【专业技能】公司计划半年后搬迁，HR该如何留人？

最近客户有员工提离职，理由就是通勤时间太长了，单趟1.5个小时。入职前认为距离不是问题，只要工作环境好，其他都可以克服。事实上，还不到3个月，就撑不下去了。

公司搬迁，肯定会出现员工流失，因为很多员工都是把生活放在第一位的。在我的理念中：早上不能送孩子，晚上赶不上接孩子，上班还有什么意思？

跨区搬迁，意味着距离加大，即使生活和工作的配套设施都提升，但地点从市中心到了市郊区，依然会影响很多人的选择。

本质上，我们不是担心现有员工流失，而是担心核心岗位员工流失。有些岗位一旦流失，招聘周期和难度都是挑战，会直接影响到公司的运转。

作为HR，我们先做人才盘点，哪些岗位是一定要留住的，哪些岗位是可留可不留的……然后有针对性地摸底。

一定留住的，有哪些需求，走的概率有多大；可留可不留的，流失率大概有多少……这些清楚了，我们才能有针对性地解决问题。

当年我们医院建新院时，也面临同样的问题。为了留住八个核心专家，不但安排有高级公寓，还车接车送，最后新医院试运行后，一个专家都没有流失。

很多科室的医生也是核心，但不可能每一个都车接车送，怎么办？尤其是三四十岁的骨干。这类人往往孩子正上学，最大的难题就是孩子接送。为此，我们设计了弹性工作制，有四五种工时可以选择，如可以晚上班半个小时到一个小时，然后相应推迟下班时间，因为医院科室都是交接班制度，这样设置并不会影响科室正常运转，却解决了这类人的后顾之忧。

医院在郊区，最大的问题就是没有地铁直达。为此我们设置了三条班车线路，还在地铁口存放了几十辆电动车，专供内部员工无偿使用。当时也有人提议开通企业版滴滴，从地铁到公司这段距离，员工可以喊网约车，然后公司统一报销。

即使距离问题解决了，员工也不一定都愿意，因为上班的时间成本变大了，如果工资纹丝不动，新医院的吸引力并不足。

因此，在新医院搬迁之前，我们做了薪酬改革，核心岗位的工资都有1000元左右的浮动。这在市内也是属于领先型薪酬了。薪酬之外，年终奖与年度评先也加大了力度。只要员工能一起搬迁过去，我们就有把握都留下来。

有时候，影响员工很难，但影响员工的家属却很容易。我们可以开几场互动会，邀请员工家属参加，让家属感受到公司的实力。员工得到家属的支持，去的概率是不是变大了？

再好的政策，也需要员工认可和宣导。员工私下的传播比任何宣传都有效，这些托的选择就很有必要了。最近经济不景气，找个好工作可不容易，虽然公司搬到了郊区，但工资涨了，福利待遇上去了，家里都很支持我，你去不去？

当然，有人可能喜欢通过职业规划留人，有人喜欢通过企业发展留人，多少会有一点作用。但无论哪些方式，都有覆盖不到的群体。因此，公司应该集思广益，不局限于某一种方式，才能尽可能地留住员工。

至于一定要走的员工，如果价值的确很大，如果可以的话，可以通过在家办公、顾问等形式，让员工继续发挥价值。剩下的岗位，就该未雨绸缪，及早进行人才储备了。

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搬迁留人，可用“三级负责制”

从市中心将搬去郊区的自建大楼，工作/生活配套设施都有提升，但交通会有影响，公司又想留大部分员工。针对公司搬迁的留人，有以下几点想法：

1，与搬迁同时规划

公司自建大楼，是需要相当时间的，从规划/出图/招标/建设/验收交付等，一般来讲，没有几年就没办法完成的。

既然是自有大楼，那么，大楼各楼层的功能/分布，各部门/办公室等所在楼层/具体位置/面积大小/具体何等条件等，一定也是提前考虑的，甚至与各部门负责人/中高层多次讨论过了。

在这个过程中，哪些设施设备/办公用品/网络账户号/公司座机号等，一定会提前考虑是否随同搬过去。

这东西那物件，肯定不能少了“考虑哪些人”的问题。

公司从上到下，希望哪些员工不离职，与公司一同搬迁，但是，希望是良好的，事实和过程会怎样，谁也不清楚，于是：

在HR的牵头下，召开公司级“有关员工留住问题”的会议就要早些进行，中高层可以由公司老总负责，谈心/交流都行，有了基本的结果再给HR部门说，若有离职则提前补充招聘；各部门的情况，则需要部门负责人将公司良好心愿宣传下去，对核心和重要人员以及公司想留的，都要摸一下底，碰碰头，让员工拿一个意见，一次不行就多次，甚至可以让员工写一个意见或承诺，当然，在这个过程中，公司和HR以及各部门都需要将新楼的工作/生活便捷之处讲完整，如果公司因搬迁还出台了一些新的福利政策，更要交待清楚，以便员工做出选择。

