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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。
公司整体搬迁，从市中心搬到郊区，HR想方设法帮助企业保持员工稳定尤其留往核心骨干，当然是职责所系，份内应该做好的事情。这个时刻，HR尤其需要有一个正确的认识论和办法论，否则就容易好心办坏事儿，搞的企业和员工都不满意。
企业做这么大的动作，自然是为了减少成本，增加效益，促进发展。这既是事情的本来意义，也是人力和有关部门宣传造势的主体口径。
这个声势一定要大造特造，大会小会，活动团建，要把企业搬迁后的优势讲足，潜力说清，务必让员工对企业发展有更大的信心。
信心有了，人就会有安全感，员工稳定才有思想基础和可能性。
有同学说搬迁确实会给员工的通勤、生活造成一些困难，这是事实啊。没错儿，只是这个事实并不需要HR突出强调，个人生活面临哪些挑战和困难，员工自已比HR更清楚。
这些困难和挑战并不是不可克服的，尤其不是必须需要企业出手才能够解决的。大家在职场做事情，哪个也不傻，成本效益，所得所失，心里都有数儿。
HR要做的就是帮助员工拎拎清儿，企业远是远了点儿，但发展势头这么好，共享成果机会这么多，人家都抢着上车，你下车做什么？何况现在这个市场行情，还要什么自行车？!
说到底，这件事情首先考验的就是HR抓企业文化建设的功底，HR对企业有信心，HR还要做到让大家对企业有信心，气势和格局上坚决东风压倒西风。
曾经任职的两家公司，一个从北京海淀搬到丰台，一个从京城西北四环搬到东四环，员工通勤时间普遍增长了一到两个小时甚至更长，事实是员工总体稳定，而且越是核心骨干，越是被重用的员工，越是选择了继续和公司一起前行。
上面讲的造势，并不是画大饼。只要HR自已确实对企业的发展前景和机制运行有信心，那么引导员工继续踏实工作就是对企业、对员工最根本的负责。
只是希望员工不要把关注重点放在困难和问题上，从而影响职业判断。判断工作适合与否有诸多因素，但挣钱是黄金标准，关键是做到任何时候都不把非关键因素看得过重。距离造成的所有困难都有可替代方案，钱挣得越多，方法越比困难多。
因此，员工留下来能不能挣到更多的钱是HR最需要关注的。企业搬迁后，效益上去了，HR筹划构建新的薪酬机制，琢磨涨些薪水是正事儿。只要钱给到位了，距离什么的都不是问题。如果是问题，那就是因为钱还不够多。
当然，企业条件允许，开通班车，安排宿舍，对核心骨干进行经济补贴等等，都是暖心留人的实际举措。
只是现实条件下，很少能有企业可以做到，毕竟做好这些事情的成本确实是难以承受之重。
案例中的企业从市中心迁到郊区，节约成本应该是题中之义，这个时候，HR提出企业需要较大的额外投入恐怕很难实现。
即使采取这些举措，也需要考虑长此以往是不是可行。比如：随着企业规模扩大，人员增多，地理分布会更广，有条件开通更多的通勤车辆吗？如果没有，那么将来就是一部分员工享有企业交通，一部分没有，眼前的好事儿就会为将来埋雷。宿舍安排恐怕也是如此。
临时性的解决措施不能影响企业的制度建设。比如：对于企业亟需的特殊人才，给予特殊的财政激励，也可以视情给一部分人增发交通补贴。但所有的举措都不能违反公平的原则，不能对企业现有的薪酬体系形成较大冲击。否则的话，稳定一部分人的代价是造成更多的人不稳定。
另外，如果搬迁以后，企业效益不行了，员工收入受到了根本性的影响。即使车接车送，安排宿舍，对保持员工稳定也没什么意义，而且这些举措本身也难以为继。
总之，HR在企业搬迁过程中，坚持正向激励，把工作重点始终放在增强员工对企业的信心上。员工越有信心，队伍越稳定，企业越可以创造出更高效益。正向激励总会带来正向循环，切记，不要总把关注重点放在困难和问题上。
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