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-第一章：方法论-第二章：HRBP胜任力模型-第三章：能级评估与规划-第四章：职业规划路径

-第五章：拓展

【案例】我是一家中小企业的HRBP，最近在职业规划上遇到了些问题，因为我们公司只有一个HRBP的岗位，直属领导就是人力资源部的负责人。听说在大企业HRBP有专门的晋升路线，那像我们这种只有一个单独岗位的HRBP应该怎样规划自己的职业生涯？

第一章：方法论

我们仅需将各胜任力要素进行分级，再按照能级和逻辑顺序，便可做出符合人才能级规律发展路径的规划。

第二章： HRBP胜任力模型

HRBP胜任力模型（胜任力词表）：

战略思考（STG）：

系统思维（SYT）：

识人用人（STF）：

计划制定（PLN）：

计划推行（PLP）：

激励（MTV）：

指导与监控（GNM）：

专业化（PRO）（人力资源事务基础能力）：

第三章：能级评估与规划

能级评估与规划：

操作步骤与技术解析：

1、列出胜任力标识；（可随机、顺序不重要）

2、对各标识利用“比较法”做出粗糙的价值排序。（数字仅代表高低，数字越小，价值越高）

3、将所有标识要素按数字从小到大排序。（案例中的排序正好与价值比较一致。）

4、利用“特征归元法”赋值。（特征归一化：A、总和标准化（所有数据均在0-1之间，且总和为1）；数学模型处理方法的一种。是价值评估中常用的一种方法。在之前的案例中，我们经常用到，如：绩效权重设定、岗位价值评估、经营性激励分配等）

5、利用“特征归元法”的数学特性，计算能值。并归整。

6、根据进阶式赋值，评出能级。

在最后一步应用中，我们也可以自由选择自己职业的关键能力进行培养， 并灵活测定能级。但需要注意的是，能阶越高，修炼难度越大，不要越阶。该表中，各能阶之间的逻辑关系，亦进行处理，建议按照自下而上的顺序进行能力获取。

第四章：职业规划路径

有了以上工具集，职业规划设计就非常简单了。都是之前咱们讲过的内容，仅是对顺序做出了规划。大家感受一下即可。

1、第一阶段：获得“专业化（PRO）（人力资源事务基础能力）”

招聘组织与实施：根据业务部门每月、季度的招聘需求，建立招聘渠道，组织招聘面试；

培训计划实施：跟业务部门的要求（主要包括：成交技巧、收付款规范、客户管理规范、销售报销规范等），各级、岗约定的职责，有序的组织培训活动；严肃培训纪律，规范签到，定期进行培训评估（包括：课业质量和学业考核）

薪酬实施：负责业务部门的提成核算工作。根据《薪酬管理制度》，完成日常薪酬调整工作，主要内容包括：各部《员工调薪申请》的初审、流程跟进、表单卡更新（核算表、工资单、岗位卡）、调整通知；

销售管理支持：协助业务部门领导，完成日常销售管理工作，主要包括：绩效管理（绩效设计、绩效辅导、考核统计、申诉处理、归纳分析、岗调流程）、文档管理（规划计划、客户信息、工作流程、技术文件、工作与检查记录）、制度管理（成交规范类和行为规范类）、会议管理（会议通知、会议纪要、会议流程、会议规范）。

【达成方法论】：勤奋、踏实；复制、模仿。

2、第二阶段：获得“指导与监控（GNM）”

业务支持：精通相关主营业务；能够根据工作进展，对可能出现情况的预测和计划执行过程中的问题，协助辅助对象向员工提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持，解除疑惑，从而促进工作顺利推进。

追踪与反馈：在任务执行过程中，注意对工作进程的跟踪，能够利用各种手段，及时获得反馈，迅速调整方案和策略。

分享与提升：重视经验的总结和分享，并以此促进所辖部门及相关单位工作能力的提升和流程优化。

【达成方法论】：知识拓展、业务技能；复制、模仿。

3、第三阶段：获得“激励（MTV）”

激励意识：了解激励与提高销售员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业、部门管理的重要目标。

尊重与认可：能够以各种形式认可销售员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。

鼓励参与：通过职责赋予、机制保证等方法手段，使销售员工切实参与到企业、部门发展中来，从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。

