薪酬设计

作者孔祥璐更新于：2015-08-03 16:25 17078

内容来自 2015-08-04 打卡话题

　　我们是一家制造企业，公司内分为车间、研发和后勤三个部门，车间实行的是计件工资，研发人员每年组织考试，以技术等级定薪，工资都是相对较高的。而后勤职能部门的薪水则都是领导们定的，没有固定的标准，相对低一些，而且都是发的死工资。
　　因此，很多后勤部门人员都不满意，表示想推行技能等级，来评定人员的工资，跟其它两个部门拉近距离。经过几次三翻的申请后，领导也同意了他们的要求，让我们人事部出台后勤部门的层级工资操作办法。
　　这让我很伤脑筋，请教大家：职能部门的薪酬绩效，制订过程中有哪些方法和要点呢？

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薪酬体系是一个系统，不应该按部门独立运行，所以我的观点，不是后勤部门的问题，不要为了拉近距离，为了后勤部门人员的心里平衡去调整，修改。如果为了这个去改，只调整后勤部门，那习惯了高高在上的车间和研发部门会不会心里不平衡？如果继续调整，会不会进入一个恶性循环？

我的建议：

一、薪酬策略

首先要确定公司的薪酬策略，公司在薪酬上打算采取什么样的策略激励员工，是要在行业内领先型的，还是跟随型，还是廉价型，或者混合型的。薪酬的策略一定要在企业总体规划下进行设计，对企业总体规划进行支持。要与老板沟通，老板如果想用跟随型策略，你就别把工资定高了，全给那么高的工资，老板就会觉得要你没用了，也不能给太低，那是给自己小鞋穿。所以不管你要做什么，先弄清方向，别把活干错了，白挨累。

二、薪酬调查

知道了公司采用什么样的策略，还要了解行业、所在地区的情况，你所在行业的薪酬情况是什么样的，按分点计算，高点是多少，低点是多少，根据公司的策略，设定一下适合公司的薪点。说白了，就是大家都开多少钱，高的开多少，低的开多少，公司应该开多少。

三、薪酬设计

1、岗位评价

了解完行业、地区的情况，再看公司内部的情况，各岗位的差异。每个岗位需要的技能不一样，技能间很难进行比较，所以一定要有一个相关的参数，进行比较。这个参数的设定要看公司的具体情况，公司的主导思想是什么，公司的文化，老板最提倡的什么，附以其它一些岗位必备的相关专业技能的评定。

比如：老板最看重效益，生产部的各岗位就看他的产量，以产量做为考核最主要指标。不要以为后勤部门与公司效益无关，对后勤部门来说，费用的控制、节约成本就是在为企业增效。生产部门多生产一个产品、生产总额增加100元，后面都要跟着很多成本，材料、人工、水电等等。但后勤部门每节约一块钱的成本，那就是为企业增加一块钱的利润。任何一个企业、老板最看重的主线都不会单独存在，都会与每个部门有关。

2、薪酬结构

可以看出，公司的老板对技术很看重，在薪酬结构上除了基本工资、绩效工资外，最好加上学历工资和技能补贴。

学历工资顾名思义，学历越高、工资越高，但要考虑企业情况，设计每个学历的级差，考虑是否区分第一学历、统招与成人等的区别。

技能补贴要兼顾技能等级、职业资格、职称等级等多方面因素。技能间的比较，也同样是找出一些共性的参数进行平衡，比如时间、获取的难易程度、付出的金钱等等。技能间的级差也要根据企业的情况设定，如果公司鼓励员工多学习，掌握更高的技能，那就把级差设的宽些，高技能的补贴高些。同时这些技能一定要与本岗位相关，对公司能产生效益。

3、注意事项

要区分具有多项技能的人员，如何进行补贴，我的观点，还是以是否能为公司带来效益为出发点，可以兼得。

还要注意很多技能的证书是在岗位工作多少年就可以评上的，这种技能证书的含金量比较低，要区别对待。

总之，一个公司不要有两套薪酬策略，不要把一线和后勤区分开来，薪酬的设计同样也需要不断的改进，适合企业的发展。

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