三茅

你知道员工在工作晋升中,HR应该起到什么作用吗?

2019-05-28 14:52:20 阅读(31804) 评论(9) 收藏(27)
HR都明白的道理,绩效考核的结果可以应用与绩效奖金的发放、评优的参考、培训方案的确定以及员工的职位晋升和职业规划。然而,在中小企业实施中,却发现很多因为绩效成绩优异的员工在晋升到更高的位置之后,却无法胜任该岗位,他有可能是一个独当一面的高手却无法适应团队领导的角色。那么,对于这一问题,大家是如何看待的呢?

  对于这个问题,我觉得不能直接简单地说能还是不能,还是要具体问题具体分析。比如绩效设置的纬度是否合理,是否只把业绩达标作为唯一的考核标准?再比如,被晋升的人他是否具有领导特质等等都在我们的考虑之列。


  首先我们来看看绩效的设定,对于中小企业来说,绩效有时只是单纯的业务指标,如果对于工作业绩,设定绩效指标时仅从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑,而未对工作能力和工作态度上进行考核,那我们就无法从分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等方面去考察候选者,这样的绩效考评结果当然无法直接使用。


  我们再来谈谈何谓领导特质。

  虽然这个观点有比较多的争议,但我比较欣赏老子的一句话:"不自见,故明;不自是,故彰;不自伐,故有功;不自矜,故长。夫唯不争,故天下莫能与之争。"这句话是什么意思呢?一个人如果不只是看到自己,便能更明了世事;不自以为是,反而能更彰显自己;不自我夸耀,反而能成就功业;不自高自大,所以能长期有所长进;因为不争,所以天下都难与之争。我认为能具备以上特质的人,就符合了所谓的领导基本特质。我们试想,如果一个只知道踩着同伴上位,心里只有自己个人的利益,总觉得“老子天下第一,其他同伴都是猪队友”的人,这种人即便业绩再好,也很难成为一名合格的管理者,这样的人,属于有才无德,只能限制使用,而不应该重用,是不适合晋升的。这样的人如同双刃剑,如果使用不当,反而会给企业带来较高的风险。

  那么,有才有德,是不是就一定适合晋升呢?这也不一定,比如一位技术骨干,性格非常内向,不擅于人沟通,只喜欢做实验,搞科研,在他的本职工作中,他的绩效可能做得非常棒,但如果强行把他放在一个管理者的岗位上,他反而不会适应。所以这就要求我们HR在选择晋升候选人时,要全方位来考虑,把员工的性格特质、个人诉求等先搞清楚,才能把合适的人放在合适的位子上。给员工一些挑战和压力是正确的,但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护,而是对员工的摧残。


  综上所述,我们在选拔晋升者时一定要做到如下几点:
  一、必须以品德为先,这是提拔用人的首要原则。“德才兼备,优先使用;有德无才,培养使用;有才无德,限制使用;有才有德,破格重用;无德无才,坚决不用。”
  二、把合适的人放在合适的位子上。
  三、要做到扬长避短,切不可反其道而为之。


  即便是找到了合适的晋升者,如何帮助他们快速适应,也是HR非常重要的工作之一:
  一般来说,新晋升的管理者,都会面临最大的一个问题,就是如何带团队。简单点说,之前可能只是单打独斗,而晋升后要考虑的事情就更为广泛,比如,团队间的协作、团队成员间的沟通与平衡,上下级关系的处理,甚至包括领导的艺术。而且,被提拔者这个时候多半会是一个比较焦虑的状态,要完成从一个万众瞩目的业绩明星到一个中基层管理者的角色互换,实属不易。一方面新晋者希望自己在新的岗位上也一样能脱颖而出的,不辜负领导期盼——有种急迫心情;另一方面,角色的替换就伴随着新的考核标准,那么对于新标准的适应也需要一个过程,之前作为业绩明星已经做了领头羊,但现在成为了管理者后,考评反而济济无名——有种失落感,所以各种不适应在所难免。这个时候其实就需要HR工作者的适时介入,才能帮助新晋人员更好地完成角色的转换。