这样的“碰头”不能一次性完成，毕竟有的员工可能改变想法，需要不时的进行了解，直到临近搬迁前。当然，最先碰头后，如果有一些公司想留而员工不愿意留的人员，公司就要提前规划好补充计划，这个计划需要随着“碰头”情况的变化而调整。

这样，就形成了公司领导参与，各部门具体落实，HR牵头的“留人规划”，只有大家共同努力，才能把这件事落实好/跟踪好。

2，三级负责制

公司要留哪些人/部门要留哪些人，需要提供名单出来，公司统一审核后再行动“留住”碰头的工作，具体来说，以公司领导最终批准的方案为准，也就是说，公司认为“想留住的员工才是沟通的对象”，其他的，就由他去吧，也就是去留随便。留人工作，采取三级负责制是比较合理的：

一级是部门。可以再分两级，一是员工直接上级，如果在这一级能搞定是最好的了，就无需部门负责人出面，如果搞不定才由部门负责人做工作。

二是HR部门。部门负责人劝留不下来的，HR可以与部门一起努力，这是第二级。

三是高管。HR留人办法无效后，可由高层出面进行，毕竟有的政策需要高层首肯，直到老板处。

通过这样三级制的留人处理，相信多数人是有一个结果的，这样都留不下来的人，恐怕也无需再费周张了，协商补偿离职吧，再想办法及时补充招聘就好。

3，处理合理诉求

在留人沟通过程中，一定会遇到提出一些其他要求，不然就不会同意前往。比如：交通补贴/食宿/加一定工资等。

有的问题，是可以提前联想或适当准备的，也有一些问题，是可能在日常工作与交往中听到或看到的，还有一些问题，是可能在“碰头”中新冒出来的。

这些问题，各部门或HR是难以有准确的回答的，除非高层，更多的时候，需要召集相关人员，将汇总的这些突出问题进行讨论，是正面满足，还是适当满足，还是不予同意，还是变向采用其他方式处理，还是中远期想其他办法等，由于与相关员工是否前往新楼有关，是需要及时开会决定的，不能拖着不处理。

4，更大范围招人

虽然提前计划和“碰头”了，但计划始终赶不上变化，更有一些员工随时可能改变主意，为防止届时手忙脚乱招人的现象出现，HR需要更大范围/更多职位，要提前招聘，即使现岗位员工同意搬迁，也不能放弃不招聘。

招聘要多种形式/多个渠道，HR牵头，各部门管理人员也行动起来，积极推荐，同时，做好保密工作。

当然，这样的招聘，主要是储备，除非已经有人离职了，做到有备无患。在搬迁前，是不宜让储备人员入职的，除非该岗位空缺。这需要HR具备一定“缓兵之计”稳住候选人的功夫。

5，搬迁后也会有变化

千万不要以为“答应前往”就稳定了，其实，根据经验，当真正搬迁后一段时间，包括一两个月后，员工真正体验和感受新楼带来的工作和生活后，是很可能做出新的决定的。

这正如新人入职/年轻人新婚一样，只有真正实践后，才知道“新楼带来”的种种方便或不便，以前的体会或想象都只是“停留在大脑层面”，现在切身体验了，是不是自己原来想象或需要的工作与生活新环境，不同的人会有不同的“喜欢与讨厌”，于是，不同的新决定就会出现。

所以，碰头工作，需要在搬迁后再持续一段时间，HR的大范围招聘不能停掉，还需要各部门管理人员再跟踪和碰头，及时掌握各岗位的“稳定”情况，以便HR或领导及时介入，或做出其他决定。

