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-一、能引导公司中高管共同完成基于战略目标分解的绩效目标拆解-二、能够完成内部各层级绩效管理者的赋能-三、能制订绩效落地方案并协调资源推动执行-四、能进行绩效诊断和复盘，推动企业绩效机制改进

一、能引导公司中高管共同完成基于战略目标分解的绩效目标拆解

战略和人力资源相结合，现在有两种观点，正好是战略与结构的顺序不同：“结构跟随战略”和“战略跟随结构”。这里的结构不仅仅是组织结构，还包括人员结构、经营结构等等。

“结构跟随战略”，是钱德勒根据100年前美国联邦铁路公司的兼并诞生历程提炼出的经典理论。简单的说，就是一个企业首先要确定其企业的战略，然后再设计和制定相应的组织与人力资源战略规划，包括组织结构、人员构成（也是一种结构）、人力资源管理与激励模式等等。从这个意义上说，人力资源战略与企业战略的“协调”其实很简单——人力资源是作为一种职能级战略，起到执行和支撑经营级战略或公司级战略的作用，因而人力资源战略需要服从于企业的总体战略。

“战略跟随结构”是对钱德勒理论的一种挑战。尤其杰克韦尔奇，他是前通用电气的董事长，在20年中他把使GE在市场资产增加到了30倍，战略实践中常常发现人力资源并不是单纯“支撑”和“执行”企业的战略，甚至还“限制”企业战略选择的范围以及战略发展的路径等。由此，认为应该还有一层“战略跟随结构”的关系——先找人、培养人、激励人、精神上统御人，然后等把人力资源水平升级上来了再考虑根据现有人力资源的具体情况选择制定适宜的战略。

（一）战略和人力资源工作相结合，首先要提升自己的战略思维

想要将战略、经营与人力资源进行全面组合，升格为战略及经营型人力资源，HR就不能停留在战略理论层面，还需要结合企业自身的经营目的来进行落地和反复实践，为了让HR更好地理解企业的经营理念。

为什么人力资源从业人员要懂战略，要走上战略支撑的管理升级之路？

第一，是企业出现了战略HR的需求，中国企业转型升级在所难免，急需具备整体的战略及经营思维人力资源负责人；

第二，是工作也出现了战略HR的需求，传统的人力资源管理方式，已经让HR处于边缘化，成为真正能上战场的zhengwei，慢慢成长为战略高手和经营高手，才是人力资源管理价值放大的最好出路。

图1:《战略管理训练营》依据战略管理系统逻辑

企业战略思维是系统性的，很难出现一个战略目标通过一个简单直接的逻辑，就分解到了人力资源战略上。之前遇到一位我《战略管理训练营》学员，咨询我：“公司战略目标是1个亿，然后人力资源这里应该是节省出来2000万，如何完成这2000万的成本？”首要问题就是为何1个亿的收入要分解出2000万的成本节省，这不构成逻辑，但是，很多企业却一直这样做着，到最后，1个亿完成不了，2000万也完成不了。这就更说明战略分解不是简单从A到B直接因果关系，是系统的，主要体现在：

全局性：全局性表示系统战略的地位、重要性及范围

长效性：长效性是系统战略长时间的在企业成长中裂变巨大效能

纲领性：纲领性是指系统战略的统帅作用

竞争性：竞争性是指系统战略实施过程中的强大竞争能力

应变性：应变性是指要适时地对系统战略进行适当的调整

稳定性：稳定性是指系统战略必须保持相对稳定，不能朝令夕改

持续性：系统一旦形成，将会在企业成长中持续的发挥价值与作用

生态性：生态性是系统战略会在企业中形成健康与良性生态，从而产生巨大能量

（二）战略地图主要是为分解出重点工作和绩效考核指标做好铺垫

战略地图的主要作用是为分解出重点工作和绩效考核指标做好铺垫。从年度经营计划分解出重点工作也可以用逻辑树、思维导图等工具和方法，但战略地图提供了相对更好的框架。

战略地图不是简单的列出各构面需要加强改进的要素，而是要具体列出改进的措施、策略、行动计划或者具体项目，作为重点工作筛选的基础。

图2：战略地图样本

战略地图结合平衡计分卡等其他工具，共同构成了一个完整的战略沟通、分解、跟踪的管理工具，并形成了一套系统文件:战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表。也就是我们所说的一图+一表+一卡。

