时时保持外部环境关注，找出对标差距，又能熟练运用专业工作，缩小对标差距。简单而言：HR-高效处理基础事务，明确基础事务的周期、流程、输出模板，并定期主动运营并汇报（比如招聘、试用期管理、绩效面谈等等）；其二：BP,熟悉业务流转，通过主动观察、分析，提出具备HR专业视角的有价值的问题或建议。如：业务部门提出新增招聘需求，原因是团队配备不足，项目开展慢，此需求经过BP分析后，团队人员较充足，但人均贡献率偏低，对标外部人员配备及贡献率而言，有明显差距，BP建议团队重新梳理内部架构，与业务部门共同找出人均贡献率低的因素，从根本上解决项目开展慢的原因。这二部分加起来（HR+BP）才能统称为HRBP.

二、HRBP工作重点？以服务为导向，以辅助业务部门提升业绩为结果。一切不以追求结果的辅助都是耍流氓。传统HR与业务HR最大的区别就是善于协助业务部门，在这个裂变的时代下，处于有利的竞争优势。

三、HRBP工作思路（后续详细解读）

1、HRBP角色定位，以何种方式介入到业务，意味着在行动上将采取不一样的方式，目前可采取的是管理顾问式、咨询顾问式二种方式；管理顾问式是负责收集信息，分析信息并找出根因后，建议合适的干预办法给业务部门；而咨询顾问式是将收集信息的过程交给业务部门，并协助业务部门就收集到的问题进行讨论，促成找出跟进从而助力于变革。

2、HRBP工作缘起，有三种方式会引发HRBP工作，①业务部门提出，寻求帮助；②HRBP工作发现，主动发起；③问题升级，一方请求或主动提供帮助时，问题延伸后，升级到新的问题；

3、工作分析的步骤：

①、定义问题：即改善问题要达到的目标是什么？目标尽可能的量化，如：业务部门提出员工专业技能的培训，那么问题来了？培训的目的到底是什么？是希望解决何种问题，员工技能到底需要提升到什么程度？提升到何种程度后对业务有何种意义？组织的目标可量化的目标是什么？组织目标分解到员工到底是如何？.....简单说就是，解决问题都需要目标指向，目标要量化，可以是具体数值，比如营业额，利润、贡献率，总之就是要具体化，可客观反映在财务报表上的数据。

②、界定问题：判断问题是否是HR专业视角问题，在HRBP业务处理中，问题并非单一独立的存在，很多情况下，会有外部环境、组织环境、工作环境、个人特质等因素交错在一起，HR在工作分析前，需进行问题界定，管理问题由于涉及面大且广，耗时较长，因此建议判定管理问题时，建议将相关人员召集一起讨论，采取分步走的策略，选取重点项进行突破；如是HR视角可处理的问题，可顺利转接下一步。

③、找差距：在已知量化目标的情况下，通过数据，了解目前内部实际问题情况，找出实际情况与目标值的差距，HR的视角，就是竭尽全力的去缩短差距，直至达成目标值；

④、转化绩效差距策略：研究外部环境、内部组织中绩优人员数据及成因，有策略的选择绩效差距弥补办法，将找到目标差距转化成具体绩效目标，并将绩效目标变为可对照的能力模型，并将能力模型引入可导入的HRBP项目中去。（若是管理的问题，具体参照本章第2点）如：通过对照技术团队目标贡献值，明确团队贡献值差异情况，通过转化绩效差距策略，得出人均开发量，开发错误率二项指标与技术贡献值关联紧密，由此提升人均开发量及降低错误率所应具备能力模型，可延伸至HRBP工作中的招聘、培养、绩效管理等等相关工作项中。

⑤、判断项目需要的资源，并进行项目排序：在项目开展前期，得确认二件事：其一：选择程序，根据定位的问题予以优先级排序；其二：根据所需资源及现有资源列清单，（如媒介、金钱、人员等），确定最后的优先级顺序。

⑥、规划&实施：这部分特别要强调一点，作为业务线HRBP，一定要注意工作的运营+PDAC。HRBP进入业务线后，直接会面临多头、多线索等局面，如何能将HOLD住项目，凝聚团队去了解项目，配合行动，调整步调，需要作为HRBP展现独立的项目运营能力。如：定期沟通汇报机制，保证所在项目中权责利人员及时了解到进展情况，并以此得到相应的支持；主动的意见交互，有助于工作的拓展及意见的达成；有策略的进行项目内部营销，促进项目内部执行时的活力与张力等等。

⑦、总结与承诺：项目的结果仅有二种，满意Or不够满意，对于HRBP而言，无论结果与否均需对服务客户给予结项的结果呈现，并对项目予以承诺，为下一次的携手奠定理解与信任。

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