好公司的秘密:先讲人情,再做事情

人力葵花 2023-12-02 14:19 101 阅读

作者:书单君 来源: 书单

1

有时候,死守着原则

不仅迂腐, 而且坏事

知友@小厚 :

我们公司一般请假大于等于三天,需要提前一个礼拜报备。

有个同事奶奶去世了,要请三天假。主管问什么事,同事说奶奶走了,回家送送她。说的时候很伤感。结果领导沉吟片刻,说:“你奶奶去世了,你怎么没有早点想到呢?”于是,这个在公司做了六七年的同事当天就离职了。脑子是个好东西,但总有人把它放在脚后跟里不舍得拿出来。我有个朋友找领导请假,说爷爷快不行了,要回趟家。领导回了一句:现在项目正是攻坚阶段,让你爷爷再坚持一下…… 请假制度比亲情重要,项目攻坚比亲情重要,这就是某些管理者的价值观。 粗看起来,这样的观念似乎也没什么毛病:制度代表着需要坚持的原则,而项目代表着集体利益,以它们为重难道不对吗?对, 但在某些情况下,死守着原则不仅迂腐,而且坏事。 知友@冰山位面 讲了他的亲身经历:我曾是公司的部门负责人,有个员工向我请假,因为妈妈得了癌症。我说,你去吧,不必急着回来。结果,总经理勃然大怒:她妈妈得癌症,跟我们公司有什么关系,你凭什么批这个假?一周内,我就拿到了新公司的offer。在我手里扭亏为盈的原部门,第二年又陷入了亏损,而且越来越严重。

新知达人, 好公司的秘密:先讲人情,再做事情

员工家人生病和公司的关系,想必那位总经理该明白了吧?

2

最容易被忽视的力量

一家公司要发展得好,到底靠什么?

有人认为靠技术或业务实力,因为这是核心竞争力;还有人认为靠规章制度,因为是它们保证了公司高效运转。但领导力专家亨利·克劳德却给出了一个让很多人感到意外的答案: 最值得管理者重视的,是人际关系。 在《他人的力量》一书中,克劳德讲了这么个故事:美军海豹突击队有一套非常严苛的选拔方式,其中难度最变态的考察项目,名为BUDS,即水下爆破训练。它在冰水中进行,候选队员必须持续忍耐超低温,在被剥夺睡眠的情况下长距离游泳。因为体能消耗的强度太高,超过2/3的备选人员都无法坚持到最后。克劳德的妹夫马克参加了海豹突击队的选拔,并成功通过了BUDS训练。但他的队友莱斯却陷入了麻烦:在距离终点不远的地方,莱斯体能消耗达到了极限,冰冷的海水让他几乎失去了知觉,想划几下腿都力不从心。就在莱斯感到绝望,打算呼救并发出信号表示放弃的时候,他看到马克正站在前方岸上,大声吼叫并挥舞着拳头,给他做了一个夸张的加油动作:不要放弃,你一定可以!莱斯和马克的眼神互相锁定了几秒钟,然后,感觉身体像发动机跳入了另一个档位,手脚重新划动,游向了终点线,并最终通过考核。克劳德说, 让莱斯在绝境中逆袭的,正是“他人的力量”,也就是情感与人际关系的神奇作用。 他把 人与人之间的关系划分为四个层次:

没有连接关系的孤立状态;

坏的连接关系;

看似美好的连接关系;

真正的连接关系。

只有第四层次的真正连接关系,才能给个人与组织带来正向的能量与活力。 而小编前边提到的那些不讲人情的领导,则往往处在第一层次的孤立人际关系中。这种孤立并不是指他们不被团队支持,而是在面对下属的请假需求时,没有在情感上表达理解与共情,反倒把“制度”“工作”等冰冷的大词搬出来,隔在自己与下属之间。真正的连接,往往意味着情感投入。只有当投入情感时,才是人与人之间的关系,而非物与物或人与物之间的关系。优衣库的创始人柳井正在《经营者养成笔记》一书中,也提到过类似的观点。

新知达人, 好公司的秘密:先讲人情,再做事情

他认为, 好的领导者,应该既要做“魔鬼”,也要做“菩萨”。

所谓“魔鬼”,就是在业务上对下属严格要求,有错误就必须指正;