换句话说，战略地图是平衡计分卡的本源，平衡计分卡是战略地图的反映，平衡计分卡将战略地图上之战略目标转化为一套全方位的绩效量度指标和战略行动计划方案，从而作为后续KPI等日常绩效考核工具的指标来源和考核内容来源。

基于这套战略管理体系，企业完整的战略管理工作，要经过几个步骤。

第一步:绘制组织战略地图，并在组织内部进行战略沟通。

第二步:开发与组织战略地图配套的组织平衡计分卡。

第三步:制作基于平衡计分卡的组织绩效考核量表。

第四步:使用KPI等合适的考核工具，开发组织内个人绩效考核表。。

第五步:开发组织其他层次的战略地图、平衡计分卡和绩效考核表;确保组织战略目标分解到个人。

所以，战略地图是企业战略沟通、分解，并最终转化为团队和个人日常考核指标的一整套工具中的重要构成部分。

（三）战略层次论理解战略分解战略

战略分为总体战略或公司层战略、业务单位战略或竞争战略、职能战略或职能层战略三个层次。

1、总体战略（公司战略）

根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

2、业务战略（事业战略）

针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。

3、职能战略

主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好的配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。

图3:战略的三层次论

值得注意的是对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一，但是这家公司仍然拥有三个层次的战略。

我们可以用一个常见的咖啡店，星巴克来举例说明：

总体战略：星巴克体验，创造一个第三生活空间除了家和工作场所以外的地方，在那里人们能够分享品尝优质咖啡的体验。

业务战略：

1、与咖啡种植者之间签订了长期的协议。保证始终如一的品质优良的咖啡豆。

2、社区关系和社会目标，不同肤色，不同教育背紧的都将会被珍惜和尊重。

3、门店的布局和设计。有专门负责店面设计、调试、布局的团队。

4、本地化。在每一座城市中心都会开20家或者更多门店，将店面布局在利于顾客驾车通过的地方。

职能战略：

员工参与。星巴克的柜台员工，咖啡调配员，在创造和支撑星巴克体验中发挥了核心作用。

杰克韦尔奇给战略赋予了一个简单的定义：战略是有所为，有所不为。而在教科书上指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。

（四）战略落地的组织准备与分工

很多HR们更关心的是，在当下这个关键的时间节点，如何明晰公司的整体战略？如何与团队达成共识，共同执行战略呢？

战略落地不仅是HR关注的话题，其实更是很多企业家关心的话题，也是最难解决的痛点。

企业像一台精密的仪器，整个企业的运转需要上下游的共同协作。

CPU：董事长和CEO。整个公司运转最核心的角色，他会发布指令，处理最重要的数据和信息。

芯片：各部门的leader。他们不仅处理自己部门的事情，同时也要跟其他上下游部门相互协作，共同实现战略目标。

硬件：人才。硬件不匹配，一把手再努力带动，业务也运转不起来。

软件：心智模式。它是一套运行规则，是组织的控制模式。

线路：机制和流程。让整个组织顺利运转。

电池：财务、资金。电池没电，再强的CPU也无用武之地。要想电量充足，充电时间就会更长。如何充好电？如何把握资金？至关重要。

以上各个环节如何运转？最终实现什么价值？这就是战略管理过程设计最核心的部分。从上面的图可以看出来，整体战略分为8个步骤：

1、确立战略层次

先从当下入手确定战略的层次，明确框架之后才能找出相关问题，才能确定企业的发展方向。

2、分析环境

主要看战略的外部约束是什么。外部环境决定了战略的生存空间。

3、识别危机

对于外部环境的分析之后，就需要洞察相对应的机会。

4、分析能力

主要看战略内部核心能力是什么。内部分析决定了战略实现的资源。

5、识别优劣

对于内部分析之后，就需要看清楚自己的资源和能力本身，究竟擅长什么，不擅长什么。

6、战略主线

确定目标，企业发展速度，是由内部环境和外部环境决定的，要遵循事物发展规律，而不是凭感觉，要源于实际，高于实际。

7、经营会议

经营会议确定的是实施战略方案，也可称之为谋略，是公司战略管理的核心。

8、战略解码

完善相关的指标以及组织结构岗位，为了完成企业的战略目标，需要设立什么样的指标和打什么样的硬仗，组织结构岗位以及人才如何配合。

（五）从高管层面开展战略解码会

有了战略就需要战略解码，战略解码工作并不是对现有战略进行宣传，反复强调，而是指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。