  作为HR,我们应该完成如下工作:
  一、进行新晋面谈,这个非常重要。不要当成一种程序性的工作千篇一律,而要根据新晋者的具体情况,先做一个全面的了解,面谈力争言之有物。既要指出新晋者的优点和特点,也要指出他的不足,以及在未来的新晋岗位上可能会遇到的哪些困难,如果遇到困难,可以寻求什么样的帮助等等。谈话应该在一种轻松的状态下进行,以互问互答式为宜。要善于倾听,切忌不要以施恩者的态度,或是光喊几句口号“领导看好你,我也看好你”之类毫无见树的官话、套话,也许就因为这不经意敷衍,就会在HR和新晋者之间产生鸿沟,也不利于HR对新晋者后来的思想动态的把握以及不良情绪的及早干预。


  二、提供必要的培训,最好是系列培训。但不同新晋者的背景、基础、潜力都是不同的,因此,也要根据这些差异,因材施教,或根据个体差异设计不同的课程排序,因人而异,首先解决最迫切的问题。


  三、密切关注新晋者,为他们提供良好的沟通平台,“扶上马,送一程”。帮助他们在上下级之间建立良好的沟通。


  四、激发其潜力,多鼓励,帮助新晋者清楚地认识和评价自己。


  五、明晰权责,要帮助新晋者学会适度授权和放权来管理下属,往往有些新晋者觉得下属太笨,和他们说的时间还不如自己都干完了,所以把下属的活儿也拉在自己身上干,久而久之,组织失去活力,新晋者很累也干不出成效,而团队中其他成员也产生惰性,这也是极其危险的。这就要求要让新晋管理者在管理上宁肯“鞭打慢牛”,也不能“卸套不用”而自己去干。新晋管理者不能自恃权重、能力比下属强,就随意干扰下属做事,抢夺下属的权利。

  做到以上几点,我想,就能帮助一个独当一面的高手更快地适应、成为一名团队领导了,你说呢?

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kerney

9楼 kerney

对管理者的筛选标准中,分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等方面。这些是大家都知道很重要,但是不知道如何去有效评价的部分,希望能够得到一些具体的指导。

2019-06-12 16:07:39 回复 赞(0)
kerney

8楼 kerney

对管理者的筛选标准中,分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等方面。这些是大家都知道很重要,但是不知道如何去有效评价的部分,希望能够得到一些具体的指导。

2019-06-12 15:01:00 回复 赞(0)
rzy218

6楼 rzy218

分享!

2019-05-29 11:52:07 回复 赞(0)
rosemary898

5楼 rosemary898

谢谢分享

2019-05-29 10:50:06 回复 赞(0)
荣村大队东北队

4楼 荣村大队东北队

谢谢花儿分享!对于中小企业来说,绩效有时只是单纯的业务指标,如果对于工作业绩,设定绩效指标时仅从数量、质量、成本和时间四个方面进行考虑,而未对工作能力和工作态度上进行考核,那我们就无法从分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等方面去考察候选者,这样的绩效考评结果当然无法直接使用。

2019-05-29 10:08:47 回复 赞(0)
elsiesb

3楼 elsiesb

面谈:既要指出新晋者的优点和特点,也要指出他的不足,以及在未来的新晋岗位上可能会遇到的哪些困难,如果遇到困难,可以寻求什么样的帮助等等。这样的面谈即可以帮晋升者充分认识自己的处境,又可以为后续遇到困难时寻求帮忙提前打好招呼,学习了。

2019-05-29 09:42:46 回复 赞(0)
辛向月

2楼 辛向月

宾总的文采杠杠的,深入浅出,逻辑清晰,学习了!

2019-05-29 09:17:42 回复 赞(0)
阿东1976刘世东

1楼 阿东1976刘世东

#赞赏# 让晋升者知道需要的能力,具有需要的能力!感谢花儿分享

2019-05-29 08:56:47 回复 赞(0)

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