-第一章:方法论-第二章:HRBP胜任力模型-第三章:能级评估与规划-第四章:职业规划路径
【案例】我是一家中小企业的HRBP,最近在职业规划上遇到了些问题,因为我们公司只有一个HRBP的岗位,直属领导就是人力资源部的负责人。听说在大企业HRBP有专门的晋升路线,那像我们这种只有一个单独岗位的HRBP应该怎样规划自己的职业生涯?
第一章:方法论
我们仅需将各胜任力要素进行分级,再按照能级和逻辑顺序,便可做出符合人才能级规律发展路径的规划。
第二章: HRBP胜任力模型
HRBP胜任力模型(胜任力词表):
战略思考(STG):
系统思维(SYT):
识人用人(STF):
计划制定(PLN):
计划推行(PLP):
激励(MTV):
指导与监控(GNM):
专业化(PRO)(人力资源事务基础能力):
第三章:能级评估与规划
能级评估与规划:
操作步骤与技术解析:
1、列出胜任力标识;(可随机、顺序不重要)
2、对各标识利用“比较法”做出粗糙的价值排序。(数字仅代表高低,数字越小,价值越高)
3、将所有标识要素按数字从小到大排序。(案例中的排序正好与价值比较一致。)
4、利用“特征归元法”赋值。(特征归一化:A、总和标准化(所有数据均在0-1之间,且总和为1);数学模型处理方法的一种。是价值评估中常用的一种方法。在之前的案例中,我们经常用到,如:绩效权重设定、岗位价值评估、经营性激励分配等)
5、利用“特征归元法”的数学特性,计算能值。并归整。
6、根据进阶式赋值,评出能级。
在最后一步应用中,我们也可以自由选择自己职业的关键能力进行培养, 并灵活测定能级。但需要注意的是,能阶越高,修炼难度越大,不要越阶。该表中,各能阶之间的逻辑关系,亦进行处理,建议按照自下而上的顺序进行能力获取。
第四章:职业规划路径
有了以上工具集,职业规划设计就非常简单了。都是之前咱们讲过的内容,仅是对顺序做出了规划。大家感受一下即可。
1、第一阶段:获得“专业化(PRO)(人力资源事务基础能力)”
招聘组织与实施:根据业务部门每月、季度的招聘需求,建立招聘渠道,组织招聘面试;
培训计划实施:跟业务部门的要求(主要包括:成交技巧、收付款规范、客户管理规范、销售报销规范等),各级、岗约定的职责,有序的组织培训活动;严肃培训纪律,规范签到,定期进行培训评估(包括:课业质量和学业考核)
薪酬实施:负责业务部门的提成核算工作。根据《薪酬管理制度》,完成日常薪酬调整工作,主要内容包括:各部《员工调薪申请》的初审、流程跟进、表单卡更新(核算表、工资单、岗位卡)、调整通知;
销售管理支持:协助业务部门领导,完成日常销售管理工作,主要包括:绩效管理(绩效设计、绩效辅导、考核统计、申诉处理、归纳分析、岗调流程)、文档管理(规划计划、客户信息、工作流程、技术文件、工作与检查记录)、制度管理(成交规范类和行为规范类)、会议管理(会议通知、会议纪要、会议流程、会议规范)。
【达成方法论】:勤奋、踏实;复制、模仿。
2、第二阶段:获得“指导与监控(GNM)”
业务支持:精通相关主营业务;能够根据工作进展,对可能出现情况的预测和计划执行过程中的问题,协助辅助对象向员工提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持,解除疑惑,从而促进工作顺利推进。
追踪与反馈:在任务执行过程中,注意对工作进程的跟踪,能够利用各种手段,及时获得反馈,迅速调整方案和策略。
分享与提升:重视经验的总结和分享,并以此促进所辖部门及相关单位工作能力的提升和流程优化。
【达成方法论】:知识拓展、业务技能;复制、模仿。
3、第三阶段:获得“激励(MTV)”
激励意识:了解激励与提高销售员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系,能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业、部门管理的重要目标。
尊重与认可:能够以各种形式认可销售员工的工作,使他们能够体验到价值感和成就感。
鼓励参与:通过职责赋予、机制保证等方法手段,使销售员工切实参与到企业、部门发展中来,从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。