所谓“菩萨”,则是肯定下属的努力与成绩,并且关心他们的家庭与生活。 只有站在这样的角度,全身心地面对下属,才能赢得信赖,共同把工作做好。

3

好的公司,一定讲人情

稻盛和夫27岁时创办了京都陶瓷。这是家神奇的公司,它50多年来经历过多次经济危机,却从未亏损,还曾位列世界500强。然而创业之初,京瓷还只是一个街道小厂,没有资金,没有业绩,也没有知名度,似乎任何一点波折都可以让它倒闭关门。创办第二年,京瓷从高中应届生中招聘了10名新员工,想把他们按骨干来培养。 这10名员工干了一年多,技能逐渐上手了,却突然把一张联名状递到稻盛和夫面前, 上面列着将来最低加薪多少、奖金多少之类的条件,要求保证待遇,否则就辞职。稻盛和夫非常为难:公司才刚起步,未来如何谁都不知道,对他们的条件作出承诺无异于谎话,可如果不答应,这些员工一旦辞职,对京瓷发展又非常不利。 他和这些员工推心置腹地谈了三天三夜,才把人都留了下来。 之前,技术员出身的他,创业的动机就是把自己的技术变成问世的产品,对公司发展的未来,也仅是想到“只要忘我工作,吃饭问题总能解决吧”的程度。经过这件事,稻盛和夫想到,经营者不知道明天会怎样,但员工却期望着未来能不断改善待遇,他们每个人,都背负着一家子人的吃穿用度。 他第一次意识到:经营企业,并非是要实现自己的梦想,而是要维护员工及其家庭的生活,不仅是现在,还包括将来。 所以,在阐释京瓷的经营理念时,他把 “追求全体员工物质和精神两方面的幸福”写在第一条,“为人类和社会的进步发展作出贡献”作为第二条。 后来, 稻盛和夫把这种经营哲学概括为“敬天爱人”。翻译成大白话就是,做正确的事,把员工放在首位。

在外界看来,京瓷至今的飞速成长是源于技术开发能力,但稻盛和夫自己认为,京瓷的最大优势在于,公司员工之间是伙伴关系,员工之间也有心灵相通的牢固纽带。

稻盛和夫堪称经营之神,他不仅创办了京都陶瓷和第二电信这两家世界500强企业,还仅仅用了1年时间,就让濒临破产的日本航空公司起死回生,创造出航空业世界第一的利润。能在不同行业的3家公司实现伟大的经营业绩,“敬天爱人”的理念在无形中起到了重要作用。

新知达人, 好公司的秘密:先讲人情,再做事情

有位资深猎头曾告诉《奇葩说》辩手黄执中,他发现 人们在求职和离职的问题上,奉行的是双重标准:

找工作的时候,绝大多数人是理性的:公司是不是500强,待遇如何,能不能晋升……

而离职的时候,绝大多数人的原因都是情绪和感性的:老板给我气受,和同事合不来,公司气氛不好……这说明, 人在很大程度上,其实是感性动物, 而大多数的经营管理理论并没有重视这一点。我们经常说“对事不对人”,而 更高明的做法,应该是“对人不对事”,人的关系处理不好,事就很难顺利达成。 电视剧《潜伏》里有一个桥段:

共产党军调代表左蓝遇害牺牲,作为恋人,在军统天津站卧底的余则成向站长请示,如果去看看左蓝的遗体,是不是算通敌。

站长一句话打消了他的顾虑: 去看看吧,没有人情的政治是短命的。 党派政治尚且如此,公司经营更不例外。所以,不把员工放在心上的企业,不会服务好客户。你是不是在一家好公司,就看它是不是真正把员工当人去对待和尊重。不讲人情的公司,往往短命。讲人情的企业,更容易基业长青。

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有时候,死守着原则

不仅迂腐, 而且坏事

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没有连接关系的孤立状态;

坏的连接关系;

看似美好的连接关系;

真正的连接关系。

只有第四层次的真正连接关系,才能给个人与组织带来正向的能量与活力。 而小编前边提到的那些不讲人情的领导,则往往处在第一层次的孤立人际关系中。这种孤立并不是指他们不被团队支持,而是在面对下属的请假需求时,没有在情感上表达理解与共情,反倒把“制度”“工作”等冰冷的大词搬出来,隔在自己与下属之间。真正的连接,往往意味着情感投入。只有当投入情感时,才是人与人之间的关系,而非物与物或人与物之间的关系。优衣库的创始人柳井正在《经营者养成笔记》一书中,也提到过类似的观点。

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3

好的公司,一定讲人情

稻盛和夫27岁时创办了京都陶瓷。这是家神奇的公司,它50多年来经历过多次经济危机,却从未亏损,还曾位列世界500强。然而创业之初,京瓷还只是一个街道小厂,没有资金,没有业绩,也没有知名度,似乎任何一点波折都可以让它倒闭关门。创办第二年,京瓷从高中应届生中招聘了10名新员工,想把他们按骨干来培养。 这10名员工干了一年多,技能逐渐上手了,却突然把一张联名状递到稻盛和夫面前, 上面列着将来最低加薪多少、奖金多少之类的条件,要求保证待遇,否则就辞职。稻盛和夫非常为难:公司才刚起步,未来如何谁都不知道,对他们的条件作出承诺无异于谎话,可如果不答应,这些员工一旦辞职,对京瓷发展又非常不利。 他和这些员工推心置腹地谈了三天三夜,才把人都留了下来。 之前,技术员出身的他,创业的动机就是把自己的技术变成问世的产品,对公司发展的未来,也仅是想到“只要忘我工作,吃饭问题总能解决吧”的程度。经过这件事,稻盛和夫想到,经营者不知道明天会怎样,但员工却期望着未来能不断改善待遇,他们每个人,都背负着一家子人的吃穿用度。 他第一次意识到:经营企业,并非是要实现自己的梦想,而是要维护员工及其家庭的生活,不仅是现在,还包括将来。 所以,在阐释京瓷的经营理念时,他把 “追求全体员工物质和精神两方面的幸福”写在第一条,“为人类和社会的进步发展作出贡献”作为第二条。 后来, 稻盛和夫把这种经营哲学概括为“敬天爱人”。翻译成大白话就是,做正确的事,把员工放在首位。

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