定性指标量化，一种不错的选择

如果考核者真的能够客观、公正地对被考核者作出评判，那么，定性指标肯定要优于定量指标，不过，目前，在我们的企业中这种思想可能还是有些理想化。正因如此，将定性指标量化，也是一种解决问题的不错思路。

定性指标量化，可以从以下四个维度考虑。

一、 时间量化

从时间角度对工作成果进行量化考核，主要是对限定时间内的工作完成情况进行的考核。一般情况下，从时间角度量化一项工作可以有如下2个方法。

1．时间分段

一项工作如果需要经常做，而结果却无法以量化的形式表现出来，就可以将这项工作以某一时间段为依据（例如月、周等），考核其未尽责的次数。我们以清洁工为例。

假如一个企业要求他的清洁工人每天六点钟开始扫院子，那么，就可以考核他在一个月的时间内，有多少次没有在六点之前（含六点）准时开始扫院子。虽然扫院子的工作没法量化，但一个月内多少次没有在在六点之前（含六点）准时开始扫院子却是可以量化的。

当然，上面是设定以六点为基数的开始时间点，考核者也可以设定以八点为结束的时间点。也就是说，不管清洁工是几点开始的，只要能保证在八点之前完成扫院子的工作也是可以的。

2．限时解决

有一些工作也许很难确定何时开始，何时结束。这就需要考核者对整个工作流程有所熟悉，能够掌握整个工作办结所需耗费的总时间，然后考核其是否能在限定的时间内完成工作。我们以客户服务专员这一岗位为例进行说明。

我们假定这一客户服务专员的主要职责是受理客户投诉，那么，由于客户什么时间来投诉不是由企业内部决定的，因此，就可以采用限定时间的考核办法。假如，通过考核者的测算，大多数的客户投诉都可以在两个小时之内解决，那么，考核指标就可以设定为“未在规定时间处理完客户投诉的次数”，也就是说，客户服务专员不能在两个小时处理完成客户投诉的将统统被记录、被考核，以此可以促使客户服务专员提高处理投诉的效率。

当然，考核者也可以把两个小时的时间压缩一下，设定为一个半小时，以此，增强客户服务专员工作的紧迫感。

二、质量量化

一件事做了不是目的，做好了才是真理。同样，一件工作光能在规定的时间内完成是不够的，还需要有质量的完成。下面我们从质量角度对工作成果进行量化考核。

1．抽样情况

如果不能对所有工作的质量进行全面掌控，那么，抽样检查个别工作质量的方法也是可取的。我们以上文中的客户服务专员的工作为例进行说明。

由于客户服务专员每天要受理很多客户的投诉，对于考核者来说，没法跟踪每一件工作的质量，这时，考核者就可以通过运用监控录像等技术设备监控客户服务专员受理的客户投诉案件，看是否有客户不满意的案件。从而，完成对客户服务质量的考核。

由于抽样检查具有不完整性，因此，在抽样检查过程中，对被考核者的要求也要比一般标准高，例如在抽查过程中，如果发现两起以上客户不满意的案件，那么，考核者就可以认定被考核者工作的不合格了。

2．事故情况

发生事故一般都会被认为是严重的质量事故。因此，对于被考核者来说，一旦有事故发生往往会被认为该考核周期工作的不合格。我们仍以客户服务专员为例。

假如该客户服务专员由于其处理的客户投诉不能令客户满意，客户将客户服务专员投诉至客户服务专员的上一级领导，则可视为发生服务质量事故，该客户服务专员的工作质量明显是不合格的。

3．特殊奖励

特殊奖励是与质量事故相对的一种事实表现。如果一名员工在考核期间内因为工作质量受到了某种特殊奖励，那么，考核者就可以认定这名员工在该考核期内工作质量是优异的。我们以前文中的清洁工为例。

假如这名清洁工因为扫院子受到上级单位颁发的“卫生标兵”等类似称号，或者是该单位因为该员工的清洁工作而受到了上级单位颁发的“卫生先进单位”等类似称号，那么，就可以认定这名员工在该考核期内的工作质量是优异。

4．满意度指标

考核者对于难以量化工作的质量考核，还可以通过向该员工服务的对象发放满地度调查表的方式予以考核。例如清洁工服务的对象是该企业内的所有员工，而客户服务专员的服务对象则是客户。

