用马克思的辩证法看懂人力资源管理

用马克思的辩证法看懂人力资源管理

——质量互变规律       

        质量互变是辩证唯物主义的一条规律，也是最核心的一条规律。因为世界的本源是物质，物质的本质是发展与变化，而万事万物的发展与变化又是有规律可循的，而不是杂乱无章的。这个规律就是质量互变：一个事物在变为另一种事物前，现有的各种矛盾针锋相对，占主导力量的矛盾因素推动事物朝着某一个方向不断地发展和变化，发展到一定阶段、一定程度时，现有矛盾消失，现有事物消亡，变成另外一种事物，然后新的事物又出现新的矛盾，开始新的量变，如此周而复始的不断循环。

        烧开水的过程就是一个典型的从量变到质变的过程。我们将一壶自来水进行加热，8分钟、10分钟后，只要水温没有达到100度，自来水的本质就不会发生变化，它始终是一壶生水。当自来水加热到99度时，接下来再经过一两秒的时间，自来水就会产生彻底的变化，由一壶生水变成一壶开水。这壶开水并不是那一两秒钟得来的，而是前面8分钟、10分钟持续加热的结果。

人力资源管理的各个环节，各种矛盾和问题，也需要我们站在哲学的角度，利用辩证法的智慧进行分析，并寻找解决问题的办法。

一、招聘环节的量变与质变

        在当前阶段，招聘难是绝大多数企业所遇到的共同问题。招聘工作的艰难，固然有薪酬水平、用人标准、面试流程等因素的影响，但能不能加快招聘工作的进度，数量方面的因素更应该重点考虑。

       从因果关系来看，要更快地达成新人入职的目标，归根结底要确保有足够的人选参加面试，而要确保有足够的人选面试，就要确保有足够的面试邀约量，面试邀约量的多少又必然和简历筛选数量的多少成正比。接下来我们就能得出一个结论：足够的简历筛选量能够确保足够的面试邀约，足够的面试邀约能够确保足够数量的面试，当面试量累积到一定程度时，符合岗位要求的求职者就会脱瘾而出，最终完成招聘目标。这就是质量互变规律在招聘工作中的运用，它的意义在于：可以让我们果断地放弃对薪酬标准、用人要求等因素的纠结，因为这些因素都是我们短时间内无法改变的。

       此外，在招聘环节还有另外一个量变和质变的过程，这个过程就是招聘渠道的增加。不同招聘渠道在适用范围上会有高度的重合性，但不同渠道的招聘效果毕竟会有差异。在这种情况下，如果现有的招聘渠道无法快速、有效的满足招聘需求，我们就必须果断地增加招聘渠道，通过不同的招聘渠道覆盖不同的求职者群体，当招聘渠道丰富到一定程度时，我们就可以无死角的覆盖所有求职者群体，最终达成招聘目标。也就是说，招聘渠道的数量增加到一定规模时，招聘工作的进度是一定能够加快的。

二、人员结构的量变与质变

       一个生产制造企业，车间多几个高中以上学历的工人，能带来什么影响？整体的人力资源质量会略有提升，但是几乎产生不了任何影响。但是，当具有高中以上学历的工人比例提升到50%、70%甚至90%的时候，接下来企业的管理就可以实现革命性的变革了。比如：钉钉、OA这些无纸化系统工具可以全面的运用起来，最终提升企业的信息化水平和管理效率。又比如：针对一线工人的培训，就不再局限于安全生产、考勤纪律了，完全可以加入精益化生产、企业文化宣导等等，因为工人能听懂。把种种变化叠加到一起，企业的管理模式、管理水平就会形成质的突破。

        又假设，企业部门负责人中有一名退伍军人，能带来什么影响？能带来的影响是微乎其微的。但是，当企业部门负责人全部为退伍军人时，企业的管理风格必然产生质的变化。

除此以外，员工在整体上的年龄结构、性别比例、政治面貌等方面的变化，达到一定程度时，企业的管理理念和管理方式的变化，就会成为一种必然，而且上述结构因素的变化越大，企业管理理念和方式的变化也会越大，大到一定程度，就会产生质变的效果。

三、工作时间的量变与质变

        对于所有企业来说，加班都是不可避免的。但是加班的频率和时长，会导致员工出现截然不同的反应和态度。当一线工人的加班时间不至于让工人吃不消的情况下，从普遍情况来看，尤其是在整体经济形势不乐观的情况下，工人是能够接受的，因为加班意味着收入的增加。但是，一旦加班强度导致工人身体吃不消，那接下来工人的不满、离职率的大幅度增加就会成为一种必然，这背后实际就是劳资关系的质变，从稳定变为不稳定，从和谐变为不和谐。职能部门的员工也是如此，偶尔的加班，并不会导致抵触情绪的出现，但是，一旦加班成为一种文化，或者加班成为一种常态，员工的心态、抵触情绪就会明显增加，增加到一定程度，军心动摇就会成为必然，这背后实际就是员工稳定性的质变，从大局稳定变为军心动摇。

