职场番外11隔部门沟通首在利益与责任驱动

职场番外11隔部门沟通的有效性应在利益与责任上驱动

       企业是一个组织，其由多个部门负责不同的工作，共同推进企业的生产经营。但不同部门负责的工作却从来不是真正独立的，而是在相互之间共同关联、互为支撑。因此，如何沟通协调部门之间的工作进度、工作配合就是作为职场人所必须要有的一项工作管理，也是一项必备的职场能力。

       而象话题中这样的相关部门人员不配合，显然就是在部门间工作支持的义务与责任上的管理与认识不到位造成的。

       一、要搞清楚部门间沟通的职责逻辑。——沟通与配合是责任也是必须。

       在企业组织中我们总会将业务按不同的环节或者支撑的逻辑进行生产经营业务的划分，并定义为不同的工作板块，划定负责人与协同执行人，就形成了不同的业务部门。当然这里的业务并不单指产品相关的业务。

       （注：一般情况，有时我们会狭义的称产品链直接相关的部门为业务部门，而将非与产品直接相关的部门如行政人力财务等后台支持产品链直接部门等称呼为支持部门。而有时甚至简化为行政人力以外的为业务部门）。

       1、沟通的确立首在组织。

       而在各业务板块的负责人，他们在组织的管理规章中拥有拥有组织赋予的管理本业务板块的权力、责任和义务。他们负责指导、指挥、组织工作的开展。其中有一条很重要的工作内容就是对本部门内部人员与外部业务的沟通、协调。

       因此，在企业应建立有部门间必须要有支持沟通、协调配合工作的职能责任。而这项责任的带动者首在部门负责人。

       而有了这样的工作配合、沟通的义务与责任，就有了部门间工作内容进行配合与沟通的义务与行使权责。

       2、沟通的进行在部门。

       在管理中我们之所以强调领导作用与制度作用，其目的就是为了方便执行，提升工作效率。

       否则每件事情都需要拿到现场来讨论，每项工作都需要领导去亲自沟通，然后才能执行。那还做什么工作，谈什么效率呢？

       因此，在企业建立有配合责任、沟通权利的机制后，对于部门间承接的业务执行与沟通就自然需要工作的执行人去自行沟通。所谓领导打开门，沟通在个人。这应该是作为职场人应具有的一种基本能力素质。

       因此，在企业的工作管理的相关规章制度中，必须要对工作的流程、脉络中的联系、沟通、配合作出相关的规定，明确责任与义务。这在大部分的企业中，都在岗位说明书上，会有对内对外的沟通明确。

       而这就是对相关部门间的配合责任与义务进行了明确。如果对方不配合，自然就可以有制度管理方面的处理与说法了。

       这也是为什么我们常说：在工作上必须要有原则的道理。对工作你一定要执行，对我个人你可以敷衍推诿。不然就是你的责任没有尽到了。

       二、如何沟通让相关部门人员可以更为配合你工作？

       虽然说我们可以用制度规章来明确对方有配合你工作的责任与义务。但毕竟是不同的部门，所谓现官不如现管。不是他的常规工作，他为什么要尽力呢？他也有自己的工作计划，为什么要为你改变呢？要知道那是你的事，我多一事不如少一事。

       所以，在工作中的沟通协调，必须要讲究一定的管理方法与技巧。

       1、形成沟通执行的机制与平台。

       在很多企业都是将会议作为主要的沟通场合。而且也更为正式，更具有规则性、强制性。

       比如：

       在我们公司就确定有每周的工作质量会，以工作的进度、质量、存在问题进行统一的沟通汇报，现场进行协调、解决，明确责任到部门与个人。

       而每个月的生产经营管理会，则是以全局性工作的视野进行统一安排。会将每个月的工作进行总结与安排。以此形成统一的安排与计划。保证工作的推进基本同步，协调进行。以完成企业组织的整体目标。

       而每场会议的组织应按会议管理要求，形成会议结果与纪要，并监督执行。在下一次的会议上进行通报，并作出下个工作循环。此恰恰就是DPDCA循环的工作管理作用。

       当然为整合各部门的工作，既要照顾各自的工作目标，也要实现组织整体利益最大化，达到部门间协调进行的效果。我们一般辅以绩效管理的手段来督促各部门对工作的按计划落实。       （在我们公司则是将月生产经营管理会的工作安排完成率，作为绩效的一项重要目标。）

