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【解决建议】
由于本次案例所能够提供的信息是有限的，在查找案例问题时，我们可以分析已了解的各种条件和案例中已出现的问题，以及按照案例发展有可能出现的问题。而提供解决方案时，则要提供一个唯一的解决方法，这唯一的方法要有针对性，就要求对企业背景、现实问题、管理者意志等各类问题进行详细的研究，一旦外部因素发生变化，我们就要重新考虑针对性建议了。所以，在提供解决方案之前，我们需要对一些条件进行限定。
1、关于经营部门负责人的定位。我们假定经营部门负责人为销售部经理，负责产品的销售及销售成本及费用的控制。
2、假定公司产品销售数量增加与经营部门负责人的努力相关，也就是销售数量到达一定的数量后，增加销售数量需要经营部门负责人做出更大的努力。而且从历史经验看，产品销售数量受产能及市场影响，达到一定的规模后存在上限。
3、假定公司考核经营部门负责人的指标就两项，销售量与计划的偏差以及单位产品毛利率与计划的偏差。
如果以上三项假设是成立的，那么对上面案例中的经营部门负责人薪酬公式可以建议为：
经营部门负责人月工资=基本工资3000元+当月超额收入×提成比例×考核调节系数
其中:当月超额收入指当月实际产生的销售收入减去当月计划销售收入的余额。当月计划销售收入由公司每月初确定。
提成比例采用递增的方式。按照下表确定
考核调节系数是指当月销售量与计划的偏差以及单位产品毛利率与计划的偏差情况。其中，两项指标中每一项指标未完成，由考核调节系数相应下调0.15。两项指标均完成，由考核系数为1。
该方案各项及所要解决的问题如下：
1、基本薪酬。3000元的基本薪酬与之前是一致的，是员工的基本保障。由于本案例中仅涉及到提成部分，所以基本薪酬是否合理，以及应该如何设计就不在这一次的讨论之中了。
2、提成公式。提成公式的变化点有三项。
（1）当月超额收入。
在调整建议中，将提成的基数由净利润调整为销售收入。这是因为我假设了这只是一位销售部经理，而不是一个项目负责人。销售部经理对企业的收入和本部门的销售成本费用负责，所以应该以销售收入作为考核基数，并相应调整提成比例是合理的。如果实际的情况是这位经营部门负责人既要为企业的销售收入负责，同时也有足够的权限管理内部其它的问题，并对企业利润的影响是直接的，那么仍净利润作为提成的基数也是没有问题的，只不过在确定提成比例时做好相应的测算即可。
另外，为什么用超额收入作为基数？超额收入就是超过计划部分的收入。例如当月原来计划销售1000万元，而实际销售了1000万元，那么就是完成了销售任务，没有超额收入。如果当月销售收入达到了1500万元，那么超额收入就是500万元。用超额收入的意义就是企业认为经营部门负责人完成销售计划是应该的，超过销售计划说明经营部门负责人完成了公司要求更多的工作，所以应该给予该负责人一定的奖励。同理，用收入作为基数是的意义就是所有的收入都与该负责人的努力有关，以收入为基数表示企业对负责人努力的认可和激励。知道了两者的区别，我们就很好理解，什么时候可以以超额收入作为基数，什么时候可以以收入总额作为基础。那么在这个建议中我以超额收入作为基础，实际还考虑了另一因素。
那就是，如果以净利润为提成基数时，以超额净利润为基数比以净利润作为基数更为合理。这是因为一般情况下收入不存在负数的问题。而利润则存在着盈亏两种可能性。盈利时利润为正，亏损时利润为负。以超额利润则可以避免这个问题，因为超额利润代表了增量。如果原计划是盈利100万元，而实际实现了200万元。与原计划亏损200万元，而实际只亏损了100万元。两种情况下的利润增量是一样的，同为100万元。以利润增量作为提成基数，则是以这100万元的增量为基础，而不是以前面的盈利时的200万元或减亏时的-100万元作为基数。这样的好处是简化的计算方式。
说到超额的问题，还要考虑计划。既然存在着超额收入，那么一定是完成比计划多了才叫超额，所以，在完成同样任务的情况下，计划定的高了，超额的就少，而计划定的低了，超额的就多。为了合理确定计划，并实施月度提成，就需要企业每月确定经营部门负责人的销售计划。
（2）提成比率。
为什么建议中是这样的一个提成比率？在方法上提成比率借鉴了个税计算方法。这个我们在上一节已经讲过。如果描绘成图形，则更为直观。
黑色图像为本建议中的分级计算计提比率的计提办法，红色线为在测算过程中，管理者希望实现的随超额收入增加而增加的线性计提方法。两者的比较及意义在上节中已有表述，我们就再重复了。
（5）考核调节系数
考核调节系数是对原有提成方法中销售完成率和销售毛利率的改进。两项指标未做调整，但指标评分方法加以调整，以指标的完成为基础，完成则按1确定，未完成则按0.85确定，这样的设计可以适当减小因销售任务或毛利率任务中计划数过低对提成的影响。
