【企业文化】企业“月度之星”评选的打分机制应该如何设定？

做企业文化的人，应该要很有文化

所谓很有文化，大概是：

①有管理策略：知道要实现什么目的

②有管理步骤：知道每一步如何去实现

③有管理标准：知道每一个步骤对应的情形

④有管理尺度：知道为了管理结果应该掌握的分寸

⑤有人性洞察：知道你倡导背后大家的行为预测

首先：不建议你将文化的类的奖项金额设置很高

这是对管理尺度的拿捏

在团队倡导的工作之外的贡献，

奖励是一种激励/鼓励/认可的形式。

但并不是一种赚钱的手段，

如果你把它做成赚钱的手段，

你们团队将没有文化，皆是利益。

其次，你应该知道，只有奖励，没有标准，

你会把事情做的适得其反，变成Lj项目。

这是对人性背后行为预测的拿捏。

好赚的钱，大家都去要，你又没有标准

凭什么给他不给我？

凭什么他行我不行？

不仅事情越来越烂，你还会因此得罪人

最后，你应该知道，所有的奖励都有标准

标准就是这样的，我给你举个例子：

关于创新：

①先有定义：创新是这样

结合目前的 公司运行和工作职责与切实环境和资源投入，能够对工作成果的改善起到建设性的系统意见，并经采纳。

备注:一定要给他界定范围，如果觉得我写的不行

你就注意这几个重点：

• 结合目前现状
• 结合环境和资源投入
• 能对成果产出有促进
• 并经采纳

否则，大家什么天马行空的想法都有

能不能做不好说，切不切实不好说

你给钱还是不给钱？

②再有标准，是这样的

关于管理类创新：奖励500

关于技术类创新：奖励300

关于流程类创新：奖励200

关于服务类创新：奖励200

情形要切实、标准要清晰、奖励有依据

这样才是一个好方案

你说呢？

关于我：

企业管理顾问/500强首席人才官

战略型HR私教导师

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有人问刘不是：

为宣传典型，公司每月会组织一次“月度之星”评选，诸如创新之星，节约之星什么的，因为奖金额高，所以每月收到的报名表挺多。

现在的问题是，典型事迹发布后，由全公司员工+高管投票，但他们的投票都不客观，哪个部门的人数多，该部门的候选人就容易获奖。

如何设定这个打分机制，才能让“月度之星”评选结果众望所归呢？

如何做一份员工“月度之星”评价表？

我初学诗日，但欲工藻绘。

中年始少悟，渐若窥宏大。

怪奇亦间出，如石漱湍濑。

数仞李杜墙，常恨欠领会。

元白才倚门，温李真自郐。

正令笔扛鼎，亦未造三昧。

诗为六艺一，岂用资狡狯？

汝果欲学诗，工夫在诗外。

咱做HR的，应该多读读南宋诗人陆游这首《示子遹》古体诗，别总是看最后那句“汝果欲学诗，工夫在诗外”，其实全诗都是精华，尤其是咱们做一张《月度之星》评价表更是如此。

于是，就有拿这张表来糊弄咱，这是过去在企业辅导的过程中，亲自遇到的一个案例，碰到什么任务和点子，一些年轻的HR朋友就开始偷懒了，直接在网上下载一个表格，简单做一个评价方案就完事了。

实际上这样不管是对自己，还是对工作都是不负责的，你就混吧，再混十年，也不会长进，真正的“月度之星”评选是要进行有的放矢，这张表只可以做一张总表，后边都要配套一系列的表格。

既然是人中选优，那么就有必要对员工的标杆作用进行选拔，通过员工行为锚就是一个比较好的办法。行为锚法选拔“月度之星”一般占评分总分值的10%也就可以了，其中员工自评占10%，互评20%，下评占10%，上评占60%。

这个业绩评定表则是“月度之星”的核心，一般占比总分值的90%，当然了，这里面一定要有自评和上评，自评占10%，上评占90%，请注意这里也有协调性指标，这个协调性指标更注重于工作中的沟通与协调关系，当然了，大家也可以根据实际情况进行删减。