优秀的企业都是通过战略解码会议，来实现全员对战略的共识、进而实现新战略的。

会前准备：做好企业内外部分析、标杆客户调研和财务复盘。

会中议题：围绕业务、组织和人才，制定出目标、路径和布局。

会后落实：召开部门或者项目复盘会，和校准会，进一步固化目标、路径和布局。

首先就要召集“三宫六院”来看战略解码会。

“三宫”指的是三个高层组织：股东会，董事会和监事会。

很多上市公司也会在重要时期同时召开这三大会，三大会的任务是能够形成公司级的决议。

“六院”是公司最核心的六位头部管理者

CEO，最高决策层

CFO，管理财务

CHO，管理人事

CSO，负责公司业务

CTO，负责产品技术研发

COO，负责运营，包括市场等

除了“三宫六院”战略解码会还会再加入一些关键事业部的管理者或者核心人才来参加。

战略解码会前先要进行调研，不是战略部做市场分析，而是要参会的高管做客户回访，了解典型客户的痛点和需求。每位参会者都要做客户调研，提交分析报告。

如果可以，前期也要先去走访标杆企业或者是一些能促进管理实践的故地。阿里巴巴的马云老师会带领团队去国内外的优秀企业参访。打开视野，学习标杆企业的思考逻辑和经营理念。还有些企业会选择一些红色经典地点，一大旧址，井冈山等地方。

这些地方也非常适合开战略解码会议，至少比公司的会议室要强很多，红色圣地也容易激发员工内在的热情，“geming尚未成功，同志仍须努力”。

一般，战略解码会通常要花三天左右的时间。

第一天，讨论业务战略。战略目标、布局，达成共识。

第二天，讨论组织战略。流程梳理，架构调整、优化，关键机制奖惩设定，沟通协同，组织搭建等。

第三天，讨论人才战略。搭建人才架构，人才培养，人才盘点和人才发展规划，制定人才的落地计划。

其实，战略解码就是找到一个具体的目标，如何通过一系列的战役来完成目标的实现。

图4 ：战略解码会议的结果基本会形成这样的套表

整个高管团队共享一张战略解码图。理清顺序，分清主次。整个过程，充分讨论，达成共识，直到每个人都理解这张图。这一点也非常重要，现代管理学之父彼得·德鲁克也对战略做了进一步解释：

“战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。”

二、能够完成内部各层级绩效管理者的赋能；

很多人力资源管理者在刚刚进入一家公司的时候真的不太明白如何快速成长，往往陷入一种混乱的局面，或者跟在老板的屁股后面说一步做一步，或者在网上听点风吹草动，想一步动一步。即想找到存在感，又怕被人搞下台；即想争权多利，又怕成为官斗剧里活不过三集的落败娘娘。其实要想在企业中扎稳脚跟，首先就是观察环境因素。

所谓环境因素就是当你实施一个重大决策事件时，是否具备天时地利人和。古时打仗会先看天、再看敌、最后再布局的习惯，现在身为企业中的HRD，我们也必须具备这样的能力。

（一）合适的时间---看时机。

任何管理事件在推动的时候时机都是最重要的，我在很多绩效管理的线上与线下课程中都举过例子。老板极有可能在任何场景下都想着“搞绩效”，员工迟到搞绩效、中层不听话搞绩效、效益不行搞绩效，似乎认为可以解决一切问题，但身为HRD的我们可不能这样想，除非这位HRD已经做好准备只在这家公司呆一年，搞完以后华丽走人，拿着项目经验跳槽那就不需要考虑环境诊断问题。而真正落地执行绩效变革首要的就是看时机，是否天时之日。

无论哪种人力资源管理事件，一般都有几个非常好的天时：

1、快速发展期企业想要迅速破竹时

2、稳定发展型企业面临重大转型时

3、初创型企业面临重大抉择时

这几个时期基本上都是推动人力资源变革的最佳时期。

HR部门管理企业内部时都需要有用户支持、认同及认真的反馈，因此我们需要管理氛围的营造，从高层、中层、基层管理者他们要能看懂“内部变革推动者HR要做的事情与我有什么关系”，如果他们不能理解，一切变革都非常难执行。

