推荐 炒与被炒，只为蜕变

   我是HR，做这个工作十余年了，炒人和被炒都曾经历过，过往的情节真的不少，每每“被迫”谈及到这个话题时，还真有些心惊肉跳，总有些剪不断理不清、似乎难以逾越的、绕不过的思绪。

    作为HR被炒，我个人认为多数当事人在发生前会所有预感，即使没有一点预兆，我们HR坚强的内心也很容易接受这样的事情，因为至少我们能比其他人更能感知和知晓被离职的真实原因，内心不会特别纠结或者感到多么悲催，尽管难免会失落一段时间。伙伴们没经历过最好，经历过的自己也深有体会，在这里不想多说。

    作为HR，我想大家更想知道怎么炒人？下面我就主要说说最令我难忘的一次公司裁员经历吧！没有什么高招儿给大家借鉴，就当是分享一个故事吧！

    这个事情发生在四年前，我所在的公司属于电子行业，是一家集研发、生产、制造、销售于一体的电子仪器仪表公司，公司成立二十多年，当时拥有员工近200人，多为老员工，平均年龄45岁左右，其中在本公司工龄超过20年的有近25%。很多岗位都需要多年的实践经验以保证产品的高品质。

    世界经济下滑，各行各业形势严峻，生产制造业也算感知比较敏感的行业，早早的就体验到了竞争残酷性的加剧。当时我的经历是，上个月还在忙着储备人才、跟进人才培养计划，组织转正面谈等工作，眼前（12月份）就被告知编制裁员方案并尽早实施，更滑稽的是，你都没有时间去想事情何时开始发生的转变。

    我们公司每周都有公司级的管理例会，可以说，通过参加公司管理例会，已经感受到了市场的这种压力迫使我们企业不得不进行全方面的改革调整，企业想在市场中求得立足之地，就不得不在保证品质的同时不断的降低成本，而成本中占据较高比重的人力成本就成为企业“瘦身”行动中最有看点的一项工作了。我们部门也提前着手准备调整各项人资工作方案，也想到了裁员的问题，尽管如此，当裁员任务被指派下来的时候，我还是很被动。当我被告知本次裁员目标是在册员工的20%左右，要求在一个月内完成的时候，我的大脑顿时空白。这次被告知的就是公司的决定，不是要讨论也不是问你意见，而是硬指标。

    从总经理办公室出来，头脑中就只反复地翻转着这个指标，回到自己座位上我安静地坐了半天，下午我请各部门第一负责人到会议室，说出了未来一个月人力资源部门的主要工作指标，听到裁员指标的瞬间，有的人惊讶、有的人沉默，后来就讨论开了，说了一会后，似乎大家的思绪也慢慢地平静了一些，我开始问大家对裁员工作的建议、意见及实施想法。

下面我将当时工作的简单梳理一下，主要包括这样几点：

一、此项工作由人力资源部牵头组织完成，各部门积极配合，统一指挥，谨慎执行，杜绝发生不可控事件，尽量规避劳动争议诉讼。各项工作将作为本月绩效考核的重点指标。各工作流程及材料作为公司机密，相关人员负有保密义务，如出现问题，按公司相关制度处理。

二、各部门第一负责人尽快找时间和机会，正面传达公司为了更好的应对市场的挑战，有可能实施裁员的消息。

要求：前期不能将裁员工作作为专题会议的形式展开，将此消息和其他部门工作一同推进，不公布裁员目标值和实施期限。

原因：通过正式沟通的方法，发布裁员消息，让员工有时间消化，通过私下交流可以逐渐消减恐慌，让多数员工有时间思考并正面面对裁员工作。防止在公司内部造成，影响员工工作士气。

各部门第一负责人按指标值在部门内拟定裁员名单，说明理由或提供相关材料，三天内书面材料报人力资源部，人力资源部综合各部门提报意见，整合修订后提报一份完整的公司裁员建议名单，对拟被裁员工及裁员理由进行分析评估，提出操作意见。报公司高层领导，另组织会议经商议后，按审批意见执行。