咱个人一家之言，“月度之星”评选至少要有三张表，既推荐表、行为锚定表和业绩评定表，这三张表结合使用，缺一不可，虽然统计结果稍微复杂一定，但是只要操作得当，一定能够起到寻找标杆和树立标杆的作用。

过去“月度之星”由全公司员工+高管投票的方式，实际上已经非常粗放了，只有逐步通过科学的评比方法才能真正的激励人、表彰人，让“月度之星”有众望所归的感觉。

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《企业“月度之星”评选量化管理办法》

一、总则

1.1 目的

本办法旨在通过建立科学的量化评价体系，客观公正地评选出每月表现突出的员工，树立榜样，激励全体员工积极工作，提升企业整体业绩。

1.2 适用范围

本办法适用于公司全体员工，不包括兼职人员及实习生。

1.3 评选原则

公开、公平、公正；量化指标、综合评价；避免部门人数影响评选结果。

1.4 评选周期

评选周期为每月一次，于次月初进行上月“月度之星”的评选。

二、评选标准与指标

2.1 评选标准

评选将从工作态度、工作能力、工作业绩、团队协作、创新改进五个方面进行综合考量。

2.2 评选指标及量化打分

（1）工作态度（满分20分）出勤率：满分5分，无缺勤记录得满分，每迟到或早退一次扣1分，旷工一次扣3分。

工作责任心：满分5分，由直接上级根据员工日常表现进行评分。

主动学习：满分5分，根据员工参加培训、自学情况等综合评定。

工作积极性：满分5分，根据员工主动承担任务、解决问题等情况评定。

（2）工作能力（满分20分）

专业技能：满分10分，由直接上级根据员工在专业技能方面的表现进行评分。

解决问题的能力：满分10分，根据员工解决工作中实际问题的能力和效果评定。

（3）工作业绩（满分30分）

任务完成情况：满分15分，根据员工月度工作计划的完成情况评定。

工作质量：满分10分，根据工作成果的质量、准确性等进行评分。

工作效率：满分5分，根据员工完成工作的速度和效率评定。

（4）团队协作（满分20分）

沟通能力：满分5分，根据员工与同事、上下级的沟通效果评定。

协作精神：满分5分，根据员工在团队中的配合度、支持度评定。

团队贡献：满分10分，根据员工对团队整体业绩的贡献程度评定。

（5）创新改进（满分10分）

创新思维：满分5分，根据员工提出创新思路、方法的频次和质量评定。

改进成果：满分5分，根据员工在工作流程、产品质量等方面的改进成果评定。

三、评选流程

3.1 员工自评

每月底，员工根据本管理办法进行自我评分，并提交至直接上级。

3.2 上级评价

直接上级根据员工自评及实际工作情况，对员工进行评分，并提交至人力资源部。

3.3 全体员工打分

为确保评选的公正性，避免部门人数影响评选结果，全体员工将对候选人进行匿名打分。每个员工可对多名候选人打分，但不得给自己打分。

3.4 综合评定

人力资源部汇总员工自评、上级评价及全体员工打分，按照一定比例（如自评占20%、上级评价占40%、全体员工打分占40%）计算总分，并结合员工日常表现、考勤记录等，进行最终的综合评定，确定“月度之星”候选人名单。