（二）地利---合适的场景

大多数业务管理者并不懂得人力资源管理，因此身为内部教练的HR管理者一定要学会赋能，让业务管理者都明白原来招聘面试还有这么多种技巧，压力型面试、情景型面试等，原来绩效辅导不仅仅是最后打分的时候的面谈这么费事八拉，而是可以用于让团队绩效往上走走并贯穿绩效周期始终；原来薪酬结构小调一下居然可以让下面的更听我的；原来做个岗位评价以后可以让下面天天打架的张三和李四不再为奖金打来打去。

假如你的孩子拿着杯子倒热水，当你和他口述这样会烫，所以应该放桌子上倒，在他没有感受到烫的时候，他极有可能是不想听你的话的。成年人更是如此，大多数成年人被人劝服接受新理念的可能性极小，所以当业务部门管理者没有遭遇到问题的时候，你总在说这样不行，对方不但不会接受，甚至还会带抵触心理。正确的作法是找痛点，借机行事。

举例：张三，男，30岁在深圳某IT外包企业做HRG，他在跳槽进入这家公司的时候总想“新官上任三把火”一下，因为业务部门老大有一个坏习惯，宁愿不断招新人，也不想留下核心员工，这间接导致成本居高不下，可是业务老大以及老板一直只看着显性成本，而忽视了隐性的培养成本、新老员工绩效差距的熟练上手成本。此时张三急切的想要与老板及业务沟通此事却一直未果。我告诉他，等一个场景再见机行事。在这段时间一直密切注意收集相关数据及分析，果然某天业务核心团队被各位管理层都认可的李四提出离职，李四是几位业务管理都认为技能非常棒的主管，张三在与李四沟通以后，将离职面谈录音及之前已经整理好的数据分析加上情景模拟：假如再招一位李四，公司要再等其成为李四花费的时间成本、培养成本、熟练上手成本可能至少半年以上的薪酬。这个时候老大急了，迫切的让张三马上着手解决此事，不惜一切注意核心人才保留问题，建立关键岗位继任计划、关注管理者素质提升问题等。

所以，合适的场景与时机是同等重要的。

（三）是人和，也就是内部管理者都已经有了相对应的管理者素质模型。

很多技术型管理者、营销型管理者并不一定天生就懂管理或者是团队内的人才管理。做为HRD要做的就是提升内部管理氛围，要让企业内部有学习型组织的影子，即使不能完全成为学习型组织，但至少是先让大家对管理的理解是拥抱变化、开放的、接受并乐在其中的。

针对绩效管理系统，在建立或变革前更需要考虑文化的搭建。为什么？因为中小企业实施或变革绩效管理系统最困难的就是全员排斥绩效的问题。

大多数员工都会认为绩效是“扣我钱”的，所以假如是企业刚开始实施绩效或者要针对绩效实施变革，几乎100%的员工都会认为“领导又想什么办法来折腾我们了，想变相扣我们钱”。

员工这样想是无可厚非的，但是身为HR千万不要这样想，尤其是HRD，身为HRD首先要考虑的是公司实施绩效管理的真正目标与目标。在绩效前述章节我早就阐述了绩效管理的真正目标是决定了绩效方向的。谈到绩效目标大多数新晋为HRD的人都停留在“加强员工执行力、提升企业效益”这些从网上COPY下来的所谓“绩效制度”层面、真正的绩效目标决不是这样的，而是企业与员工共同就企业未来一年甚至更长时间的经营总目标达成共识，并围绕这个共识采用各种工具来促进效益提升，例如：企业是传统制造业，处于稳定发展阶段，想有所突破，因此立下了flag,今年必须从行业TOP8变成TOP3，对标TOP3,就必须要考虑将3000万利润变成5000万利润。于是实施绩效变革的目标就是具体到”这2000万究竟如何提升，分配到每个部门究竟做些什么，怎么做，才能一起再赚2000万”。这样一说是不是非常通俗易懂？

也或者是企业发现现阶段企业的重大发展瓶颈，例如“竞争对手的产品比我们的更好成本更低，产品比我们的更多，怎么办？”。那么此时企业完全可以在这样的时机实施绩效管理，绩效管理系统推行的目标就是“超越竞争对手，让我们的产品比他们的成本更低，产品更多”。