提升与发展：努力为销售员工创造更多发展机会和更大发展空间，使销售员工对自己和部门、企业可预见的未来充满信心。

【达成方法论】：主动、给予；熟能生巧。

4、第四阶段：获得“计划制定（PLN）、计划推行（PLP）”

意图领会：能够帮助辅助对象，从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求，制定出恰当的业务目标和实现路径。

资源组织：能够帮助辅助对象，在最短的时间内，判断完成某项业务目标所需的人力资源、费用资源、工具资源的种类和数量，通过各种方法将其集中起来，统筹安排、统一调用。

方案设计：能够帮助辅助对象，完成销售管理中，客户画像绘制、业绩进度管理、销售预算、客户规范管理、销售费用管理、销售流程管理等日常工作的设计，并协助制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案。

执行监控：对一系列销售管理计划的执行过程进行跟踪，帮助辅助对象，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问题及时处理，并根据具体情况对计划做出相应调整。

说服力：能够做好上行沟通，阐明意义，获得上级对计划的认可与支持，从而为计划的推行创造良好的条件。

协调力：能够做好横向沟通，在计划推行的过程中，得到有关部门及人员的大力配合。

推动力：善于组织各类资源，利用数据与事实阐明观点，利用各种方法施加影响，鼓动参与者的热情。

监控与反馈：重视结果但也关注过程，建立监控和反馈机制，整体把握计划实施的进程，随时准备应对各种障碍和问题，并根据情况迅速调整策略。

【达成方法论】：专注、公正；举一反三。

5、第五阶段：获得“识人用人（STF）、系统思维（SYT）”

则事格物：通晓人力资源领域或全境事则（正确的方法论）和物格（物之属性、边界），并能在具体场景中，选取适当的方法，做到以物制物、以人治物，从而达到事成或果成。

识人判定：通晓人属之道，能够看清、判定人之八境（至少具备识别心意的程度）。知：求知、求实。言：表达、逻辑。行：实践、方法。器：驭器、制器。意：思维、时空。

用人短长：治人以长，制事以短。以激励人属的方式发挥人之长处，以约束则事的方式规范人之短处。

善始善终：有缘则始，无份而终。既可同路同道，亦可同路不同道。缘聚则和，缘尽则分。善始，亦善终。

把握方向：善于排除业务管理者和员工的情绪干扰，抓住沟通问题的关键，清晰地把握、回归思考与决策的方向和目的。

打破常规：不固步自封，能够摆脱以往人力资源经验的束缚、打破事务约束性思维定势、建立开放性的思维模式，跳出原有的逻辑框架，创造性的、积极的解决业务协助问题。

全 面 性：在开展业务协助工作时，能够做到公司与部门、领导与员工、业务与支持、整体与部分的统一，既能考虑到全局的、有利的因素，也要考虑到个体的、负面情境发生的可能性，并制定不失原则应对方案。（建议建立“以人为本，人治司强”的理念和原则）

当机立断：对实际工作中出现的问题，能够比较快速的抓住关键，寻求可行的最佳解决方案，并尽快执行。

【达成方法论】：人心、认知；逻辑演绎。

6、第六阶段：获得“战略思考（STG）”

战略理解：对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并能用本岗专业正确的传达与解释；

战略分析：能够通过对公司战略的分析，清晰掌握机遇与挑战，并利用公司业务或部门业务的优势与劣势，探寻实现战略的机会，协助直接领导者制定实现战略目标的实施策略。

战略实施：结合公司实际的资源状况、业务模式、企业文化和团队文化特征，帮助直接领导者，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施的过程中，不断校正计划与战略的偏差。

战略评估：协助直接领导者，总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，并提出建设性的意见或建议。

【达成方法论】：经营、管理、组织意识；逻辑演绎。

第五章：拓展

按照常规职务表达方式，亦有类似：HRBP、HRBP主管、HRBP经理、HRBP总监、HRBP专家、HRBP总师，之类的级别。

同样，叫什么不重要，是什么才相对重要。能过晋升至100级，其岗位、人才价值绝不低于当前人力资源领域高阶水平。