3.5 公示与评选

候选人名单公示后，由全体员工进行投票评选，最终确定“月度之星”人选。

四、配套机制设计

4.1 标准化评分体系

确保每位员工的评分均基于相同的标准和指标，避免因为部门人数多而导致评分标准的不一致。

4.2 匿名打分机制

全体员工打分环节采用匿名方式，确保员工在打分时不受部门人数或其他非工作表现因素的影响。

4.3 综合评定权重调整

在综合评定时，适当调整自评、上级评价及全体员工打分的权重，确保评选结果更加客观公正。

4.4 监督与申诉机制

设立监督与申诉机制，允许员工对评选过程及结果提出异议或申诉，确保评选的公正性和透明度。

五、奖金设定与发放

5.1 奖金等级

根据员工得分情况，设立三个等级的奖金：

一等奖：奖金XXXX元

二等奖：奖金XXXX元

三等奖：奖金XXXX元

5.2 发放方式

奖金于次月工资发放时一并发放，并在公司内部进行表彰和宣传。

六、附则

6.1 本办法由人力资源部负责解释和修订。

6.2 本办法自发布之日起执行。

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很简单，自己部门不允许给自己部门打分，且只能选出被评选的几个在其心中的排序，这样就可以避免给其他部门故意打低分的情况。

然后，每个被评选的事迹打分人数保持一致，这样综合公司各部门人数，划定各部门可以打分的人数名额，以确保每个事迹被评的总人数一样。

最后，综合每个事迹的排序情况，算出其权重得分即可。

但是，话题中的评优还有BUG，那就是采取集体票选的形式，除了上面人数的不公平外，还有工作价值的不公平。

因为每个部门基本只熟悉自己部门的工作内容及价值，但对其他部门并不了解，顶多知晓一些日常打交道多的部门工作性质，但谈不上价值，且创新也好、节约也好，很多时候无法精准量化，不好对比，每个人的衡量标准也不一样，这样基本就会导致倾向于投给自己熟悉的人或岗位。

那这样出来的结果，对企业到底是好还是坏呢？真正有价值的行为是否真正得到了鼓励和应有的认可和奖励呢？

所以，我不建议采取这种票选的方式，而是要成立评选委员会，由各部门负责人对本部门人员事迹进行分析、量化，并由其阐述参选理由，然后由公司中高管进行不记名评选，最好是由外部第三方机构或顾问帮忙评选，最后老板进行拍板。

为什么要老板拍板，因为需要有老板的思维和战略导向在里面，以确保方向的正确性。

另外，这让我想到了之前写的文章《年终评优这样做，效果杠杠滴！》，首先要了解年终评优的目的是什么？企业的基础是什么？大家对年终评优怎么看，有什么想法建议。而后再来设计评优基本条件、奖项类别与定义、评选标准、评选流程、注意事项，感兴趣的童鞋可以去看看。

人力资源管理的很多事情都是这样，设计的标准、流程看似很好，感觉非常完美，但等到真正落地的时候，就会出现各种情况，而结果往往不尽如意，达不到想要的效果。

这里面很重要的一点是什么？人性！

很多时候，人力资源管理要做的事情，不是需要绝对的公平公正，不是要所有人都去认可，因为企业的资源是有限的，照顾不了所有人；企业的战略也是有重点的，不可能什么都去做、什么都去抓。

因此，人力资源从业者，要学会分辨什么事情能做，什么事情要拖，什么事情不适合做，什么事情要和稀泥等等。

更要明白老板也是人，同时他更负有企业生存压力的所有重担，他对企业的事情有最终决定权，毕竟企业倒了，他也就完了。

悟透了以上，你才能真正做好人力资源管理。

每天多一点点的努力，不为别的，只为了日后能够多一些选择。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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       公司本来希望通过评选月度之星来塑造典型，引导员工向优秀者学习，却由于投票人的不客观，最终没有起到作用，甚至引起员工的反对和埋怨，那就真的是花钱买罪受。

       面对这样一个问题，我们首先需要做的是——明确地对问题进行定义。何谓问题，简单地说，就是我们对一件事情的期望或目标是一个样子，而现实的状态是另一个样子，两者之间存在差距，所以给我们带来了困扰。那我们要解决问题，就可以从两个方面出发，一是满足期望，二是改善事情的现状。