仅仅是把绩效目标阐述成形成共识并能够引发员工自驱力的目标就一定可以让员工接受绩效。这就是绩效文化，以某种更具体形象的阐述方式让员工接受 。

当然，这于绩效体系的搭建关联性非常大。如果企业确定的目标是“大家一起来让这2000万利润实现”，结果考核指标却是从网上百度来的”XX名企指标库“，有些非常具体化的还不太懂，就直接把能看懂的”员工考勤、员工态度等指标给提取了，那么这个文化不搭建也罢。毕竟这样的考核一定是流于形式的命，员工接受了结果发现“ 你给我画的饼和我现在干活要考虑的KPI毛线关系也没有噢，那我为啥还要看着前方的饼干活呢，算络，能混就混吧。”

我一直强调，绩效管理闭环是一个整体，身为HRD，一定要认真思考整体，绩效文化搭建是第一环。绩效文化的搭建同时也是形成绩效契约的过程，这也是让管理层更接受“绩效管理闭环”是可以帮助我的团队业绩及能力提升的重要工具最重要的一种方法。

从心理学角度看，当一个人进行了一系列的仪式感并参予到各种“活动过程”中以后，会莫名的产生契约精神。西方在这个方向更看重一些，其实是地源经济导致的，西方发展缓慢，只能互通有无，贸易环境下是必须有契约精神才能生存，因为契约精神很接近于“精神合同”，代表着极度认可、极度忠诚。地缘产生了契约精神的同时，产生了天主教，原因是因为欧洲各国政权是割裂的，但为了和中亚势力竞争，又需有一种纽带维持一定程度的团结，这就唯有宗教才能起到这个作用。加入宗教前都会有一系列仪式，这样的仪式会让人对此契约更有归属感。很多人说中国人没有契约精神，其实不然，以我们小学入少先队，带着红领巾宣誓到初中入团，在阳光上宣誓再到成年入党的政审、宣誓等其实都是一种精神契约。在加入少先队、入团以前，我们都会被老师约谈，然后会有一系列考核标准，于是我们会努力达到标准与要求，在行为为之努力，最终在宣誓的那一刻，至少在那一刻我们是无比忠诚的，在未来的一小段时间里我们也依然是一直将自己处于这样的角色中。

绩效文化的搭建其实就是希望能够在企业管理层中形成这样的绩效契约精神。通常会通过一系列的“仪式与活动“，使其更有参予感。例如：

1、宣传绩效管理变革小组成立的目标，让更多管理层先了解这件事情的真正意义不是扣钱而是为了实现目标。

2、共同围绕公司战略规划进行分解，在这个过程中，HR必须要赋能这群管理者，让他们能够采用价值树法、鱼骨图法、基于BSC分解法、九宫格法等方法进行部门目标的确定。

一旦他们自己参予其中，就会越来越认可此事件，甚至有成就感更强的人会引以为荣，”看，我们部门的绩效目标是我分析出来的，大家一定要努力呀“。

3、由老板、管理层、人力资源共同就部门分解的目标进行宣贯与强调。这个过程就真的是”契约洗脑“的过程。通过从上至下再从下（此处的下是指部门，不是到员工层）至上的目标复盘，确认一个事实：我们今年要绩效变革的总目标是超越对手的市场占有率，是研发比他们更多的新产品。有更明确的方向再去针对性策划绩效指标才会让部门负责人更有的放矢。

4、由管理层在部门重复以上程序，在部门内部进行绩效目标分解，采用已被赋能的工具与方法论带领团队共同就不同岗位如何实现部门级目标制定考核方向。例如：策划部门必须要将2019年全年20个城市50场活动提升至全年40个城市200场活动。资源已经由部门负责人 在老板处获得，团队成员要做的就是与管理层共同探讨“怎么做、做到什么程度、 用什么考核、关键考核指标是什么、标准是什么”。员工们会明白吊在前方的胡萝卜是非常清晰的“我们必须要把城市翻倍、活动翻4倍“，活动效率、活动效果、活动策划方案等这些关键KPI如何考核自然就能够很快出现。