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留人的距离，永远是前途与钱途

一、愿意追随企业的根本还是企业前途

很久以前曾就如何留住新人营销人员，在《磨刀不误砍柴功，有钱途还怕无人工吗？》一文中说过：

要做留人管理，最根本的还是要看人的工作痛点在哪晨。

最需要什么，就解决什么。

而其他的激励手段，一般只是锦上添花而已。

而企业的搬迁，其实同样是这个道理。

曾经我所在的企业乃是一个流浪企业，由于当时企业还很幼小，所以从来都是从主要需求做起。为节约配套成本，解决主要需求，让我们的厂都是就近最需要的最大配套厂。

当然，曾经的那家企业也是有着自己目标的企业，就算是流浪那也是围绕在根据地流浪，时刻做好回归祖地的准备。

因此，那家企业曾经从本地到云南，再由云南到本省，最后再次回到家乡扎根，终成正果，由游击队转身成为正规军。

而在其中经历的大搬迁，就有三次。

但在历次的搬迁中，企业的主要人才，其实一直都得没有多少流失。

也因此，才能让一个流浪企业可以扎根一处，成功一处。

这既是企业管理团队做得好的因素，但更本质还是企业一直向好。他们舍不得离开一直在飘红上升的潜力股。

而这才是企业搬迁中留人的根本——企业有前途，员工才会有前图和钱图。

二、企业搬迁准备，要做人才筛选。——人才预案要有

企业是否需要整体搬迁，这是一个大事件。而从想搬到实施搬迁，其整体时间至少都是在3~12个月之间。而大多数都是一年左右。

毕竟，企业在当地的生存，离不开内外社会环境的交融。

因此，处理好当地的首尾，才能干净有序的离开。这是一个管理常识。

而在当地的首尾工作中，除了当地的上下游关系外，考虑办公设备设施外，最主要的就是人了。

而如何来增加企业对人才的粘度，就如上一点说的，那只有发展和钱了。

都是一个能有跨区域大搬迁的企业（被迫离开的企业除外），能落地在另外区域。

大多数情况下，都是获得了该地政策支持的。

而这样的政策支持，代表两个问题：一个是企业老板及团队自认在那里更有可取之处。再就是当地政商部门认可其有前途（那种批地的企业）。

因此，在决策搬迁之前，一定要做好两件事：

一是公开通知搬迁的好处与搬迁大概时间。

一定要告诉我们的员工，企业会在大概什么时候会搬迁。而到那企业的生产经营管理会有哪些方面的优势。

让他们知道企业的发展，会随搬迁而更好。

二是要做好员工对于企业搬迁是否追随的意愿调查。

员工自身是否想追随企业，一定要早告之企业。避免造成企业到时岗位人才的过多缺失。

这是一种义务也是一种道德。不要真的搬迁走了，你突然来一个你不去了。那企业如何补充人员到你的岗位？

当然，在企业会有这样的人存在。他们想在企业还在本地的时候，工作到最后。怕企业知道他不想跟随而让他们离开。

因此，如何打消这种顾虑，才是HR需要考虑的。

即：

对于，不想去，但又想继续在企业工作到该地最后的。一定要协商好给出一个好聚好散的时间。

同时在有岗位名单以后，一定要预先启动在目标地的人才补充行动。（甚至可以招来到未搬迁企业先跟随实习一段时间）。只有预先准备，你才能临场有人顶岗上去。

当然，对于那些离不了又招不到，还不想去的必须人才。这就必须是要做留人的激励管理了。

但这种人才，决不能多，只能在三五个之内。

不然，就不是必须的高精尖，而成了大众人才。也就没有必要为些花心思了。

对于这样的必须人才，要做挽留，除了前途，就只能是通勤、住宿、薪酬的高待遇去调整了。

但一般情况，不是特别小众的高新企业，想来一般都是不存在这种必须的。

所以，企业搬迁要做的人才工作，更多是筛选与预作准备，而不是激励挽留。

毕竟，企业向好，你愿来就来，不愿意，早说，我另招就是了。

小结：

做企业搬迁人才管理，一定要考虑发扬、肯定企业的前程远大，而待遇会更好。以增加企业的人才粘度。只有让人才主动跟随，才是要搬迁企业的人才最好的管理。

毕竟，主动讨好来的，往往都会更骄傲，甚至可能会拿捏企业。

当然，这样的人才粘度，一定是企业能做到一切向好。

如果你本是一个垮杆企业，再说得好，也是枉然。

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

公司整体搬迁，从市中心搬到郊区，HR想方设法帮助企业保持员工稳定尤其留往核心骨干，当然是职责所系，份内应该做好的事情。这个时刻，HR尤其需要有一个正确的认识论和办法论，否则就容易好心办坏事儿，搞的企业和员工都不满意。

企业做这么大的动作，自然是为了减少成本，增加效益，促进发展。这既是事情的本来意义，也是人力和有关部门宣传造势的主体口径。

这个声势一定要大造特造，大会小会，活动团建，要把企业搬迁后的优势讲足，潜力说清，务必让员工对企业发展有更大的信心。

信心有了，人就会有安全感，员工稳定才有思想基础和可能性。

有同学说搬迁确实会给员工的通勤、生活造成一些困难，这是事实啊。没错儿，只是这个事实并不需要HR突出强调，个人生活面临哪些挑战和困难，员工自已比HR更清楚。

这些困难和挑战并不是不可克服的，尤其不是必须需要企业出手才能够解决的。大家在职场做事情，哪个也不傻，成本效益，所得所失，心里都有数儿。

HR要做的就是帮助员工拎拎清儿，企业远是远了点儿，但发展势头这么好，共享成果机会这么多，人家都抢着上车，你下车做什么？何况现在这个市场行情，还要什么自行车？!