       现在的问题是什么？是公司月度之星评选没起到作用，我们拆解这一问题，也是从期望和现状两方面来看。

       一、评优的期望和目标的满足

       HR做事情不要陷进具体的事情里面出不来。想想我们做月度之星评优的期望和目的是啥，肯定不是为了评奖而评奖，应该是为了塑造典型，引起其他员工学习。那塑造典型能怎么样，最终我们的期望可能是期望全部员工形成创新、节俭的意识，帮助公司提升公司的经营成果。从这个期望和目标出发，我们就可以想到，除了月度之星评选这一手段外，我们还有其他措施——比如，定期搜取员工的优秀事迹，利用公司出版的文化月报或者微信公众号进行宣传；又比如，将创新和节约等设置为绩效考核指标或者加分项，利用绩效进行牵引。

       所以，评选月度之星不一定就是唯一的或者好的手段，如果其他手段也可以达到目标，我们就可以有多种方案来完成期望和目标。

       二、现状（评优打分不客观）的改善

       从改善现状的维度出发，我们进一步对评优不客观进行分析。为什么评优不客观，案例中给出的解释是部门人数不一样，只有这个原因吗？如果仔细分析，应该还可能有其他方面的原因，比如是不是奖项定义不清楚，评奖的细则不清晰，评奖的流程不合理等等。那我们对现状的改善，至少可以从以下方面入手：

       1、奖项定义清楚。即创新奖到底是奖励的什么？是申请一项新的发明或专利，或总结一种的新的管理方法，或一个对设备操作的新方法。那如果我提出公司存在的一个管理漏洞，并且给出一个解决的建议算不算？这就需要我们定义清楚奖项，要不然员工评选也就无所适从，最终就是谁人缘好，谁就当选。

       2、奖项评分标准要清晰。奖项从哪些维度进行评分，比如一个节约之星，它要包含哪些维度，可能有实际达成节约的成果——节省费用多少钱；可能有成果可推广性——是不是适合全面推广；可能有综合节约的效果——是不是只是省了一个环节，但最终却造成总成本的增加，如节省了物流费用，却造成客户投诉的增加，导致退货增多。

       3、评选的流程要合理。为了确保评奖的合理性，可以设置评选的流程为：员工申报——部门审核——HR部门复核——投票——综合评议——公示。

       其中投票可以考虑管理者和员工投票权重差异，比如管理者票数算2，员工票数算1，本部门票数算0.5；投票可以多选，不一定每人只能选1个人，往往单选的时候，员工会投票给自己最熟悉的人，但是多选后就可能会依据定义投票，最终算每个人总分的时候，就能一定程度去除人缘好坏的干扰。

       综合评议的环节是有必要性的，往往我们如果只按照投票来定，总有一些沧海遗珠或者偏颇，这时候成立一个评奖的团队，对奖项进行综合的评议，就能起到二次把关和修正的作用。

       4、高频次的评奖应重精神激励。月度之星每月都评选，更多是引导作用，所以建议是重视精神激励，多宣传多鼓励。但是不建议物质激励太多，一方面是考虑费用，另一方面也是考虑奖项的纯粹性——一旦物质激励大，人性自然就会动歪脑筋，比如拉票等。而物质方面的最终反馈可以与绩效或者晋升等相关，比如多次评上月度之星，在晋升上可以多照顾，这是一种物质激励的间接体现，既能起到激励作用，又不用让员工那么急功近利。

       除了以上关于期望和目标的满足和现状改善两个方面的思考外，我们的逻辑里面可能还遗漏了一个大的方面：到底这是谁的问题？如果月度之星的评选是HR的问题，那我们可能可以从以上的角度进行分析。但如果站在老板的角度来思考，他可能并不觉得评优机制的问题有多重要，反而要不要花这个预算来做这个事情比较重要，这种情况下，我们的以上分析可能都是不必要的。我们的策略可能是什么都不做，或者是直接取消评选。（本文完）