5、在公司内部将整个过程进行宣导，包装经典事件与成功案例，让公司全体员工更深入的了解公司文化，这也是企业文化中的绩效文化落地实操过程。

当然，有些人会提出疑问：如果我们就是普工多，难不成还要他们参予？当然不是。如果是传统服务性行业或传统制造业，前面几部都是可以的，最后一部完全是可以通过全员大会实现。类似”绩效全员动员大会“，大家群策群力，一起思考怎么能让绩效管理”推动“到点子上，而不是”流于形式“。学习是一件痛苦的事件，因此在企业内部搭建管理氛围的时候，要与学习型组织学习方法论：发现、纠错、成长。HRD可以利用各种机制，例如案例分享会、小组头脑风暴等引导大家共同发现问题、共同纠正错误、实现共同成长。学习型组织的核心是在组织内部建立“组织思维能力”。学会建立组织自我的完善路线图 ，并让组织成员具备系统思考的能力，这些都可以是HRD推动管理者培育的重要事件。以搭建内部学习型组织为方向，以成功实现管理者氛围转变为核心目标。

因为篇幅有限，先写到这，绩效管理之所以能够变成管理系统，不仅仅是有绩效文化还有绩效辅导（不是面谈）的推动、绩效指标的提取、绩效的复盘等。

三、能制订绩效落地方案并协调资源推动执行

【案例】 有的员工认为考核是老板要克扣自己的工资，甚至也了解《绩效主义毁了索尼》的详情（但是，没有看到《绩效管理切莫因噎废食》），或者还会对标小米的“扁平化、去KPI、无工作总结的轻管理”（但是，没有持续关注后续的“推动层级化落地，推行绩效管理”）；同时，有的管理者则认为销售人员不用KPI，只要定好提成比例就可以了，但是等到销售人员不参加会议，不提交市场报告，不协助客服人员的时候，他们就又疯了，更多的管理者是想推行绩效，但是不知道如何做到，如何做好。

企业不是不需要绩效考核与管理，而是没有进行卓有成效地沟通，没有建立好的绩效管理体系，何为“好不好？”就是有没有一套实用有效、操作简便、能够落地的绩效管理良性循环系统，包括绩效计划、绩效辅导、考评打分、反馈面谈与绩效改进。

1、不同企业的发展状况、组织文化、组织气氛、组织结构和管理风格是不同的。在建立绩效管理系统时，不能想当然地认为适合其他企业的绩效管理系统也一定适合自己。2、绩效管理不仅仅服务于薪酬管理系统，企业的绩效管理涉及到企业整体运营与发展的多个方面和层面。3、企业的绩效管理应该既关注短期绩效，又关注长期绩效。

4、更重要的是，之前没有绩效管理，刚刚开始推行绩效，更应该重点关注如何消除种种误解，如何获得企业管理者及员工支持。

（一）企业五类绩效相关主体的特点分析

1、主管：即考核者，优点是对员工工作表现熟悉，可与薪酬管理相结合，与下属更好地沟通；缺点是下属心理负担重，不能保证公正客观，会挫伤下属积极性。2、自我：即被考核者，优点是；缺点是。3、同事：优点是对被考评者了解全面、真实；缺点是受人际关系影响，使考核结果偏差。4、下属：优点是帮助上司发展领导管理才能，达到权力制衡的目的；缺点是考核结果可能片面、不客观，影响被考核人工作的正常开展。5、外部咨询专家：优点是有绩效考评方面的技术和经验，较易做到公正客观；缺点是对公司业务不熟悉，须有内部人员协助，成本较高。

（二）企业推行绩效管理的三层保障机制分析

1、经理层面的保障（1）总经理：绩效考核委员会总负责，负责监督绩效考核工作的全面执行。（2）部门经理：负责制定本部门员工的绩效考核指标，并对本部门员工进行考核。

2、部门层面的保障

以中小企业人事行政部门为例的绩效推行职能为例：

（1）中小企业人事行政部门在公司范围内建立正确的绩效管理意识，尤其让总经理和各级部门主管将绩效管理做为实现公司和部门目标、辅助员工成长的工具。（2）制定并宣传公司绩效管理政策，和各个部门一起确定公司级、部门级和团队级的KPI指标库。公司和各个部门在确定KPI时，大多数情况下从KPI指标库中选取即可。（3）在各个部门挑选、培训绩效管理工作接口人，对于一些人数较多的部门，可能是专职的绩效管理专员，他们在行政上属于各业务/职能部门，在业务上接受公司绩效管理部门指导。（4）帮助总经理和各个部门负责人按照公司的绩效管理制度进行操作。（5）处理绩效管理制定实施过程中的投诉。（6）持续改进绩效管理制度。

