推荐 怎么告诉老板培训不是花冤枉钱？

作为负责培训的HR，最大的头疼是怎么告诉老板，我选择哪些培训，这些培训为什么不是花冤枉钱？

    可能有些公司本身有比较完整的培训制度和体系，或者说老板比较看重培训并且舍得花钱。但是，我相信在大部分的企业，老板对培训不是那么感冒。

    培训难开展，并不是说老板一定觉得培训不重要，而是基于培训的尴尬地位造成的，大致原因如下：

1、除了一些流水线上的技能类培训，大部分培训效果并非能直接当期体现。特别是一些高端培训，往往影响到个人乃至日后他为公司带来的很多工作，而这又不能完全归功于培训，还要加上一些其他的因素相辅相成的。所以，看不到清晰的结果，老板们都会犹豫；

2、现在的培训，特别是外部一些好的课程，价格都比较高，动辄几万几万，搞个项目性培训，几十万的钱就出去了。当前经济形势不景气的情况下，本身大家都在收紧，花钱更是要谨慎；

3、第三，老板总是认为，培训是为他人做嫁衣，花了好多钱，培训了，小子翅膀长硬了，别人给快蛋糕就飞走了。

4、第四，最为关键的，你是否真正会做培训方案？即：你是否清楚公司需要的是什么样的培训？这些培训从哪些渠道解决？为什么是这几门课程？这些培训要多少钱？大部分HR都是死在这个上面，要么回答老板这个问题时底气不足，被老板直接毙掉方案；要么就是硬着头皮说服了老板，组织了培训，结果参训者不认真培训，效果得不到体现不说，有的甚至还抵触你的培训，说不是他们想要的。最终老板虽不一定说什么，但多多少少总觉得花了冤枉钱。

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    我在这家公司做HR，其中一块工作就是培训。对于公司的培训情况来说，我很不幸，也很有幸。

    不幸的是，公司乃至HRM对培训工作都不是很重视，以至于我前2年工作，基本上培训都没有做过啥建设性的工作；

    有幸的是，一方面，正因为公司的培训工作十分薄弱，我才有了这样一个从无到有、从次到好的培训体系建设机会，另一方面，调任来的HR副总经理在这方面与我有着共同的思维，我们的确是努力思考并想把这块工作做好，给了我一个学习和提高的空间。

    虽然现在这块工作只是在起步阶段，离搭建成熟的培训体系还有很多路要走，但是，到目前培训工作的开展进展来说，我已经收获了很多，再也不是培训方面一片空白了。

      具体的我也不与各位多罗嗦，就谈谈针对这样一种公司局面，我们作为负责培训的HR，我们应该如何找到切入口，注意哪些方面，又怎样一步步开展工作：

1、找到契机，抓起鸡毛当令箭

      我们公司的契机是一次群众座谈会，当时也算机缘巧合，基层一家单位提到了培训工作的问题，触动到我们自己单位的领导了，于是就提出我们要加强培训，并且HR副总经理也是差不多这个时间到任。于是，我们就借着领导重视的这个东风，风风火火地开始了培训工作。

      我们的第一步，也就是先在2013年推广公司内的业务和管理知识普及。培训方案主体内容如下：

    （1）培训内容涉及业务、财务、法律风险、企业文化和市场前沿等多个方面，以公司自身情况和发展沿革为案例，向员工全面展示公司在各个业务、管理领域的实践情况，以及需要员工掌握的基本知识和技能。这些培训每月一次，由公司内各个板块的部门经理主讲。因为做到部门经理这层，很多都是经验丰富且具有一定的表达能力的人，虽然作为讲师也有高低之分，但至少赶鸭子上架绝对是没有问题的。

    （2）培训对象是公司的全体员工以及在当地的基层单位，接受全员报名。并且对于自己单位员工，积极参加培训的，我们都会在考核上予以加分激励。

    （3）培训每月一次，安排在下班以后。不脱产，不影响业务开展。

    （4）主讲人给予一定的讲课津贴。

      在公司的高层会议上，我们的这个方案获得了通过。于是，我们就抓着这个鸡毛，当成令箭去号令各个部门的部门经理。要在平时，大家肯定都会以忙碌等各种借口推脱，但这是高层会议通过的方案，大家无论如何，也不好说什么，都会乖乖地执行。

