教人管理，授人以渔

作者流音桥更新于：2015-08-05 17:38 11958

内容来自 2015-06-03 打卡话题

　　我们是一家团队偏年轻化、刚成立不久的新公司，中层管理岗位都是刚从内部提拔起来的。很多中层同事都没转变角色意识，认为管理都是人力资源部的事情，而高层领导也经常直接安排基层员工工作，甚至直接管理基层员工。
　　针对这一现象，HR该怎样帮助大家尽快适应新岗位？

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一、问题

1、新公司，团队年轻，中层管理内部提拔而生。

2、新提拔的中层管理没有较色转变意识，认为管理是人力资源部的事情。

3、高层经常越级管理。

二、分析&建议

1、架构梳理，概念普及

既然提拔至中层干部，那么中层干部到底要做些什么？何以大家认为管理是人力资源部的事情？

由此可以见，自上而下，大家都对管理的概念十分模糊。

虽然管理并非都是人力资源部的事情，但是，组织架构的梳理和工作分析这两项重要工作却与人力资源部脱离不了关系。而且既然企业提拔了很多中层干部，那么就意味着随着公司业务的发展，公司所处的战略阶段逐渐开始发生变化，对应的组织架构调整是否跟得上企业当前的战略步伐，就值得HR去考虑了，包括但不限于以下几个问题：

（1）企业组织处于哪一发展阶段，对应的组织架构设计如何？

（2）架构中不同的职位角色，对应的权责分工如何？

（3）各级领导的管理幅度？集权与分权如何考虑？

……

其实，这个梳理的过程，也并非人力资源部一个部门闭门造车的事情，其中会牵涉到具体的诸如组织战略确认、工作分析、目标沟通等多项工作，在这些工作的开展过程中，无论高层、中层甚至基层，都会或多或少体会到自己在组织架构中的角色定位以及该做什么不该做什么。

当然，如果梳理结束后还有不明白的，那么这个梳理工作也不是白干的，必然有一个结果。通过这个结果的公布，可以最终明确各个角色的分工和权责。

2、宣贯与培训，推进新任干部的角色转变

既然组织架构已梳理，工作已分析，对应的权责也都明确了，那么对应该干什么、不该干什么，至少概念上大家都已经有所了解。至于在具体操作方面，那么可以通过一定的培训来帮助他们顺利完成角色转变。

至于具体培训措施，可以从以下几个方面着手：

（1）专项培训——来一场“洗脑”

如果公司资金不成问题（不差钱），可以委托一些专业的培训机构来操刀。各类新晋干部培训、管理技能培训（组合课程套装）以及领导力培训等等。现在企业内训行业已经发展较为成熟，无非就是找一家靠谱的且性价比不错的机构来帮助企业定制课程，顺便也可以通过长期合作让其梳理一下企业培训体系。

如果老板说没什么钱，那么只要苦命的HR自己上台。收集各类资料、技巧，做PPT，备课讲课。

当然，不得不承认的是，HR自己讲的效果不如委托专业机构：一方面专业讲师的存在毕竟不同于HR这种半瓶水，另一方面，公司肯不肯花钱，大气不大气，于员工而言，是公司对自身重视不重视，士气上也许会存在大不同的效果。

（2）制定《干部手册》之类的指导文件

毕竟培训是一阵风，而且提供的只是一些概念和方法，后期的具体工作中还是有许多操作性的问题，会因为不同人的理解而产生大相径庭的结果。所以，如果HR有充足的时间，也可以尝试整理《干部手册》之类的指导性文件，将一些管理工作格式化，不求能够将管理贯彻到多好，但求新上来的干部能以最快的速度按部就班。至于其后管理艺术的发挥，那看个人的悟性了。

（3）定期、不定期的管理小知识的推送

HR管理人员，在工作和学习过程中，也可以收集一些管理技巧的小品文章，通过小贴士等形式推送给各位中层管理干部，大家利用零星时间一起学习和提升。

其他类似的方法还有很多，关键还是看你是否有心。

3、管理要求中明确要求，绩效等方式跟进督促

组织架构梳理了，权责明确了，培训也普及了，各种能用的方式都用了，那么之后的工作，我们也应当对其进行必要的督促，这是一场持久战。

在一些管理工作的推进过程中，应当明确中层干部的管理职责，在操作过程中进行跟盯。

对于其促进和监督管控，可以通过一定的绩效手段实现，譬如：

在中层干部的考核内容中，增加管理工作评价指标，根据公司整体情况与老板重视程度，核定合理的权重。

针对管理能力较为优秀的，应当给予一定的嘉奖（包括但不限于：绩效加分对应的薪酬体现、单项/团队评定奖项、培训/晋升/加薪的机会等等），以示激励。

对于管理能力有所欠缺的，应当跟进对应的培训，如果培训后仍难以达到效果的，那么考虑人才继任计划，进行必要的岗位调整。

当然，初期大家很可能都是在摸索，出现错误也是正常的。因此，对于不是很大的原则性错误，企业应当更多地包容，在奖惩上应以鼓励和支持为主。

三、总结