说到底，这件事情首先考验的就是HR抓企业文化建设的功底，HR对企业有信心，HR还要做到让大家对企业有信心，气势和格局上坚决东风压倒西风。

曾经任职的两家公司，一个从北京海淀搬到丰台，一个从京城西北四环搬到东四环，员工通勤时间普遍增长了一到两个小时甚至更长，事实是员工总体稳定，而且越是核心骨干，越是被重用的员工，越是选择了继续和公司一起前行。

上面讲的造势，并不是画大饼。只要HR自已确实对企业的发展前景和机制运行有信心，那么引导员工继续踏实工作就是对企业、对员工最根本的负责。

只是希望员工不要把关注重点放在困难和问题上，从而影响职业判断。判断工作适合与否有诸多因素，但挣钱是黄金标准，关键是做到任何时候都不把非关键因素看得过重。距离造成的所有困难都有可替代方案，钱挣得越多，方法越比困难多。

因此，员工留下来能不能挣到更多的钱是HR最需要关注的。企业搬迁后，效益上去了，HR筹划构建新的薪酬机制，琢磨涨些薪水是正事儿。只要钱给到位了，距离什么的都不是问题。如果是问题，那就是因为钱还不够多。

当然，企业条件允许，开通班车，安排宿舍，对核心骨干进行经济补贴等等，都是暖心留人的实际举措。

只是现实条件下，很少能有企业可以做到，毕竟做好这些事情的成本确实是难以承受之重。

案例中的企业从市中心迁到郊区，节约成本应该是题中之义，这个时候，HR提出企业需要较大的额外投入恐怕很难实现。

即使采取这些举措，也需要考虑长此以往是不是可行。比如：随着企业规模扩大，人员增多，地理分布会更广，有条件开通更多的通勤车辆吗？如果没有，那么将来就是一部分员工享有企业交通，一部分没有，眼前的好事儿就会为将来埋雷。宿舍安排恐怕也是如此。

临时性的解决措施不能影响企业的制度建设。比如：对于企业亟需的特殊人才，给予特殊的财政激励，也可以视情给一部分人增发交通补贴。但所有的举措都不能违反公平的原则，不能对企业现有的薪酬体系形成较大冲击。否则的话，稳定一部分人的代价是造成更多的人不稳定。

另外，如果搬迁以后，企业效益不行了，员工收入受到了根本性的影响。即使车接车送，安排宿舍，对保持员工稳定也没什么意义，而且这些举措本身也难以为继。

总之，HR在企业搬迁过程中，坚持正向激励，把工作重点始终放在增强员工对企业的信心上。员工越有信心，队伍越稳定，企业越可以创造出更高效益。正向激励总会带来正向循环，切记，不要总把关注重点放在困难和问题上。

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一、关于留人

首先，HR得先做个调研，看看员工住址离新公司的远近，住址远的哪些人是租房子，哪些人不是租的。其中，公司想留的那些岗位、员工，住址是个什么情况。

其次，沟通下中高管，做下摸底，大家对搬到新公司，是否有通勤、住宿等问题。俗话说，铁打的营盘，流水的兵。他们是公司的营盘，营盘不能散，要做好针对性困难解决。同时，可以考虑提高管理层的待遇，配车、提供住宿、房补等等。

然后，让各部门负责人摸底部门员工心理，了解他们的难处。可以考虑为员工提供通勤大巴、交通补贴、宿舍等等。

同时，也要摸清楚可能会离职的人数，HR提前做好补充计划，以确保公司业务稳定。

对于特别重要的岗位，可以采取居家办公、项目外包、顾问等形式灵活进行过渡。

核心人才还是要多照顾，除了经济牌，还需要感情牌，这个需要HRD和老板来做好。

例如：我们公司之前一个核心技术人员，家里遭遇了变故，经济十分困难。老板知道后，亲自开导他，并特地安排个项目带他一起做，一起赚钱。遇到这样对自己的老板，我想换成谁都会死心塌地的跟着后面干。

此外，对于核心人员还可以考虑，安排落户、孩子学籍、配偶工作等事宜。

二、关于补偿

那么，对于公司从市中心搬迁到郊区，不愿去新场地办公的员工，是否能获得经济补偿？

《中华人民共和国劳动合同法》第四十条规定：“有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：……(三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。”

在这种情况下，单位解除劳动合同的，应向劳动者支付经济补偿金。

法律解析用人单位迁址是否需要变更劳动合同，要看迁址本身给劳动合同履行带来的影响。

如果搬迁使劳动合同从正常的角度来看无法履行，就属于法定的“客观情况发生重大变化”，需经用人单位与劳动者协商，就变更劳动合同内容达成协议；如果虽有搬迁行为，但综合各种因素，劳动合同仍可正常履行，此时的搬迁就不属于法定的“客观情况发生重大变化”，无需变更劳动合同。

此外，在判断的过程中，还需结合劳动合同中是否对履行地进行了明确约定。如果用人单位变更办公地点的情形能够被认定为“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化”的情形，那么无论是工作地点、劳动条件还是工作福利等，都可能会与原先订立的劳动合同发生变化。

至此，劳动者可与单位协商并选择：一是考虑是否同意变更劳动合同内容，如果同意，劳动者可继续履行作出变更后的劳动合同；二是如果不同意新协商的劳动合同内容，那么劳动者可以要求单位支付相应的经济补偿金，然后选择离开用人单位。当然，能够获得经济补偿金的前提是用人单位提出解除劳动关系；如果劳动者以此为由自行辞职，则无权获得经济补偿。

