摘要：在职场混的基础是做好老板要我们做的事。这是一个职场人存在该企业的前提。而一个人要想发展，一定是沿于我们在该企业能帮助解决企业的业务问题（盈利问题）。
因此，做工作首在搞清楚当前管理的前因后果。不要冲动，一来就上万言书。
1、做工作一定要透过现象看本质。不清楚底细，就按照要求去落实，才是最好的工作方式。
2、服务业务发展是人力资源管理的价值落脚点。
3、HR与HRBP最本质的区别就是一个更为传统和综合，而一个在综合上直指业务达成。
4、做企业可以一直以创业精神去工作，但不可能一直处于初始无序管理状态。
业可以三年一直创，但管理不能没有基础
——该如何开展工作？你怕是对BP有所误解
（具体的回答在第二大点，可直接下拉阅读）
学习思维：
1、做工作一定要透过现象看本质。不清楚底细，就按照要求去落实，才是最好的工作方式。
2、服务业务发展是人力资源管理的价值落脚点。
3、HR与HRBP最本质的区别就是一个更为传统和综合，而一个在综合上直指业务达成。
4、做企业可以一直以创业精神去工作，但不可能一直处于初始无序管理状态。
本文内容：
一、作为小HR不要被表象给迷惑。
看到这个话题就感觉内容有点牵强。毕竟一个企业存活三年了，显然多少还是有点积累了（按照90%小企业活不过3年的概率，其应该还有点希望）。至少有着其自己的一套管理模式。
为什么这样说？
有心理学术认为：一个习惯的养成，只要你能一直坚持超过27天，你就可以养成一个习惯。当然事实上这样的习惯只能说是最简单的行为习惯。如果是说要形成其他的身体习惯、思维习惯，自然还需要花更多的时间。不同的层次，自然需要不同的积累。
所以，一个企业在挣扎中一直存活三年，还在继续，至少还算有着自己的一片空间。
所以，一个小HR，不要试图去怀疑老板的决策。做好你自己的事，就可以帮助老板完成更多的战略决策了。
因此，如本话题题主看到的企业管理现状，在心中抱着满满的疑惑就好理解了。这个疑惑可以有。但不要怀疑领导的战略要求。
我们看到的，不一定就是老板实际要做的。就如4个月尝试做了五个新业务一样。其实我们看到的也许是在浪费时间，但在老板那里，这不一定就没有钱赚。
或许老板专门做的就是这种业务的破光模式呢？
要知道很多产品新推出的时候都会有着非常优惠的政策。甚至完全有可能形成一种空手套白狼的战果。
而再加上用很资本化的新人减成本策略，说不定在其中还能赚得不少。要知道给付试用期的报酬还是要低很多的。而有的工作项目，其实无经验时的试用工作与转正后的经验工作，其实带来的结果完全有可能相差不多。但报酬却往往有着明显的不一样。
所以赚新业务的优惠政策，赚新人的低廉劳动，可能就是一笔收入。
虽然这样的思维，有点恶意，但现实往往就是有点残酷。
二、新人HR或BP该如何做才能更好的贴近业务？
在本话题中，一眼就感觉想说的其实是一种牢骚。招人一茬又一茬，到底你们在干啥？然后想问一下，是不是可以在这种情况下出点力，既表现自己，还能解决点问题，展现下自己的能力。
其实这种思维很正常，也应该有。也符合HR本应该有的一种参谋助手作用。
所以，题主要问能够做点什么，可以先从自己解剖起走，再来思考业务方面，如何去做手。
1、看看自己在企业中的定位到底是什么？
题主看起来为HRBP，但更多的似乎定位在招聘HR更多。这其实就在于对一般HR与HRBP的认识有所误解造成的。
我曾经在以前的分享中以支部建在连上来比喻BP应在各业务端起到党支部的堡垒作用。既起到用人资角度协助业务领导解决业务问题，还要起到代言企业官方落地各项决策战略及制度规章。
所以，作为一个HRBP我们要做的不是怀疑，而是要如何从一个HR从业者的角度去落实好各项决策。首先是要作一个坚决的正确执行者，其次才是发挥自己的智能来看解企业的决策。前者是作为普通员工必须应尽的义务，后者是作为职场人应有的成长觉悟。
2、HR地HRBP的区别在哪里？做为BP到底该做什么？
这里简单说一下HR与BP的区别。
HR是人力资源管理的简称。也代指一般的人力资源管理者。其作为主要是落脚自身管理，从企业战略出发，以如何从员工本身的人性角度来思考激励政策、工作落实等管理。
而HRBP则主要针对业务板块。从某块业务或大块业务出发去建立并实施符合该块业务特色的人力资源管理。包括政策、制度的落实，协助完善并提升该业务板块的人资管理，推动适应该业务块的特色人才的发现和培养。主要工作落脚于该业务块和该业务部门领导及从属，从市场需求角度来实施该业务块人力资源管理。
