推荐 形而上地谈谈培训

    有一年大雨发大水，很多人将矛盾指向了排水系统问题，于是乎一直藏于城市建设幕后下水道工程问题终于披露在众人眼前。

    而我觉得，HR，特别是做培训的HR，也正是在经营企业管理运营中的一些幕后的工程。

    之前有一次的总结活动，对于自己对于如何推进企业的培训已经做了分享（《怎么告诉老板培训不是花冤枉钱？》，https://www.hrloo.com/rz/162008.html），所以，这次实操方面的内容少一些，我们来形而上地谈谈培训。

    我们从一个故事来展开这次的分享：

    一天，BOSS打电话叫公司的HR主管R到他办公室，说：“R，我这次找你来，是有一件事想请你帮我去做。近期他们QC部门将组织一次跨分厂的培训，我想请你也参加这次培训，作为旁听，了解一下这次培训情况。R，你来我们公司的时间不多，很多事情你可能不太了解。他们下面做事情，经常是花了我的钱，然后就没有结果了，我不知道他们在搞什么，他们也不和我说清楚在做什么。”

    由于R刚到这家公司不久，对于BOSS的委任，自然是十分重视。一方面，要做好HR及其培训工作，就要多抓住机会了解公司业务和目前人员技术状况（即便这是一次纯业务方面的培训）；另一方面，BOSS亲自交待，说明其重视，一定要交出一份满意的答卷。

    于是，R打了个电话，联系了这次培训的牵头人——QC部X经理，将老板的意思告诉了对方，并做一些初步了解。X经理立即将这次培训的课程安排、费用预算等情况发送给R，并关照相关人员在培训时给R安排了座位。

    简单看了一下X经理的培训方案，其实与其说是一次培训，更像是一次工作交流：

    （1）内地分厂主要分工生产，对于流程掌控不如总部，很多情况下碰到了问题不知道从何下手——眼界问题；

    （2）同时，分厂也缺乏QC方面人手，不可能靠总部QC人员往返现场解决问题；

    （3）关于近期的样品管理风波，总部制定了初步的解决方案和对应管理办法，在实施前需要对可操作性进行确认。所以，为了解决上面几个问题，QC部牵头了这样一次培训。

    整个培训为期一周，主要为内部培训，所涉及的费用主要为培训对象的差旅费用（公司有自己的宿舍可以安排）。由于培训课程较多，R本身又有其他HR事务，于是选择参加了其中2个较有代表性的课程（含开课引导的第一课和一次关于样品管理规定的讨论会）。

    其后，R又找到X经理做了单独的面谈。R把自己听下来的感受告诉了X经理，同时也结合培训方案把自己的疑惑告诉了对方。X经理提到，这次跨分厂的培训，自己与BOSS有过汇报沟通，其中是对于样品管理办法的可操作性讨论和分厂骨干到总厂学习经验的考虑，还是BOSS的建议。

    这话瞬间让R有点懵，BOSS这次让自己参加培训，说难听点就已经有点监视的味道，但是对于这一插曲，着实有点意外。不过也好在这次沟通，让R知道如何更谨慎地处理最终的汇报。X经理这份方案总体不错，实施过程也让R看到了许多亮点，但是在后期评估方面，还是要加强。末了，R发了一份《培训评估表》给X经理，告诉他关于培训评估的重要性以及如何持续性地进行评估，并且建议先从简单的“反应评估”开始做起。（培训评估的四个层级：反应评估、行为评估、学习评估、结果评估。培训层级评估是1976年Kirkpartrick提出的模型，具体含义大家可以百度，人力资源管理师二级的课件中也有提到，这里不作赘述）也许，这就是BOSS看待培训的缺陷所在。R相信随着HR工作的不断提高（该公司HR部门刚分立，很多工作还不到位，这就是为什么这次培训由部门自身牵头，HR没有介入甚至有所了解），这块工作可以不断完善。

    最终R整理出了这样一份汇报大纲：

    培训项目：跨分厂QC培训

    培训课程：见X经理的培训日程表

    培训目的：培训QC感官技巧，解决各分厂QC感官专员缺乏问题；解决近期样品管理问题，优化样品管理流程；就某些通用问题，各分厂QC人员进行讨论。

    培训预算：QC人员差旅及住宿费——5人、5天，7000元。

    观察结果：培训的三大主要目的课程均已落实，且在实施过程中，从HR的角度，观察到了培训人、培训对象敬业的一面（相当一部分课程是晚上18：00开课，占用到休息时间），积极思考钻研的一面（对于很多问题都有过思考研究，并提出自己的见解），以及培训领导对课程主题和时间的掌控（虽然在交流讨论过程中话题有点扩散，但C部长及时地控制住）。而对于样品管理问题的处理，C部长循序渐进的分步式推进方案也是值得赞赏的。

    改进建议：A. 由于此次内部培训系由内部讲师操刀，而这些讲师虽然在业务和专业方面有非常扎实的基础和丰富的经验，但是他们在表达和授课技巧的表现上显现出薄弱的一面。因此，对于骨干人员表达技巧方面，可以引入一定的培训。B. 培训后的评估工作有待加强，必要时可以借用一些专业工具。

    邮件发出去，R也松了一口气。因为初到公司，很多情况不甚了解，也不知道有些什么暗涌。说是参加培训，但是却有一定的监视的味道。而他能做的，也就是一份客观的观察记录，而不是点评。