人生,总会有不期而遇的温暖,和生生不息的希望。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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       公司搬迁留人是一个涉及公司各部门的系统性问题，讲道理肯定不能只从HR的角度来看问题。处理此类问题，说难也难，说不难也不难，笔者回顾过去的实操案例，建议要做好此次搬迁留人应该考虑如下方面：一方面是成立一个专项工作组来统筹；另一方面是制定整体的工作计划来把控进度，从意向摸排，到信息汇总分析，再到形成具体方案、决策执行，最后是处理异常情况。

       一、成立专项工作组进行统筹

       整个公司搬迁留人是一个很大的课题，光HR部门自己吭哧吭哧地干，不要太难了。涉及的人这么多，部门这么多，一个公司的HR才几个人，忙得过来吗？需要协调资源的时候能找到支持吗？

       所以员工无小事，尤其是涉及到全体员工，建议公司层面要成立一个专项的工作组，来全权负责此工作，组长得是总经理这种级别的，能够拍板和协调公司层面资源的人才行。同时还要把各个部门的负责人也拉进小组，方便后面指挥各个体系，协调各个部门。

       二、制定具体的工作计划

       1、意向摸排。在公司做决策前先要搜集具体的员工意向，此处的意向摸排建议由部门负责人去进行，毕竟员工和部门负责人的关系更亲近，也更能和管理者反馈出自己的真实想法。当然意向摸排之前，公司也要统一初步的方案，比如啥时候搬迁，新办公场地的信息，公司为了解决员工因场地变化带来的不便而准备的支持措施等，方便和员工沟通时能够细化地讨论。

       2、信息汇总分析。搜集完各部门的信息后，就可以将信息进行汇总分析，看看到底多少员工支持搬迁，多少员工无所谓，多少员工明确要离职，公司关注的优秀员工态度，员工提到的诉求等。

       3、形成方案并决策执行。员工的意向汇总后大约有三种情况，一是大部分人都愿意接受搬迁，二是接受不接受都差不多比例，三是大部分人不愿意接受搬迁。针对三种情况，我们也可以有三种对策：第一种大部分人都愿意接受，此时难度最小，公司基本上都不用做过多的举措就能搞定此事；第二种接受不接受比例接近，此时就要抽取出不愿意员工的共性原因进行相应的解决方案，比如因为交通不方便，公司就可以考虑班车或者交通补助。因为来回辛苦，公司可以考虑是否为较远的同事提供宿舍等；第三种如果大部分都不接受搬迁，那公司可能要慎重考虑这个决定是否正确，是不是要推迟搬迁，或者要提供很大的福利措施来安抚员工。当然公司既然当初决定要新建大楼，应该是评估过此风险的，所以出现的概率应该不大。

       4、处理异常情况。在具体执行过程之中肯定会有一些意想不到的异常出现，此时就需要专项工作组进行问题分析和及时解决处理，避免异常积累造成更大的问题。比如在搬迁留人过程中有一些公司很重视的优秀骨干不愿意搬迁，那就得进行审议，看看是否要进行一些特殊的政策或承诺给到员工，以促成挽留；比如有的员工就是不愿意搬迁，也不同意离职拿补偿，就要进行专项决策，迅速处理完毕以免矛盾积累影响更多的员工。

       以上是从工作方法和逻辑来论述此项工作。其实我们在分析此问题的时候，还要跳出事情来看问题，比如此处案例中员工到底愿不愿意接受工作地换到郊区的影响因素也很多。

       一是城市的大小是有影响的，比如就在一个小城市，市中心和郊区离得也不会太远，对交通的影响可能也不大，市中心可能还不好停车，郊区公司如有免费停车位对员工来说可能还是好事。如果是在上海这样的大诚实，那市中心和郊区可太远了，完全是另外一回事。

       二是公司的规模和实力。此处包含公司的雇主品牌、付薪能力、也包括公司内部的文化氛围等，如果这些方面公司都很优秀，在当地属于数一数二，笔者不认为员工会因为搬到郊区而离职，你想想优秀公司的人还有很多外派到异地城市和海外呢。

       三是行业目前发展情况及竞争对手的招聘情况，如果行业现在处于下行期，员工离职可能都找不到太好的机会，或者竞争对手都弱于公司也没啥空缺岗位，员工大概率也不会离职。

       四是公司既然要搬迁，肯定要提前想好相应的安排，除了上文提到的福利（班车、交通补贴、宿舍、免费停车），是不是还有免费员工餐（或者象征性收费），健身房等吸引条件，上下班时间是不是也考虑交通状况进行调整等。

       最后，回到开头部分所讲，要想处理好留人的事情，不能全靠HR，还要发到起各个部门的管理者，毕竟他们才是用人部门第一人力负责人，要发动他们去沟通、影响下属，及时发现异常，及时反馈决策，最终形成合力解决此难题。（本文完）