提升与发展:努力为销售员工创造更多发展机会和更大发展空间,使销售员工对自己和部门、企业可预见的未来充满信心。
【达成方法论】:主动、给予;熟能生巧。
4、第四阶段:获得“计划制定(PLN)、计划推行(PLP)”
意图领会:能够帮助辅助对象,从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中,提炼出指导性要求,制定出恰当的业务目标和实现路径。
资源组织:能够帮助辅助对象,在最短的时间内,判断完成某项业务目标所需的人力资源、费用资源、工具资源的种类和数量,通过各种方法将其集中起来,统筹安排、统一调用。
方案设计:能够帮助辅助对象,完成销售管理中,客户画像绘制、业绩进度管理、销售预算、客户规范管理、销售费用管理、销售流程管理等日常工作的设计,并协助制定工作流程、细化步骤、落实细节,将目标转化成可执行的具体方案。
执行监控:对一系列销售管理计划的执行过程进行跟踪,帮助辅助对象,对计划的推进节奏进行控制,对暴露的问题及时处理,并根据具体情况对计划做出相应调整。
说服力:能够做好上行沟通,阐明意义,获得上级对计划的认可与支持,从而为计划的推行创造良好的条件。
协调力:能够做好横向沟通,在计划推行的过程中,得到有关部门及人员的大力配合。
推动力:善于组织各类资源,利用数据与事实阐明观点,利用各种方法施加影响,鼓动参与者的热情。
监控与反馈:重视结果但也关注过程,建立监控和反馈机制,整体把握计划实施的进程,随时准备应对各种障碍和问题,并根据情况迅速调整策略。
【达成方法论】:专注、公正;举一反三。
5、第五阶段:获得“识人用人(STF)、系统思维(SYT)”
则事格物:通晓人力资源领域或全境事则(正确的方法论)和物格(物之属性、边界),并能在具体场景中,选取适当的方法,做到以物制物、以人治物,从而达到事成或果成。
识人判定:通晓人属之道,能够看清、判定人之八境(至少具备识别心意的程度)。知:求知、求实。言:表达、逻辑。行:实践、方法。器:驭器、制器。意:思维、时空。
用人短长:治人以长,制事以短。以激励人属的方式发挥人之长处,以约束则事的方式规范人之短处。
善始善终:有缘则始,无份而终。既可同路同道,亦可同路不同道。缘聚则和,缘尽则分。善始,亦善终。
把握方向:善于排除业务管理者和员工的情绪干扰,抓住沟通问题的关键,清晰地把握、回归思考与决策的方向和目的。
打破常规:不固步自封,能够摆脱以往人力资源经验的束缚、打破事务约束性思维定势、建立开放性的思维模式,跳出原有的逻辑框架,创造性的、积极的解决业务协助问题。
全 面 性:在开展业务协助工作时,能够做到公司与部门、领导与员工、业务与支持、整体与部分的统一,既能考虑到全局的、有利的因素,也要考虑到个体的、负面情境发生的可能性,并制定不失原则应对方案。(建议建立“以人为本,人治司强”的理念和原则)
当机立断:对实际工作中出现的问题,能够比较快速的抓住关键,寻求可行的最佳解决方案,并尽快执行。
【达成方法论】:人心、认知;逻辑演绎。
6、第六阶段:获得“战略思考(STG)”
战略理解:对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解,并能用本岗专业正确的传达与解释;
战略分析:能够通过对公司战略的分析,清晰掌握机遇与挑战,并利用公司业务或部门业务的优势与劣势,探寻实现战略的机会,协助直接领导者制定实现战略目标的实施策略。
战略实施:结合公司实际的资源状况、业务模式、企业文化和团队文化特征,帮助直接领导者,制定与战略目标一致的具体行动计划,并在计划实施的过程中,不断校正计划与战略的偏差。
战略评估:协助直接领导者,总结战略实施成功与失败的关键信息,评估战略价值,并提出建设性的意见或建议。
【达成方法论】:经营、管理、组织意识;逻辑演绎。
第五章:拓展
按照常规职务表达方式,亦有类似:HRBP、HRBP主管、HRBP经理、HRBP总监、HRBP专家、HRBP总师,之类的级别。
同样,叫什么不重要,是什么才相对重要。能过晋升至100级,其岗位、人才价值绝不低于当前人力资源领域高阶水平。