    最终，R收到了BOSS的答复邮件，大意主要是看到了观察报告，但希望能看到更多的关于培训中不足的问题。

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    这是真实故事，讲完了，相信不少HR都会有些感触。其实很多负责培训的HR们也都面临着这样的困境。7000元的培训预算，在很多HR眼中或许只是一堂公开课的费用，我们大可批判老板是多么“抠门”。然而，我们不得不承认的是，对于民营企业而言，所有的钱都是辛苦所得，我们花的每一分钱，都是老板的钱。所以无论小微，老板关注这钱怎么用的、用的如何，都没有错。老板赚了大钱，不代表就可以胡乱浪费。

    都说讲钱很俗，但很多问题的根本还真在钱上。

    其实，从R的上司口中，有些时候BOSS的态度其实是“不差钱”的，更关键的问题在于这钱是怎么花的，花的明不明白。有时候，真正的症结在于怎么和老板说，这是一门技巧、一门艺术，有很多人问题就出在这里。这样的问题不局限于培训工作，而存在于企业管理的方方面面。

    正如开头所说，HR培训工作更像是一种“下水道工程”。很多培训机构，大肆鼓吹培训的重要性，培训的课程像打了鸡血一样让人热血沸腾，但一阵热风过后，我们却往往看不到更多的影响。而即便是有培训机构会负责后期评估，培训项目收费高昂不说，又有多少公司能坚持花钱下去？

    培训的效果，很难证明，很难界定。一个公司，最终培养出一名出色的经理，不仅要有各方面的培养投入，更要有一块可塑的材料为前提。我们如何撇清材料可塑性参数，单独地看待培训培养的效果？答案是几乎不可能。在1个成功案例的背后，又有多少失败垫底？

    这个社会，越来越趋于浮夸，只要不发大水，下水道的好坏谁会在意？我付出培养，容易为他人做嫁衣，与其如此，不如这些钱我就花在挖墙脚上。毕竟培训的效果（特别是中高层人才的培养方面）是长远可见、具有不稳定性，而钱却是立马就花出去了。

    殊不知外部空降人才的存活率有多低，有一些职场人士的敬业精神也是值得商榷。很多公司，聘了这个总监那个经理，最终倒腾一番没弄出什么成绩，黯然离去。且不说他的离去，是因为公司的问题还是个人的原因，还是各占多少。这样的结果，不仅公司部门劳民伤财，作为后续接任者而言，在实施自己的措施之前还得花费不少精力先收拾一个烂摊子。我曾经的经历就是在接盘时发现很多工作已经开展，却没有任何交接记录。

    前景不明，形势严峻……HR中抱怨者居多……

    有点扯远了，我们还是回到培训的话题上来，面对老板的质疑，面对培训工作的压力，我们应该如何去摆正立场？

    1、专业性。

    无论如何，我都坚持要做好HR，这是一份专业工作（虽然门槛真的很低）。我们开展任何工作，包括培训，我们都要坚持专业准则。HR的教材很多，人事管理上岗培训、人力资源管理师，这些资格认证都是有课程教材的。培训需求分析、培训项目设计、培训组织实施与过程监控、培训效果评估与反馈等，这些都有很明确的理论体系，操作过程中也有很多科学工具。我们必须用好这些工具，正确地展现出我们的专业性。若连我们自己都不重视专业，又如何让别人承认我们的专业性？

    2、接地气。

    教材、工具都是中性的、统一的，而企业却是千变万化的。在落实之前，我们要清楚地知道各个部门、各位员工的状态，用最少的代价实现最大的价值。（有些工作能不麻烦到部门内的，应尽量避免；复杂的体系可以暂且不谈，先从简单的落实铺开）。很多工作，到部门落实的时候得不到有力支持，不是说他们不理解这项工作的好，而是会产生很多额外工作，所以容易抵触。立场不同，有些事对你来说是根本，对他来说就不是。打个比方，对于销售部来讲，业绩是最大的，不支持你培训工作我不会死，但是为了支持你的工作没了业绩，我就死了。

    3、良好的心态。

    工作不见得都会成功，任何事情都没有100%的说法。公正客观地对待每一件事，坚信谋事在人成事在天。该我们努力的时候，绝不松懈；对于付出过的，我们绝不后悔，也不必纠结。

    4、敢于承认，屡败屡战。

    HR也是人，也会犯错。培训工作不到位的地方，落实过程中犯错误的地方，我们不要回避也不应回避。分析原因，力求改进，我们才能确保不在同一地点重复摔倒。

    5、钱在刃上，实时反馈。

    虽然BOSS的态度有时候令人抓狂，但是钱是他的，他关心一下没什么不对。而且往往不是老板舍不得（老板慷慨的时候也是很慷慨的），只是不想钱花得不明不白。所以，我们不能因此而畏手畏脚，因为老板的质疑而不敢花钱，其实，我们更应该及时地向老板汇报动态：

    哪些培训可以不开支、少开支，哪些培训必须借助外方力量，开销多少，货比三家最优惠的是哪家，要达到什么效果哪些钱不得不花，什么时间做到什么，进度如何？结果如何？……

    用诙谐的话来说：培训的钱去哪儿了？我们得给他们装个GPS。

    时间有限，就谈及这些内容了。这次干货较少，形而上的东西偏多。

    欢迎大家吐槽。