慎用替代法

作者曹锋更新于：2015-01-22 22:24 14597

内容来自 2015-01-28 打卡话题

　　我在职一个200工人的工厂，各项管理、人事制度不是很健全。最近车间一位班长W（2014年7月外部招聘入职）因为他个人性格（脾气比较暴躁、强势）问题，厂里不是很满意，打算从内部提拔一位员工L作班长储备，安排 W 带 L熟悉班长工作。W强烈不满，以为L是顶替自己来的，并在其他员工那里扬言说要给L 好看。我们获知这些信息以后，为了避免造成不必要的麻烦，暂停对L 的调职。
　　但事情已经发生，我们如何处理更合适呢？

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现实中经常会有这样的情况，一个问题未解决，又一拍脑袋，想出另一个办法，导致问题越聚越多。不幸的是，案例中也犯了同样的错误。因此想问几个问题：

1、对车间班长的岗位要求是否清晰？

2、在招聘过程中有无发现其性格特点？

3、入职后，如何管理此员工的？是否有考核？面对其暴躁、强势的性格，公司有何对策？

4、班长储备是针对W这一个车间，还是所有车间都有？回答好这四个问题，我们也就知道该如何处理类似状况了。

一、明确岗位任职资格

一般来说，任职资格是属于工作说明书的内容，从工作分析中得出。然而，在实际工作中，不仅存在工作对人的选择，而且存在人对工作的选择。因此，不仅要研究工作对人的要求，而且要研究人对工作的要求。只有使两者结合起来所确定的任职资格才是最有效的。

在许多有关任职资格的资料中，通常包括基本的任职资格和理想的任职资格。判断一个用于人员配置的任职资格的优劣，应该看其能为企业创造利润的多少，多则优，少则劣。因此，我们不仅要关注所能创造的价值，而且要关注所要花去的成本；不仅要关注“谁最能把本工作做好”，而且要关注“谁最愿把本工作做好”。只有能在实际的工作中为企业带来最大利润的的任职资格，才是最好的任职资格。

二、不断深化面试效果

现在的招聘宝典不断，不管你问什么问题，几乎都有不止一种对策，涌现出很多面霸---面试表现优越，但实际能力欠佳。因此我们必须与时俱进，不断深化面试。如建立完善的招聘体系，严谨的招聘流程和科学的招聘测试，最终使得在招聘新员工时，针对不同人员设计不同的面试方式，从而更有效地提高面试效果。

个人认为，作为一个班长，暴躁可能不容易从面试中直接体现出来，但强势应该不难体现，不过班长还是需要一些强势的。因此这个面试应该算成功。

三、如何与特殊员工沟通

如果有考核证明，此员工完全胜任班长岗位，那么我们只要解决不满意的印象就好了。抱着扬长避短，强势可以有，暴躁尽量控制吧。这样沟通起来目的性更强，效果也会更明显。

1、沟通前必须规划内容。应尽可能得到他人的意见，以获得更准确的沟通数据。

2、本着就事论事的原则，既要客观，做到透彻说理，又要注意措辞等。

3、换位思考，诚恳地考虑对方的利益和需要，不脱离现实地命令或单纯指责。

4、注意沟通后的反馈和确认，没有反馈和再确认的沟通无法达到最佳效果。

5、沟通时不应只着眼于现在。大多数的沟通均为求取切合当前情况的需要，但是不应该忽视对企业使命、理念、愿景的沟通。

6、沟通必须做到言行一致，以诚相待。如果沟通者说的和做的是两码事，并且采取盛气凌人的态度，沟通效果会大大降低。

7、在聆听他人陈述时应专心倾听，真实地了解对方在说什么，保持沟通的顺畅。