培训内功心法：心上学，事上练

作者 L老蓝更新于：2021-09-27 14:14 31690

内容来自 2021-09-28 打卡话题观看本期直播

今天学习你将收获——培训设计的落地技巧；培训预算不足时的破解思路；销售员工如何做好培训工作等。
本期案例——我们是一家不足50人的销售型公司，除了少量职能人员外大部分员工都是销售。以往我们会给销售人员做一些业务技能方面的培训，主要方式为老员工分享自己的成单经验。但是日子久了，老员工的经验翻来翻去也就那几样，培训内容单一无新意。请外部老师来培训吧，又没有太多的培训预算。面对这一情况，请问我们HR如何设计培训内容呢？

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公司还处于“迷你”期，可选用什么样的培训方式？

一、通常理解的培训方式（课题隐含的培训方式）

人少、预算少的小公司如何设计培训内容？本次课题可能对标的是成规模的公司，为提升员工的各项能力，每周或每个月，由不同部门组织的不同类别培训。而小公司在业务规模和人员规模上尚达不到搭建完善培训体系的程度，也没有足够的经费去实施太多培训。

1、外聘讲师培训

针对某一个专题安排培训，这种培训方法常用于管理人员或技术人员的培训中。可以根据员工需求，采购相应的课程，学习内容集中于某一专题，容易加深员工理解，也可以当面和老师一对一的交流。

但这种培训方式的水较深，市场上一天的课程少则几千，多则几万，甚至有几十万。而且可能会出现现场嗨得不得了，训后懵得不得了的情况。

2、外部学习课程

EMBA、总裁班都是外部培训的一种形式，也有系列课程可以安排公司不同类别的管理人员前往参训。这类培训可以学习不同专业的知识，提升员工的视野和通用管理能力。但是管理是一个模糊的东西，受每个人的经历和性格影响，培训转换的时间长、见效慢。

3、内部培训

在公司内部环节和经验梳理完后，对内形成新老员工的内部管理培训。当公司规模尚小，业务单一的时候，这类培训几乎可以忽略不计，较为随意。

二、小公司可以借鉴的方式（狗蛋：这也算培训？）

1、专题研讨、案例分析。

通过讨论和弄清某个或几个问题，得出结论。需要设计能够引起讨论兴趣、有讨论价值的题目，例如：如何平衡销售催款和客户关系的问题。提前设计问题，要求所有参会人员提前准备好发言内容，主持人活跃气氛打开话匣子，记录和总结。

也可以对某类已发生的特殊事件进行分析，要求所有人员先提交对事件的看法、问题和处理对策。两种方式在运用中可以借鉴头脑风暴的方式，提出意见环节不做任何评判。例如：现在有个合作了三年的客户XXX，拖欠合作款超过3个月时间，公司***吃力。但是如果按合同约定起诉，又可能会失去一个长期客户，要怎么破这个局？

2、教练。

每一个岗位新人都绑定一位师傅，新人的工作任务完成情况与这位师傅工作结果相关。当然，不能指望这种方法完全替代其他人才培养方式，因为这种方法通常只是解决散装的个性问题。例如我们已经对内部制度进行了培训，新员工在课堂上来不及或不好意思当场问休产假的事情，所以回去问师傅公司休产假的政策。

3、轮岗学习。

轮岗学习可以培养员工对公司整体业务的熟悉程度和提高综合能力。要培养对公司各方面都有一定了解的人才，轮岗会是一种较好的方式。例如，我们需要招聘专业出身、对业务熟悉的人力资源专员，但当地符合条件的人少。可以在校招中，寻找学习人力资源管理的实习生。为了让这名员工能更好的了解业务，在实习期安排为期6个月的轮岗，在不同部门先熟悉内部业务。或是要培养一名高层管理人才，某中层干部在部门管理中业绩突出，积极上进，但是对公司整体管理尚不熟悉。可以安排这名员工到不同的部门进行轮岗或换岗学习一段时间，以便于他在未来管理中能判断各个环节中的关键信息。

4、任务委派。

员工某些方面需要再次提升，可以安排一些特殊任务，在任务中引导其突破和领悟某些信息。既可以用在专业能力的提升上，也可以用在管理能力的提升上。

5、拓展

设计游戏和挑战，要求团队在过程中想办法克服困难和解决问题，最终达到能力提升的目的。拓展培训如果没控制好度，会容易误入歧途，忽视团队意识、执行力、凝聚力等方面的提，错把压力缓解变成了重点。

团队个体特征本身比较闷的时候，培训结果也可能会不如人意。例如，给财务团队安排了一次拓展，过程氛围往往会比业务团队“淡定”很多。

6、自学或网上学习

持续提升是一个人长期发展的关键指标。信息总有被翻新的一天，当我们满足于当下，不思进取，会被后浪狠狠的拍傻在沙滩上（这也是年纪大不好找工作的原因之一）。公司安排再多的学习，也不及一个持续总结和前进的心。我们提出可提升的目标点，让员工自行选择提升路径，公司提供相应的线上课程和材料，在学习后不断的跟进和控制目标。

三、内功心法（721法则）

培训内功心法：心上学，事上练