所以，
在本话题中的HRBP你到底是关注的哪块业务呢？
你有没有从业务角度思考人员的通用性问题？
有没有对市场人力需求的敏感度？
3、面对企业的业务走马灯，要出力就从基础做起。
企业的业务在不断的尝试，或许这就是一种老板想要的经营模式。但作为电商企业，其实其管理模块也相差不大。
至于题主所说的“新的业务用不到上一个业务留下来的人”这显然只有一个解释：这里的招聘的人都是不同产品的销售人员。否则是一般的电商运维人员，会有这么大的不适应性？其实就算是不同类型产品的销售人员，其实都同样有着共通性。
真正在电商企业完全不通的专业，我还真的想不当出来。
因此从题主这个HR或者HRBP的角度来看，要想在这种情况做点实际的工作，可以从两件方面做起：
一是做好自己负责工作的工作规划（岗位建设）。
将所负责的业务板块从人力资源管理角度，分成通用性与高度专业性的岗位。以此规划人才的招聘和使用。在业务替换的时候不至于全部业务链的人都要来重新招聘。
二是做好人资管理的基础建设。
才三年的企业，如果不是很重视管理的前提下，就算是有基础也大多是老板式管理。有游击的管理，但尚缺乏管理出效益的基础。而这正是一个HRBP应该要想法解决的。从人力资源管理的角度如何来提升业务的成功率？显然，正确的引导业务用人观念、建立激励政策、实施规范管理等就是为业务最好的服务了。
所以，一个人跟不上老板的思路没有关系，只要你能落地老板的决策，将要求能做好就是你的大力支持和功勋了。
小结：
在职场混的基础是做好老板要我们做的事。这是一个职场人存在该企业的前提。而一个人要想发展，一定是沿于我们在该企业能帮助解决企业的业务问题（盈利问题）。
因此，做工作首在搞清楚当前管理的前因后果。不要冲动，一来就上万言书。
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25楼 进击的风信子17072108
6565
24楼 成吉思汗66634
学习了
23楼 Betty98157
不错，都不一样
22楼 紫龙83544
学习了
21楼 一支有钢儿的笔 413
hr在业务方面没有决定权，却有话语权。
首先，招人之前了解业务板块，配合业务部门做任务画像，提出人员规划与建议，对公司负责也对候选人负责；
其次，条理清楚、有理有据hr阐述用人意见（风险、成本、规划、发展等方面），我相信没有一个决策者不会考虑这些；
第三，去深入了解决策者的想法，只有沟通位思想互通，你自然而然就知道怎么做，提什么样的建议了
20楼 涅索斯37281
这里说的换，定然是换销售人员。尝试多卖几种产品而已。只是话题题主的表达有点模糊，有点误引。所以要看清楚，别人是4个月，换5种业务，大概是尝试卖了五种产品。但有的人没有卖过这种产品，在推销话术上（如做带货主播）不一定 熟练。阿东老师应该说的就是这种情况。
19楼 大巴山
谢谢分享
18楼 Ft树枝
也不知道这个BP的工资是多少？知道工资就知道定位了。
17楼 Bound
不是说新员工三个月内很难发挥价值吗？
16楼 Toogreedy
不管业务怎么变，核心岗位不一定要变，不然老板是不是也可以换？哈哈哈
15楼 Mascara
抱怨可以私下抱怨，工作还是要想办法做好
14楼 小懒猫咪
新兴行业，就是在变化中求生存！
13楼 涅索斯37281
感谢分享
12楼 qswh456
打卡
11楼 左左19891005
唯一的不变就是变化
10楼 小卫哥
认可老师的看法，很多岗位素质要求都是一样的，经常换了不但招聘成本高，融入成本也高
9楼 marsha
看了刘老师的分享，与不少别的老师有明显的不同审视角度，结合我所在的公司及之前接触的老板行为，确是有非常类似的现象存在，老师分析的很接地气。不禁好奇老师的阅历，一翻看，原来果然是妥妥枚枚实干多能型专家。向老师学习、致敬，二十余年的从业与经历经验积累已有如此精彩简历，且如大卡所宣，刘老师在三茅一直是高产专题作家，更让我起敬，几乎每日不落。再次向刘老师致敬，感谢分享！向您学习！（已关注）
8楼 涅索斯37281
做工作一定要透过现象看本质。不清楚底细，就按照要求去落实，才是最好的工作方式。这是一句大实话啊。
7楼 樱桃小丸子09832
做企业可以一直以创业精神去工作，但不可能一直处于初始无序管理状态。
6楼 忒勒玛科斯39143
打卡了
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