四、薪酬标准的量变与质变

       当一名员工感觉到薪酬偏低想要加工资时，接下来提高工资待遇是不是一定能解决问题？答案是不一定，因为只要加薪的幅度无法满足员工的预期，加与不加，加200和加500的效果是基本没有区别的，因为员工在薪酬方面的满意度并没有出现质的变化。但是当薪酬标准提升幅度足够大时，员工在薪酬方面的态度就会产生质变：从不满意变为满意。至于到底要加薪多少，才能让员工满意，那要考虑的因素就多了。无论如何，如果我们能够遵循质量互变的规律，就能明白一点：是否给员工加薪，取决于加薪幅度是否能够让员工满意，如果加薪后还是不满意，那么加薪基本可以判断为无效，再说的明白一点，不如不加，因为加和不加的结果是一样的。相反，加薪如果能让员工满意，那加薪就是能够让员工态度产生质变的量变手段，它是有效的、也是可行的。

五、离职率的量变与质变

        企业在经营过程中，必然会有员工的流动。合理的流动是正常的，对管理也是有益的。但是员工流动，或者说离职率一旦突破合理的范围，质变就要出现：稳定的局面变成不稳定。离职率到底控制在什么范围是合理的，不同行业、不同企业会有不同的情况，但是从整体上来说，15%是一条警戒线。员工月度离职率，尤其是年度离职率一旦超过15%，就要引起高度警惕，因为接下来大概率要发生质变：员工队伍从基本稳定变为人心惶惶、躁动不安。

六、绩效考核的量变与质变

         绩效考核的量变与质变体现在众多方面。

1、考核指标在5条以内，属于重点考核。随着考核指标的增加，增加到一定数量时，重点考核就会变为全面考核。这是两种完全不同的考核方式和考核理念。

2、考核不达标的员工占比比较低，基本可以肯定，是员工自身的主观原因导致的。当考核不达标的员工比例达到70%甚至更高，那问题的原因就发生了质的变化，从员工的自身主观原因，变为客观原因：考核指标和考核方式设计不合理。

3、考核结果是要与绩效工资挂钩的，绩效工资占总收入的比例低于10%，员工普遍是能够接受的，如果比例增加，增加到一定程度，比如：绩效工资占总收入的60%，那么员工的接受度就会产生质变：从能够接受或者基本接受，变为完全不接受，甚至导致劳资纠纷的产生。

4、偶尔出现考核结果不理想的员工，是不至于产生去留问题的，但是同一个员工的考核结果连续出现不理想甚至不合格的情况，那么这名员工所存在的问题就会产生质变：从工作能力的欠缺变为无法满足岗位要求。

5、每月或者每个季度进行一次集中考核，是以结果为导向。如果把每个季度、每个月的考核细分到每周、甚至每天，对员工的工作过程进行监督和把控，考核的性质就发生了质变：从关注结果变为关注过程。

七、劳资关系的量变与质变

        同一个时间、同一件事情，9个员工申请劳动仲裁和10个员工申请劳动仲裁是否有区别？有区别，而且这种区别是性质的区别，而不是简单的数量区别。按照法律规定，同一时间、因为同一事项申请劳动仲裁的员工数量，一旦达到10人，就构成集体劳资纠纷，其处理方式是完全不一样的。从实际工作层面来看，同时有3个以上的员工就同一事项进行投诉或者申请劳动仲裁，就会引起劳动部门的高度重视，甚至政府会直接介入调查。另一方面，当劳资纠纷过于频繁，且数量累积到一定程度时，企业所要面临的风险就会发生质变：从应对劳资纠纷，变为同时被劳动、环保、税务、安监等部门盯上，建立联合调查组，最终将劳资纠纷变为重大管理事件。

八、培训工作的量变与质变

         一年5场以内的培训，所能起到的作用是非常有限的。但是，部门培训、全员培训、基层员工培训、管理人员培训的数量达到一定频率和规模，培训效果就会产生质变：从有限的效果变为人力资源质量的整体提升甚至是员工知识技能结构的彻底改变。

        人力资源管理，不懂点马克思哲学，是玩不转的。HR从业人员的水平也存在一个量变和质变的过程：专业知识的学习、专业技能的提升、工作经验的积累，归根结底是量变。但是，一旦掌握了马克思哲学的基本原理，并且把它运用于人力资源管理，就会从方法论的高度，彻底改变价值观、工作思路和行为方式，最终让所有的人力资源管理具体事务性工作，都能遵循统一的原则、标准与风格。

作者简介：

        戴登科，国家高级企业培训师、三茅人力资源网专家、湖南培训师联盟讲师；19年人力资源管理实战经验，精通人力资源管理六大模块及人事行政管理团队的驾驭、指导；先后为数十家企业提供培训及管理咨询。企业管理的研究者、思考者、传播者。