2、影响最小化，小步走不停步

      虽然领导授意要加强培训，但是到底我们要加强到什么程度？尺度如何把握？费用又如何控制？这些，你都得去帮领导拿主意，因为领导也不是神，也不能没有依据就随便拍板一个数字给你。我们HR得自己拿个主意，这个主意要靠谱，要领导能接受。

      所以，我们选择先推公司内部的业务和管理知识普及培训，是出于几个原因考虑的：

    （1）内部培训更容易契合公司的业务和管理要求，且内部培训师都是自己人，时间上都比较好安排，也比较容易沟通；

    （2）内部培训成本更低，只需培训津贴即可；（我们也不能让人白干是吧）

    （3）利用下班时间，不脱产，不会给工作带来太大影响，不会影响到公司正常的业务开展及内部运作；

    （4）先推出一些小的培训，看看员工的反应，可以及时调整和改善。

    制定出一个可行的方案，费用上又能够得到合理控制，那么老板又有何理由来say no呢？

3、未雨绸缪，吃着碗里的想着锅里的

    虽然，2013年我们的这个内部培训工作得到了顺利的开展，但并不是说我们就做好了培训工作，顶多也就是个阶段性胜利吧。后续的工作也是不能松懈的：

（1）首先，在每次的内部知识普及讲座结束后，我们都针对所有参加培训的员工开展满意度问卷调查。

    这个调查一方面是作为参训人员对培训课程的一个评价，我们以此作为对内部讲师的反馈（不是说培训完了就晾一边了，而是对人家负责，告诉结果怎样，哪些地方可以改进和提高等等）；另一方面也是了解员工对培训的进一步要求。

    选在这个时间、这个渠道去了解需求有几个好处：

    A. 你直接让员工提培训需求，一方面员工对你公司意图不了解，觉得可能只是走个形式，来应付你；另一方面，员工也可能会发散性思维，把自己的各种想法都提出来。贸贸然的需求调研，只会得到一个五花八门的结果，反而容易让自己迷失了方向；

    B. 在培训结束后，员工已经看到有东西了，有参加培训了，那么就不会太发散性地提出意见，有很多人就会针对培训提出比较中肯的改进建议；

    C. 在后面的培训，我们也能根据员工的意见建议及时地作出调整。

（2）带着问题和思考去听培训课程，同时站在组织方和员工的角度去思考如何改进。

    经过一整轮的培训，不仅是员工的反馈，我们作为组织人，也会在培训过程中发现一些问题，如：哪些课程可以进一步深入挖掘，开展专项小课提升，哪些课程仅仅作为普及就可以了。哪些培训讲师讲课技术不错，哪些经理不太适合作为培训讲师或者可以配备一定的内训师课程提高等等。

    同样，站在员工的角度，这些课程对于大家有没有帮助？有多少帮助？下一步能更好地帮助些什么？也是在后续培训工作中值得考虑的。只有你的培训能真切地帮助到员工了，那么员工才会自觉参加，否则冷场不说，效果也不好，钱不就打水漂了么？这是很多老板及培训组织者最怕看到的。

4、多方面抓手，培训需求多源化

    除了我刚才说的在公司的知识普及培训后的调查问卷中收集培训需求以外，我们还从其他方面抓住一些培训的需求：

（1）年度的干部考核工作（员工的先不谈）。

    举个例子，去年，我们公司推行了干部的360考核工作，我有幸参加了。除了上下级和其他干部的民主测评打分以外，我们还针对每位干部（中层、基层）和部分员工代表进行了面谈。通过考核面谈，我们发现了一些问题，作为下一年度的培训重点。举个例子，我们很多基层干部都是从业务骨干提拔上来的，这些基层干部本身业务素质过硬，工作也勤勤恳恳，具有表率作用，但是他们在团队管理方面，没有经验。刚上任的他们，对于如何进行角色转变、如何提升团队士气以及促进团队绩效等方面，都没有方向。那么我们可以在提升基层管理人员管理能力这个方面配以一定的管理能力提升课程，促进他们成长；

（2）正式的培训需求调研

    与此同时，基于上一年度的培训工作总结和其他方面获取的培训需求，我们也进行了一次正式的培训需求调研。在全公司范围内发放了培训需求调查问卷。我们的培训调查问卷着重在以下几个方面信息的收集：