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

        一、评估搬迁影响：

        从题主在题干中反馈的情况来看，题主对于搬迁的影响如何并没有做到心中有数，而只是想当然的认为有员工会因为公司办公地点的搬迁而动了“变换工作”的念头，在采取针对措施之前，建议题主先把问题精准定位——评估一下搬迁对员工队伍稳定性的影响，这样采取的措施才能更有针对性。

       那如何评估搬迁对员工队伍稳定性的影响呢？可以采取最简便有效的方式就是“问卷调查”。

        问卷调查的形式主要有两种：封闭式问卷和开放式问卷。

        封闭式问卷，又称为选择式问卷，通常包括多个封闭式问题，要求被调查者从给定的选项中选择最合适的答案。这种问卷的优点在于：

        1.格式整齐，回答方便，便于整理研究。

        2.限制较死，不易获得较深的材料。

        封闭式问卷的缺点在于：

        1.选项有限，可能无法涵盖所有可能的答案，从而限制了调查的深度和广度。

        2.不能让被调查者充分发表意见，阐述看法。

       开放式问卷，又称为自由式问卷，通常包括多个开放式问题，要求被调查者用自己的语言自由地回答问题。这种问卷的优点在于：

        1.内容丰富，参考价值大，答卷者可充分发表意见，阐述看法。

        2.适用于那些答案多样且不确定的调查问题。

       开放式问卷的缺点在于：

       1.不便于进行统计和整理，需要花费更多的时间和精力进行数据处理。

       2.对于那些没有固定答案的问题，可能会导致数据的不一致性和不准确性。

       题主所在人力资源部门在设计问卷时可以根据贵司情况来选择到底是用封闭式问卷还是开放式问卷，问卷调查成败的关键除了问卷形式的选用，更为重要的是问卷选项的设计，这是考验题主所在人力部门智慧的时刻。

       另外，特别提醒题主一点——建议贵司人力部门在问卷前言部分把本问卷的目的说清楚——那就是在明确的搬迁计划已经确定的前提下，评估搬迁对公司员工的影响，为后最大程度减少搬迁对员工影响的相关制度出台做准备。

        当然，问卷可以选择纸质版的、更可以选择电子版的，现在有很多app可以方便的生成问卷，题主可以根据贵司实际情况选用，

       Tip:1：在做方案之前，要把事情发生对现实产生的真正影响或问题确定清楚，这样做的方案才是真正有针对性且能解决问题的方案。

       Tips2：题主所在人力资源部门在设计问卷时可以根据贵司情况来选择到底是用封闭式问卷还是开放式问卷，问卷调查成败的关键除了问卷形式的选用，更为重要的是问卷选项的设计，这是考验题主所在人力部门智慧的时刻。

        Tips3：特别提醒题主一点——建议贵司人力部门在问卷前言部分把本问卷的目的说清楚——那就是在明确的搬迁计划已经确定的前提下，评估搬迁对公司员工的影响，为后最大程度减少搬迁对员工影响的相关制度出台做准备，这就是预告员工贵司在做留人行动。

        二、多管齐下留人：

        待题主所在人力资源部门通过问卷调查评估受搬迁影响的员工数量多少之后，可以采取以下有相对性的方案来把搬迁对员工队伍的稳定性的影响降到最低：
        1、针对通勤距离增长问题：对通勤距离超过自己预期，认为搬迁后距离问题对自己影响较大的员工，人力资源部门可以考虑推出交通补贴——在管理层之下按照级别来给予适当的补贴，对于管理层可以给到“车补”。

        2、展示美好环境来留人：通过新旧办公环境的对比来展示公司实力的同时，让员工意识到搬迁对每位在职员工而言办公环境得到了不同的提升和改善，新、旧对比可以给新环境加分。

        3、展示发展前景来留人：一个人选择留在一家企业里工作的因素有很多，企业发展前景是重要考虑因素之一，题主所在人力资源部门可以把自身企业未来的战略、在业界地位、发展等等通过适当方式展示给员工，增强其留用可能。

         4、通过事业发展来留人：企业的发展如何可能很多人不太考虑，但是个人在企业这个平台上发展的前景如何应该是每个人都会考虑到的，因此，题主所在人力资源部门可以在这方面做一下文章，对每位企业想留用的员工量身定做“个人发展规划”，通过一对一的面谈，让骨干员工去评判自己在企业里未来事业的发展来决定自己是否留用。

        5、有力的薪酬福利来留人：薪资待遇和福利是留住员工的重要因素之一。公司人力资源部门可以算一下大帐，根据市场情况和员工能力提供有竞争力的薪资待遇和福利，通过有市场竞争力的薪酬福利来留人。

        6、实施人性化管理来留人：人性化管理可以让员工感受到公司的关怀和支持，增强员工的归属感和忠诚度。公司人力资源部应该在制度设计、管理落地方面增加人性化管理元素，关注员工的身心健康，提供良好的工作环境和条件。