3、制度层面的保障（1）绩效管理制度：建立公司绩效管理制度，并对绩效考核的目标、原则、功能、方法等做出具体规定。（2）其他制度保障：保障各项工作有章可循，包括考勤管理制度、会议管理制度、培训管理制度、绩效考核操作工作管理规范等。（3）企业文化保障：通过各种方式介绍公司的价值观和绩效考核方法，在企业文化宣传层面上对员工进行考核和培训，增强团队凝聚力。（4）培训教育保障：执行每周、每月、每季度、每半年度、每年度的培训方案，并对培训成果进行考核。

（三）只有管理者和员工达成共识的绩效计划才能得到有效的执行

检验绩效计划双方是否达成共识可以用以下的12个问题进行问与答：（1）员工在本绩效考核周期内的工作职责是什么？（2）员工在本绩效考核周期内所要完成的工作目标是什么？（3）如何判断员工的工作目标完成得如何？（4）员工应该在什么时候完成这些工作目标？（5）各项工作职责以及工作目标的权重如何？哪些是最重要的，哪些是比较重要的，哪些是次要的？（6）员工工作绩效的好坏对整个企业或特定的部门有什么影响？（7）员工在完成绩效计划的工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源的支持？（8）员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？（9）管理者会为员工提供哪些支持和帮助？（10）员工在绩效考核周期内会得到哪些培训？（11）员工在完成工作的过程中，如何去获得有关工作情况的信息？（12）在绩效考核周期内，管理者将如何与员工进行沟通？

（四）只有管理者与员工双方共同对绩效计划做出承诺才能得到有效的执行

在绩效计划沟通过程中，员工与绩效管理者会建立行为上的认同，但更重要的是，员工与绩效管理者双方能够在沟通中达成心理上的认可。

社会心理学认为，当人们亲自参与某项决策的制定过程时，一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量的作用下也不轻易改变，参与程度越大，立场改变的可能性越小。关于承诺对态度改变影响的经典心理实验，即多伊奇和杰勒德测试结果表，如下所示：

所以，针对管理者与员工沟通过的绩效计划，还要签订《绩效合同》，而且要有仪式感。

综上，推行绩效，只有明确五类绩效相关主体的特点，建立推行绩效管理的三层保障机制，无缝沟通绩效计划并达成共识，以及作出承诺，签订绩效合同，HR才能够真正获得管理者与员工双方的支持。

四、能进行绩效诊断和复盘，推动企业绩效机制改进。

（一）团队绩效由个人绩效托起——个人也可独秀于林

在绩效的指标设置中，我们都一直在倡导组织、团体和个人必须存在一个包含与被包含的关系。只有一层层的指标承载，才能最终实现组织的目标。

组织及团队绩效是个人绩效的根源 。

个人的指标来源于两个方面，一是部门的绩效指标，这必须由部门员工予以承载；二是个人的岗位职责（而岗位职责中的其他指标也必须为部门指标服务）。在部门绩效指标中，不会完全包含某岗位的所有职责。

1、个人绩效是团队绩效的基石。

因此，一个部门的绩效的好坏，由部门所有人员承载。如果部门绩效很差，表明部门人员的绩效平均水平一定较差。

但这并不能说明在该部门里就不有个别优秀的人才不能有自己的高绩效。只是他的高绩效在团队中被拉低了。

但如果是出现团队所有成员，以个人绩效进行合计的总平会高于团队绩效。那只能是一个原因：

（1）在指标的设置中，一是没有将团队的绩效指标有效的分解到个人指标；

（2）二是分解了却另外设置了个人指标，与团队绩效指标毫不相干。导致就算团队指标为零，个人依然有着其他绩效的完成。

2、个人绩效与团队绩效的关系

企业、部门、个人在整体组织中的关系，其实就是一个整体、局部和个体之间的关系。他们相互包含，互为成就。而在绩效管理中，三者的目标成就同样如此。

只有将指标的层层分解，由低到高层层托起才能支撑组织的目标实现。而这样的指标关系是组织的目标，对团队目标具有方向指引作用，而团队目标则指导着个人的工作开展。三者之间从上到下是为指引作用，而从下往上起到基石的托举作用。