    A. 大家在工作中的困惑是什么？最希望加强哪些方面能力？

    B. 内部培训讲师意愿，干部们是否愿意分享自己的经验和技能？

    C. 提供一些现成的课程清单，大家最希望参加的课程有哪些？

    在培训需求调研分析的基础上，我们首先整理了培训课程需求情况，找出目前干部/员工最希望参加的培训。

将这些需求较高的课程，并比对目前公司已有的培训资源。看看哪些课程公司直接可以解决？哪些课程需要寻找外部专业机构支持？

（3）人力资源部的专业意见

    作为HR来说，也不能完全人云亦云。培训需求的结果是一方面，而作为HR，更要契合企业的战略发展导向，找到当前人力资源发展重点，并针对这些重点进行选择。

5、谨慎思考，基于问题的解决方案

在完成了上述工作后，那么我们就比较清晰的把握住培训的脉络，那么我们也可以针对性地制定培训方案：

（1）目前公司比较突出的问题在哪里？哪些可以通过培训解决？

（2）公司的战略发展方向以及内部的课程需求在那里？

（3）公司目前的培训资源有哪些？根据目前的培训需求，哪些课程可以利用现有资源能解决？哪些需要外部力量支持？哪些课程由内部讲师推进效果更好？我们可以基于哪些课程发展一些内训资源？（通常公司业务和管理技能，外来的和尚念不好经；而通用管理类的课程外部的比较成熟）

（4）内部解决的课程，我们怎么推进？（课程挖掘、内训师制度、保障和激励等等）

（5）外部支持的课程，我们怎样去寻找？（供应商？方案？报价？货比三家）

（6）基于上述的解决方案，可能的预算范围是多少？

（7）哪些方面需要公司给予一定的支持？

6、由战斗向战役，以长远的目光着眼于体系的建设

    1年的培训工作做好了不代表培训工作就取得了成绩，当前培训工作做好了不代表将来也一定能做好。培训的效果是缓慢而持续的，培训的工作也是个持续性工作。我们必须以长远的目光看待培训工作。

    利用一次次小的战斗，逐步升级为大的战役。用一年年的培训，逐步搭建起一个培训的体系。这样，即便是将来我们不做培训工作了，只要体系在了、正常运转了，那么不管谁坐在培训负责人这个位置，都不会对培训工作造成太大的波动。而且，作为负责培训的HR来说，也不会头疼培训怎么开展？开什么课程？培训参与率以及会不会花冤枉钱了。

    一个好的培训体系，个人觉得要包括但不限于以下几个方面：

（1）针对不同的群体，或者同一群体在不同的阶段，有对应的培训课程支持（不限于上课，包括沙龙、交流研讨会、工作手册等）；

（2）成熟的培训工作流程：A.培训需求的获取；B.培训方案的制定；C.培训工作的切入口；D.培训工作的组织；E.培训工作的记录；F.评估及后续改进（可适当地引入PDCA戴明环等工具）……

（3）完善的制度保障：A.培训要求；B.内部讲师制度；C.对应奖惩等……

（4）与HR其他模块的衔接和影响：A.绩效考核如何映射为培训需求；B.培训本身的考核落实；C.培训对于绩效考核的反作用；D.培训在职业生涯发展和晋升通道中体现的作用等等；……有时候我们常常看到培训现场效果很好，培训结束后一个星期内大家还挂在嘴边，再过阵子就烟消云散了……这是因为培训与其他工作的衔接有问题，效果不能得到长远体现导致的。

（5）培训与留人机制的互相作用。各种制度和机制做好了，一部分培训也可以作为留人的激励，更何况你公司各项工作到位了，员工也不是轻易能被挖走的。我们不能因为外部的因素而因噎废食。培训了，可能会有一半的人才被挖走了，但是不培训，你连另一半人才都没有。

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以上是我一些经历经验，以及个人对于培训工作的思考。

    最后做一个小小的总结：要做好培训工作，或者延伸地考虑，做好一些管理工作，我们要怎样去开展好：

（1）抓住契机和切入点，领导重视了，你的工作就好做了，要懂得借力使力不费力，特别是领导的力，用好了事半功倍。

（2）基于事实说话，任何解决方案都是基于问题或者需要改进的要求，有理由才站得住脚。

（3）不冒进，小步开展不停步，及时分析并思考改进。

（4）目光长远，建立长效机制。

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    虽然上面的一些培训工作，有些已经在铺开，有些还只是个构思，但我相信只要朝着这个方向去努力，我们的目标就一定能够实现。到那个时候，公司的发展中，必定留下了我们的汗水我们的足迹，更烙下了我们的思路，这是莫大的成就感。

    最后，希望大家要正确面对HR的工作，以好的心态看待工作，用正能量驱动自己，才能走向成功。

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