       只有将目标、绩效与薪酬相连，各部门才会更为主动的执行沟通协作，配合推进工作。 

       2、配合执行有制度也要有监督。

       人都是有惰性的。而在配合协调的工作上，我们除了要因为业务的链接关系而要形成须尽的职责外，我们还需要对沟通协调后的工作进度形成监督检查、整改与激励机制。

       如建议企业形成数据或资料提交机制。对于激励的按期与否形成奖惩机制。至于激励与处罚是积分还是其他什么，则是需要依据其现实需求来拟定。

       否则你可能就真的只有整天追在别人在屁股后面去催去做了。如果你还真的的自己动手做了。那么下次可能就也只有你做了。

       3、沟通的有效性与个人的沟通能力相关。——利他沟通。

       无论再好的制度与流程，我们都会发现执行起来依然有很多问题。这就是人的特性或者说劣根性。

       因此，会有很多这样的现象：

       我为什么一定要配合？我配合，但我慢点行不？我先将自己的工作完成了，再做你的可以不？我没时间做行不行？

       我都不了解，我为什么要做？我做不来，自然我不做？我不是你们部门的，我为什么要做？

       其实有时并不怪他们不配合，只能是我们做得不够好。要知道只是配合的责任，往往就不是主要责任。不是主要责任，就会形成问题不是很严重的意识。

       因此，我们一般情况应该做到以下几点：

       一是将要对方配合的事情搞清楚。——用好5W1H。

       你希望对方帮你做什么事?你觉得对方应该怎样做？应做成什么样的结果？

       你认为他因此会要求你做什么?如果对方不同意你提出来的做法，有没有其它选择方案?如果对方真的没有做自己会有什么后果?对方又会有什么后果?

       二是将事情的因果逻辑责任搞清楚。——要有说服力。

       为什么需要对方配合做什么工作？双方在该工作中的责任和义务是什么？是否有规章制度、会议纪要、领导要求指示需要对方的配合？

       一次性、把事情的起因、发展、遇到的障碍、需要对方协助解决的问题，用最简单的话，有条理地阐述清楚不要让对方在在帮你的这件事上面，耗费了很大的精力和时间成本。

       三是要将配合的事情做得人性化。——要有利他之心。

每个人都会有自己的工作和责任。而如果做你这事既不关他事，也无他的利。他为什么要做呢？

       所以要在事情中找出对他有利的一点来切入沟通中。要了解对方的职位、性格、过往，部门情况等等。同时我们要对该事件对方要做的事情有一个落实的方案。毕竟是配合的事，而不是对方的主要责任。一般情况对方能直接执行最好。

       同时，我们在考虑工作执行方案的时候，一般要考虑对方的工作实际。从对方工作的安排、时间要求、劳心劳力等方面都要有考虑。同时在事情之后是否可以在报告中体现对方的工作成效。无论成功与否，对方有支持的成效在内。这是对他人劳动的尊重。

       四是在沟通中一定要注意痕迹管理。——讲究证据链。

       很多时候有人就是那种自己没有做好还会倒打一耙的人。因此，我们在沟通时尽量要做到在口头沟通时加上书面的沟通。无论是邮件还是OA，还是QQ、微信等即时通讯等工具。要少用语音，多用文字，尽量注意证据的留存。

       五是沟通协尽量不找领导。——领导是底牌，用了就再不是底牌了。

       很多时候我们知道领导是与其他部门进行联络沟通的发起人，也是决策人。但一定要谨记：领导是管理者，是我们的靠山，但决不是我们的助手。

       因此，非万不得已之时，尽量不要去找领导帮忙。无论是自己的领导还是对方领导。要知道各方领导其实他们都明白自己部门负有与其他哪些部门的承接工作。

       一般情况也已经交待给了自己的下属。

       因此，完成工作，尽好职责是自己的事。无论是你是发起方还是承接方，其实都是同样的道理。

       六是要明白沟通往往都是熟人沟通。——人熟好办事。

       在生活中无论是入学、就医还是办事，我们时常会听到一句话：某某，你在XX地方有熟人没有？

       这就是典型的人熟好办事的场景。

       要知道人与人之间都是要讲究一个信任的问题。而信任往往来源于熟悉与否。因此，在平时的时候，我们一定要对自己工作关联的部门及人员要时常走动。而不是事到眼前才来打听谁负责谁。

       这样的陌生人，谁又会将你说的事放心上呢？

       小结：

       跨部门的协作大都是属于组织业务的脉络与流程所确定的业务承接关系。而是否配合、怎样配合往往与制度规定与个人之间的良好沟通有关。

       因此，在企业做好协作机制与沟通平台的基础上，我们一定要做好个人之间的沟通。要有利他之心，才能让对方愿意为你尽力。