基础与上层之间，个人与团体之间。上层与团体的影响要大于基础与个体。

个人情况决定了其在团队中的影响力。负责整体的人，大于负责局部的，局部的又大于个体本身的。

而有那种特别优秀的人才，作为特殊个体也会影响团体的工作。在这种情况下，个人的专业能力会起到重要的影响作用。但由于个人的力量毕竟是有限的，在影响团队的绩效中，在平庸人数的平均下，个人的优秀对团队绩效的拉升作用也不会太明显。

这时优秀个人就可能会出现个人的绩效高于团队成员平均绩效。而个人的绩效看起来就是在一个差的团队绩效中，反而个人绩效却很优良。

（二）如何平衡组织、团队与个人之间的绩效。

要想让组织、团队与个人的绩效能顺利承载，不会出现倒挂的现象，我们必须将指标从上到下严格分解，并在整个指标体系中占据绝对的地位。

1、首先、绩效成绩与绩效奖金（工资水平）总额度要挂钩。个人绩裁与团队绩效间得到平衡关键，主要表现在以下几方面：

第一、目标在分解的时候定要强调自上而下的分解过程。首先制定公司的发展目标，明确实现该目标企业需要采取的措施，部门需要承接的目标，部门为了实现这些目标，又需要采职什么样的措施，只有这样才能更保证企业的目标真正落实下去。

第二，指标的设定应尽可能的量化和明确化，但不能为量化而量化。在制定绩效计划时，企业总是强调这是企业与员工的之间的某种收入与绩效关系的契约。既然是契约就要事前规定好，让员工知道如何努力，做到什么程度会有什么样的结果。

第三，团队的良好绩效是全体员工的共同努力才得以实现的，每个人的绩效都是构成团队绩效不可缺少的部分。

员工个人除了尽力完成个人的绩效目标外，还应该努力配合部门同事的工作，实现团队总体绩效的提升。个人的优秀只有转化为团队的优秀才能实现其最大价值。

第四，大河无水小河干，要将企业绩效奖金的总和与企业的整体绩效挂钩。

企业的整体绩效好，员工总的绩效奖金才多，反之则少。

一方面，能促进部门内部的团队协作意识的培养，强化员工对本部门的责任心和荣誉感。

另一方面，能保证部门绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。

2、其次、个人绩效成绩要与部门绩效、组织绩效成绩挂钩。

要想将个人的绩效与部门严格挂钩，除进行绩效指标的分解承载外，我们还要将个人的绩效奖励与部门的绩效成绩挂起钩来。

（1）一是将个人绩效与部门绩效都进行分值等级化。

要将绩效成绩进行分值等级评估（同样对于部门的绩效成绩同样可以如何设置）。一般情况下我们将考核结果分为五个等级，分别用ABCDE表示。

A：115~125分，超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成工作目标。

B：105~114分，完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越；

C：95~104分，符合岗位常规要求，保质、保量、按时地完成工作目标；

D：85~94分，基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺；

E：低于85分，不符合岗位要求，对于管理人员，需立即调岗或降级；对于一般员工，需转为再学习期或调岗。

而每个等级相对应的考核系数，将是员工该工作期间的绩效工资领取系数。

在其中设定C等为完全得分标准“1”。而其他等级以此为基准进行设置。

一般对应系数可设置为（当然也可以加大系数阶差）：

A、1.2；代表在完成该期基本工作外，还有重大的贡献。

B、1.1；代表完成超额完成该期任务。

C、1.0；代表完成任务很标准。

D、0.8；代表基本完成任务。

E、0。进行培训学习或调整岗位。

例表：员工工作考核评价表（部门评价参照）

（二）二是绩效奖金的核算

如绩效工资为1000元时，个人绩效等级为A，所在部门的绩等级为D。则个人领取系数为1.2×0.8，即你当期绩效工资=1000×1.2×0.8=960元。

如果是在企业确定绩效奖金还会随着企业整体组织绩效的变化而变化。那么你的绩效还需要乘以组织的绩效系数。如果以些绩效成绩来进行奖金的分配。同样可以如此进行。

小结，要想组织、团队、个人的绩效能相互影响和成就，就得让指标形成相互关联、包含的指标体系，且在体系中的其他无关组织绩效的指标要尽量少或不要。

而要让奖励或绩效工资严格与组织、团队、个人的绩效成绩挂钩。才能指导员工努力提升个人绩效，以此托起组织的绩效提升。