三、速度量化

现代企业竞争的关键就是速度的竞争，因此，针对速度的考核也是对于被考核者工作考核的一部分。对于工作速度的考核可以从以下3个方面入手。

1．耽误工作次数

有些工作是难以限定标准时间的，因为他们的工作就是为其他部门或下一工序提供支持的。我们以采购部为例进行说明。

例如，某公司的采购部的工作主要是为生产部提供物料支持。而生产部很多生产任务又是临时性的，这就要求采购部能够对生产部的要求迅速作出反应，及时提供其所需的物料。这时，考核采购工作及时性，就不能用限定时间法去考核，因为按照限定时间，也许采购部能够在规定时间完成采购工作，但却会误了生产部的订单，因此，考核采购部的关键就在于能否及时满足生产部的物料需求。考核指标就可以反向设定为“考核期内，未能及时采购而延误生产工作的次数”。

2．同一时间，速度最快

考核工作速度时，除了用延误工作次数这种反向考核外，还可以通过比较速度法进行考核。也就是说，同样一件项工作，同一时间内，谁落后了，谁就是不合格的。我们以前文中的客户服务专员为例进行说明。

假如这名客户服务专员平均受理一名客户投诉所需的时间是一个半小时，而其他的客户专员都要比他少，那么，考核者就可以认定该客户服务专员的业务技能有待于提升。

3．与平均速度相比

与平均速度相比，也是一种比较速度法，只是属于比较速度法中的特殊形式。也就是说，前文中的比较速度是同一组成员中互相比速度，那么，最后一名一定是落后者，而与平均速度相比，则会有相当一部分的落后者和相当一部分的绩效优异者；而企业如果与同行的标准相比，也许会出现所有人都是效率低下或者所有人都是高效率者的情况。

四、成本量化

俗话说：“省一分钱胜于挣两分钱”。成本量化的目的就是为了最大限度地降低企业的生产和运营成本，从而增强其盈利能力。其实，无论是做哪项工作都会投入一定的人力、物力和财力，这就会产生一定的成本。因此，任何定性指标，其实从成本的角度都是可以考核的，只是有些成本较小，可以在考核中忽略掉。

1．人工成本平摊法

其实，任何一项工作，只要有人花时间去做了，就一定会产生成本。因此，考核者可以将被考核者的每一分钟都计算出成本，进而平摊到每一项工作当中去，这样，就可以计算出每一项工作的成本。我们仍以客户服务专员为例进行说明。

假如这个客户服务专员的工资是2000元（不考虑各项保险福利支出），按每月工作20天，每天工作8小时计算，那么，这名客户服务专员每个小时的工资就是12.5元。一般情况下，企业内员工创造的收益应该为该员工工资的3倍，也就是说这名员工每小时创造的收益只有大于等于37.5元才是有意义的。因此，如果一件客户投诉需要占有他两个小时的工作时间，那也就是75元的成本，只要能把投诉受理时间向短压缩，节约成本就能立竿见影了。这还不算该员工工作期间所耗费的其他资源，例如房租、纸张、办公桌、电费等。

因此，如果要用成本法考核该员工这项工作时，就可以直接加上绩效考核指标为“客户投诉处理平均成本”。

2．平均成本法

上文是对在一定时间内处理同一件工作人员的成本计算。有时一名员工会在一段时间内同时处理几项工作，这时就需要根据这几项工作所耗用的时间比进行分别计算，最终要把这段时间发生的人工成本全部平均到这几件事上。我们以采购部为例进行说明。

假如一名采购人员在采购生产物料的途中，同时又为研发部采购仪器设备了，那么，在计算成本时只需要将单独采购生产物料的时间列支，然后再将采购仪器设备的时间列支，最好将在路上的时间平均给这两件工作，这样就计算出了采购这两项物品所用的时间了，进而可以计算出所耗费的成本（其他费用不计）。

因此，如果要用成本法考核该员工这项工作时，就可以直接加上绩效考核指标为“采购生产物料所耗费的成本”、“采购研发仪器所耗费的成本”。

（以上内容节选自本人的《绩效量化与薪酬设计操作全案》一书（王光伟：机械工业出版社））

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