        7、提供有竞争力的培训机会：公司人力资源部门可以考虑该为员工提供质量明显优于所在行业的培训机会，通过多层次、有竞争性的培训课程帮助员工提升技能和能力，增强员工的职业竞争力，同时也可以提高员工的忠诚度和参与度。

        8、激励员工积极创新来留人：公司人力资源部门可以考虑鼓励员工主动创新行为，为创新成功且给企业带来效益的员工设置特殊奖励，让技术类员工（贵司想要留的员工）感受到自己的价值和重要性，从而增强员工的忠诚度和参与度。

       9、建立良好的企业文化：企业文化是公司的核心价值观和行为规范，是留住员工的重要因素之一，公司人力资源部门可以在建立良好的企业文化方面为留人做布局。

        以上就是我能想到的一些留人做法，题主可以根据贵司的实际情况来参考选用。

        Tips3：本文第二部分给到了我能想到的一些留人做法，题主可以根据贵司的实际情况来参考选用，适合贵司实际情况的解决方案才是最好的解决方案，预祝题主一切顺利！

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公司要发展，经营要节约成本，搬迁地址是正常的经营活动。如何平稳的完成搬迁，尽快恢复到正常的工作状态，HR还是有很多工作可以做的。

功夫在前，做好调研和动员，稳定人心

其实在公司准备修建自由大楼，实施整体搬迁之前就应该做好调研摸底工作，掌握员工的态度和看法，稳定管理层和核心骨干，肯定不能等到真正搬迁的时候才想到稳定人才。提前的征求意见和动员，可以让员工更好的理解搬迁对公司和员工的好处，减少阻力，稳定军心。另外，当司在修建大楼的时候员工就对搬迁有了心理预期，能坚持到最后的员工内心基本上是接受这个搬迁方案的。即使是离职，也不会出现集体离职，方便人员的及时补充。至于有一部分非要等到公司解除合同拿赔偿金的，毕竟只是个别，单独处理即可，不会形成面上的人员动荡。

老板出面，把握关键少数，保住基本盘

对于管理层和核心技术骨干，建议全部一对一谈话，了解诉求，征求意见，讲明原因，充分获得他们的理解和支持。建议这个层面的谈话可以由老板亲自进行，这对于说服效果是最好的。最重要的一点就是要老板给管理层和骨干讲清楚公司的发展规划、前景以及对每个人的考量。很少有人会因为搬迁放弃一个有发展潜力的单位和值得追随的领导。

做好搬迁配套激励和保障措施，让员工搬的放心

公司毕竟是从市区搬到郊区，由此带来的交通不便是客观存在的。几项配套措施，根据公司实力酌情考虑选择几项或全部实施：

一是公司可以根据人员分布和规模，开通班车接送；

二是对于不乘坐班车的员工提供交通补贴；

三是提供人才公寓；

四是集资建房；

五是争取当地政策，解决子女入学；

六是解决配偶工作，等等。

搬迁过程本身也是筛选员工的过程

做好以上工作，对于有部分核心员工的离开要正确看待。如果对于公司搬迁都不想共进退的员工，其实也不值得惋惜，志向不同，离开单位只是迟早的事情。把精力聚焦到当下和未来，尽快启动人才招聘和培养计划，补充人才提高组织能力才是关键。

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    很多公司办公的地方是租的，能有自有大楼，说明公司有一定实力和规模。公司有了自有大楼，无疑生活和工作的配套设施会得到很大改善，只是距离上会有些远，从市中心搬到了市郊区，这对很多员工来说，上下班就没有那么方便。办公地点从市中心搬到了市郊区，对于公司来说，不仅考虑的是工作地点和工作设备的转移问题，还要考虑人的转移问题，这才是核心，因为员工是公司最核心的资产和财富。考虑到招聘和培训成本，公司还是希望大家能留下来，但要想留住员工，需要做好以下四个方面的工作：

    一、摸底调查：了解员工的真实想法。

    作为HR，在公司搬迁大局已定的情况下，需要对员工进行一个摸底调查，即有多少个员工愿意跟公司一起搬迁、哪些员工不愿意跟公司一起搬迁、愿意留下来和不愿意留下来的比例多少、哪个部门不愿意留下来占比多少、不愿意留下来的员工有什么诉求、不愿意留下来的员工有什么顾虑等，这些问题都要做一个全面的了解和汇总。如果公司员工比较少，可以一对一进行面谈了解，如果员工人数比较多，可以通过开会、问卷调查方式来搜集。通过开会了解的话，需要做好开会前准备工作，包括会议的地点、时间、参加人数（最好让公司领导参加，这样可以现场了解现场解决）。通过问卷调查，则需要先梳理需要了解的调查问卷内容，然后通过系统进行调查问卷，私发给每个员工，限多少时间内填好，所有员工填好后，系统会自动出相关数据出来。