三、经过反复沟通商议，本着对公司正常工作影响最小化的原则，考虑成本及风险的问题，此次裁员的目标基本包括以下几种：

1、  入职一年以内，存在忠诚度不高，且工作无明显业绩的人员（12人）；

2、  入职不足三年，近半年，绩效考核结果不佳的人员，进行末位淘汰（4人）；

3、  入职不足三年，工作量不饱和、替代性较强的岗位进行简编减员（9人）；

4、  提前终止部分退休返聘协议（3人）；

5、  合同即将期满人员（1人）；

6、  试用期员工（4人）；

7、  由于裁员而出现岗位调整，不能接受新岗位工作的人员（1人）——起初不在计划中

四、根据裁员审批情况，最终确定裁员33人。基本完成预定目标值，人资部门编制裁员专题财务预算送财务部门。在后期调整工作时，因感觉不能适应岗位职责变革而自动离职1人。

五、人力资源部准备相关人员工资核算材料，编制裁员通知书、补偿协议、工作交接及离职手续等相关材料。指定特定人资人员协助负责裁员谈判的人员查阅被裁员工的相关基础信息和考核记录，登记备案。

六、人力资源部联系公司法律顾问准备裁员沟通培训讲义，主要讲解裁员工作中涉及法律问题、主要劳动争议点及防范措施等。所有部门第一负责人及负责谈判人员必须参加。对于可能出现的问题进行预估，商议解决对策。

七、裁员工作正式实施前，通知各相关部门做好工作交接准备，提升工作效率；

八、被裁人员中，有试用期员工，由部门组织离职面谈，正式员工中主管（含）以下岗位由人力资源部负责人组织离职面谈，主管以上人员由公司副总或总经理组织离职面谈。处理原则：低调、快速解决（建议上午组织谈判后，即能办理离职手续，当天结算工资后可随时离开，不得在公司内拖延逗留）。面谈双方对面谈内容富有保密义务，做好面谈记录。对给公司生产经营带来不利影响及故意影响其他人工作的相关人员根据情节严重情况给予从重处理。为对处理意见有争议的员工开通绿色申诉通道。

九、谈判策略

1、  肯定员工的业绩及对公司的贡献；

2、  如实告知公司面临的困难和此次裁员的真实原因；

3、  尽量如实告知员工目前工作状态及存在的问题，最好给出解决意见。注意语速、语气及措辞；

4、  协商补偿意见，根据公司审批意见执行，特殊情况另行审批（因为这次裁员之前，公司的资金就出现了问题，我们没有足够的钱来按照法定要求进行赔偿，基本就是多支付1-3个月的工资）。这也是谈判工作中难度最大的一个问题了。

5、  给员工写推荐信或推荐给其适合的职位。

6、  选择先易后难的顺序开始组织谈判，对于忠诚度低、绩效明显不佳的员工先展开谈判工作，把谈判难度大的放到最后展开。

十、随着裁员工作的逐渐推进，各部门做好日常工作安排，对于替代到新岗位的人员进行面谈沟通，调整后的工作岗位组织培训，安排专人跟进工作效果。

    接到任务后的第五天，我们就开始进行裁员谈判了，这也是最折磨人的一个工作了，尽管几天来都没有睡上一个好觉，谈判的头一天，我还是整整失眠了一晚上。做人资这么多年，早已练就出和任何人对面谈话都不会害怕的本领，可是那几天就特别的害怕面对这些同事，有一个奇怪的念头时不时的闪现，就是，不如我直接离职得了。不知道什么原因这个念头终究没有“得逞”。后来想想，也许是当时形势紧迫，问题错综复杂的，紧张中要有冷静的头脑去指引事态的发展，让人不时的忘记自我了吧！在总结沟通会上，我看了大家的一丝倦容，但也看到了他们如释重负的一丝快感。是的，我们完成了裁员的任务，期间没有什么失误或者重大事件发生，尽管也有些许不愉快或者不中听的话语伤害到了我们中的一些人，但是相比公司的未来或者职业发展的目标或者是我们的整个人生，也就算是多一种经历吧！接下来需要我们这些剩下的人继续去不断的整合和修订现有的资源，以谋求发展，才算不枉前进路途中牺牲的他们。

    这个事情使我深刻地体会到了自然界的法则，知道了什么是优胜劣汰、弱肉强食，知道了什么叫没有硝烟的战争。但是，作为一个社会人，如果你不每天强迫地将自己置身于激烈的竞争中，终有一天你将失去参加“游戏”的入场资格。

    有个别被炒的同事，后来有些联系，知道他们大多发展的也都还好，也许是当时被动的离开，让他们对自己有了一个更好的认识吧！又或者他们找到了更适合自己的位置。无论是被炒还是炒人，都是在选择一种更适宜的生活方式，结果多是好的。