综上来看，提成建议的提出遵循了几条最基本的原则：
一是建议应与问题相结合。案例分析中的五个主要问题在新的方法中都有所体现。
二是建议是改良而不是变革。因为建议要结合实际情况，我们在假设了一定的条件后，本着尽可能减少变动的原则，提出了建议。但提成的方法有很多种，我们的建议当然不是最好的方法，但它是在现有基础上改良方案中较为可取的方法。
三是建议是针对问题的，它可以解决老的问题，但无法回避新的问题。没有100%合适的管理方法，管理方法要在实践中不断地检验和改进，所以这次的建议也只是针对了原有的问题。但新的建议也会出现新的问题，这是正常的。
另外，本次建议还有两点应该引起大家的注意。
一是建议没有听取管理者意见。管理者意见是方案最后能否实施的基本，这次我们是就案例说方法，所以听到管理者的任何意见，实践中这是绝对不行的。
二是建议没有测算过程。虽然建议中我提出了一个计提公式，但公式数据只是根据案例中有限情况估算的。实际工作中应该参考企业实际情况、历史数据、管理者愿意付出的薪酬、市场薪酬水平等因素进行反复测算。这一点也非常重要。
以上五点原则是我们在提出管理方案时一定要考虑的因素。本次的方法仅供各位参考分析和解决问题的思路，希望各位一定不要原封套用！
这次的案例分析也是比较长的，希望朋友们能够全部看完，并提出宝贵意见。谢谢！
【作者简介】
邹善童，MBA，曾任中国500强企业及上市公司薪酬福利经理、人力资源部经理等职务，现任某大型央企总部人力资源高级经理。从业二十年来，有过大型国企、外企、民企从业经历。对企业人力资源管理，特别是人力资源集团管控、薪酬管理、人工成本管控和绩效管理等方面具有独到的见解。专著《薪酬体系设计实操从新手到高手》已上市，当当有售。
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11楼 绿瓦蓝天
学习
10楼 Tiemann
来回看了几遍，感谢邹老师的分享。
邹善童
@Tiemann：谢谢支持
9楼 兔行者
请邹老师指导下，我的思路有没有问题或者会不会造成新的问题
8楼 兔行者
很厉害啊，分析了问题所在和各种可能，邹老师，实际中我们发现，无论采用哪种提成，销售人员总能找到一个平衡点，即完成目标难度不大而且收入也符合自己的心理预期，我想邹老师在您的函数后边价格考核常量，即 Y=axn+b，b为突破销售量难点时的嘉奖，不同难点数额不一样，并随着销售量的持续增加而减少至零，直到突破下一个难点。PS：我支持超额利润作为分成基数，因为我觉得企业利润是为股东的利益负责。
邹善童
@SMrabbit：所有制度都存在漏洞，所以所有制度都强调制度是有针对性的，其针对性就是是解决某一个或一类问题的。
对提成方法来说，一开始当然是可以起到激励作用的，但销售人员在熟悉和适应了方法后，找到一个难度小且收入不少的应对方法也是正常的。所以就需要对办法执行的关注，并不断调整。注意是调整，而不是颠覆。
另外，利润作为奖励是管理者意志的体现。不同的管理者选择的策略是不同的。有人愿意给员工分利润，而有人则不愿意这样做。这是管理风格和方法选择的区别。
最后，有一点需要注意，并不是只有销售人员在寻找一个即省心又赚钱的方法，管理者也在寻找着这个方法。这一点双方是一致的。最好的结果是把蛋糕做大，我好你也好。
兔行者
@邹善童：谢谢，邹老师。思路开阔了不少。
leialong
@邹善童：科学的管理，建立在理性的分析上（思路真重要！）。
7楼 齐涛
从第一篇起又仔细看一遍，感觉邹老师专业的分享。对于数学不强的我，回去还得再将图做一遍加深印象。
邹善童
@齐涛：承让。这个图我是用visio直接划出来的，如果专业数学软件或execl做出来的效果会更直观一些。
6楼 Criterion
小邹通知感谢老邹同志！！！
邹善童
@Criterion：哈哈
5楼 宸123
谢谢老师分享，真的很不错
邹善童
@宸123：谢谢
4楼 沧海gg
销售型公司，最头疼就这个。收藏了
邹善童
@沧海高高：请多提意见
3楼 我是你的黄二云
邹老师的文章一直在跟，今天就把上一篇和今天这一篇集中看完了，可能是根基太浅，有些还是看不明白，不过我是喜欢做笔记的人，估计再过一段时间回头看看也许又明白了一些~哈哈
邹善童
@我是你的黄二云：谢谢。多提意见
2楼 晚晴22
薪酬一直想要学，谢谢老师分享
邹善童
@葭菏晚晴：谢谢支持，多提意见
1楼 齐涛
邹老师的沙发先占上再说。这次几篇一起读完。
邹善童
@齐涛：谢谢，又是你坐沙发了
大白兔77赵颖
@邹善童：这几天笨笨的，脑容量不够用，算不过来了，容我收藏放假时研究，有疑问再跟老师请假，谢谢先