    二、汇总上报：把要留的人员汇总并上报。

    作为HR，需要先对现有员工情况进行一个梳理，根据了解到的员工想法，把需要留的人员名单做一个汇总，然后做一个挽留措施，上报给公司领导。一般来说，需要留的人员，主要集中在部门负责人、研发人员、部门骨干人员等，这些人员是公司的核心和骨干。对于这些人，会有不同的想法，HR需要跟他们一对一进行面谈，了解他们的诉求和顾虑，然后把公司要留他们的想法传达给他们。针对要留的人员，有不同的需求和想法，作为HR需要记录下来，然后做一个汇总，并做一个挽留措施，这样上报给公司领导会比较好一些。对于个别人员，趁这次机会想从公司拿到更多好处，提出无理性要求，HR需要征询公司领导的意见，如果公司领导同意，则需要单独做申请。如果公司领导不同意，HR需要单独找其谈，并阐明公司的立场，让其放弃无理要求。对于员工合理性要求和关切，作为HR需要跟公司领导那边去申请，以争取到把其留下来为公司所用。

    三、配通勤车：方便人员上下班接送。

    对于愿意留下来的员工，他们又不愿意住公司宿舍，HR需要跟公司申请配置上下班的通勤车，以方便人员上下班接送。配置通勤车，要先做一个统计，多少人需要乘坐上下班通勤车，他们住处都在哪些地方，然后根据乘坐人员的实际情况，购置合适的班车型号及班车线路。针对有乘坐上下班通勤车需求的员工，可以召集他们集中开会，让大家在会上提出自己的想法，然后根据大家的意见，汇总后做一个上下班通勤线路，以及上下班的时间安排，这样大家就能容易接受。在上下班通勤线路选择上，尽快选择员工住的地方比较集中的地方，并有公交站的，对于个别员工不在线路上的，则需要他们坐公交车进行转车，因为上下班线路不可能照顾到所有人，但大部分人一定要照顾到。同通勤时间，要看乘坐通勤车上下班员工的上班时间而定，正常是要跑来回两趟，早上7：00从公司出发去到市区接送员工到上班，晚上18：00从公司出发送员工回到市区再回到公司。配置班车必然要配置一个司机，所以，会增加一个司机的岗位。如果购置班车和招司机加起来的费用较高，可以考虑跟租车公司洽谈，看对方的报价跟购置班车，哪个划算就选哪个。从安全性和长久性来说，购置班车是比较好的选择。

    四、提供宿舍：方便有住宿需求的员工。

    既然公司有自有大楼，生活和工作的配套设施也有很大提升，那么HR应为有住宿需求的员工申请提供员工宿舍。员工宿舍是针对不愿乘坐上下班通勤车，住的地方又距离公司很远，在这种情况下，为这部分人提供员工宿舍，可以留住这部分员工。当然，提供员工宿舍后，需要加强对员工宿舍的统一管理，包括宿舍食堂、宿舍环卫设施等，这些会增加公司部分费用，而水电费可以让员工自行承担。为了给员工宿舍提供良好的住宿条件，HR可以向公司申请改善宿舍住宿条件，比如便利店入住员工宿舍、提供热水器、制定宿舍管理制度、定期进行宿舍卫生检查、配套宿舍消防设备、建员工娱乐室、提供员工乒乓球室等，这样住宿的员工就会感到孤独无趣。逢年过节，对于在宿舍区的员工，HR可以组织一些聚餐、看电影、唱歌、体育比赛等活动，让员工有归属感。如公司不能提供员工宿舍，可以考虑统一为员工就近租一个公寓，然后由第三方进行管理，公司给第三方费用，这样可以减少公司的宿舍管理安全责任。还有可以考虑的是，给有住宿需求的员工，最近找有租住和安全条件的公寓，让员工最近租房，然后公司每月发放住房补贴。

    企业想留的员工按以上四个方面进行工作，对于不愿意留下来的，公司也不想继续用的，则需要解除劳动合同，并支付其经济补偿金。根据《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》的规定：“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议，由用人单位解除劳动合同的，用人单位按劳动者在本单位工作的年限，工作时间每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金”。跟部分员工解除劳动合同后，就有部分空岗情况，公司需要提前储备人力，通过现场招聘、网络招聘、跟当地人才市场对接等方式进行人员招聘。

    公司搬迁，这是办公和工作地点的改变，对于HR来说，要想留住老员工，就要先了解员工有什么诉求，主要还是解决上下班距离远的问题。这个核心问题解决了，那么老员工大多数还是愿意留下来跟公司一起搬迁到新工作地。但如果是搬迁距离过远，甚至跨行政区或者跨省，部分员工只想在本地就近工作的，就不会考虑跟公司一起搬迁了，即便公司提供的员工宿舍。实际上，公司搬迁后，企业要想留，老员工也想继续做下去，这两个缺一不可，少一个，HR也留不住。为此，HR需要跟老员工沟通好，并向上反映员工诉求，解决老员工的后顾之忧，才能留得住他们。

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