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激励之——公众属性要和谐，全在于你机制的和谐

（具体的月度之星机制设置在第三大点，可下拉阅读。）

学习思维：

从今天人们的关心内容的简单、易行，与己有关的思维，引出设立如“月度之星”这种常规性激励的设置理念。

通过举例“业务之星、节约之星、创新之星”，来让我们认知，公知中的常规内容，价值与公平应该是怎样的一种概念。

从而告诉我们应该如何设置“月度之星”这种激励机制。

本文内容：

1、会关心的都是与己相关的。

“风声雨声读书声声声入耳，家事国事天下事事事关心”。

这句东林书院的名句，估计不再是人人都知道的了。

毕竟今天的很多人连自己都没有活明白。

哪还有心思过问其他。

能在各种APP上跟点风起下哄，都觉得自己是在关心国事了。

所以，今天的人能随自己的心意，照顾一下熟人，其实就已经很配合了。

不然，你再看看真正需要动点心力的，有几人会参与？

比如：

今天的很多人对于国家政策、物业行为、邻里故事，如果不关己事，除了那些赋闲的大爷大妈，有几个会参与其中？

大多人都是不看不闻不问。甚至是视而不见，见也旁离。

一句话，对其他无关己事——漠视，才是常态。

而如话题中“月度之星”的评选。

其实对于多数人来说，那就是他人事。

能配合的照自己有所认知的人，给你投点票，在他们心里，其实就已经算是很配合你了。

反正，又不关我事。那么认真做什么？——这就是心理。

所以，钱要给得认真。他们才会认真。

2、机制的明晰、易行，才是认真。

钱给得认真的表现是什么？

其道理很简单。

同样是价值交换定律。

只有在通常的价值认知里，双方有着匹配的交换规则。那么他们才会在可有所得的情况下，积极去争取。这样才会形成真正的互动。

也就是，政策机制的制订，一定要简单、清晰，才能得到群众的理解、认知并执行。也才能表明你制订这些政策机制是认真的，是亲民为民的。而不是为了制而制。

而在“月度之星”的评选机制里什么是认真？什么是价值交换？

这就要看你的机制是什么？

就比如：

话题中的“月度之星”评选，有如创新之星，节约之星什么的项目。

也就是这些项目还不止这两个。

那么。是每次全星都评？还是每次只评一星？

◆每种星，有没有什么定义？有没有统一固定的衡量标准？即定性与定量有没有明确？

◆其行为奖励，在纵向横向上，是否都是同样奖励？有没有高低？如果有高低，又是什么一个高低规律？

◆而在参评人上，又是什么规则？怎样才能避免近亲规律？

.... .....  ..... .....  ..... .....

只有明确的项目概念和行为规则，才会让人觉得你的机制客观，现实。这种情形下，就算是没有那么公平，也能让人勉强接受。——这就与所谓的“吃亏，吃在明处”是一个道理。

3、月度之星的执行在于公众的价值认可

月度之星机制的评选与奖励的实现，其实质就应该类似于小学的周评卫生流动红旗，部队上的周度内务流动红旗、周度或者月度军事流动红旗。只是最后的激励不同而已（奖惩）。

话题中的是发奖金。而学校部队是荣誉与惩（多打扫卫生时间或者多训练时间）

为什么在学校与部队，这样的流动红旗能执行到位？

道理不复杂。

规则简单清晰，易于评选就好。

内务红旗：规整、清洁、好看、易用。（全队所有人都能认知的统一标准）

军事红旗：每周或者每月取一项军事内容进行比武，最优者得。（直接训练场比拼）

因此，对于月度之星的评选。要做的精选并明析。

比如：

◆业务之星：鼓励努力开展业务的业务之星。——要因业务分。

一个企业的生产经营由是由很多业务口组成的。

那么你这个业务之星，就不能是全公司只有一个。而应该是每个业务口一个。

不然，你做销售的与做采购、或者研发、行政、人力的，如何在业务上进行比拼？

因此，每个口的业务之星，名称相同，但其内涵不同，但其重量相同。

也就是业务之星只是一个大项，而其中有销售之星，设计之星，生产之星等等。

不同业务口的业务之星，其评选标准与条件是不能等同的。工作内容不同，怎么能放一起比拼呢？

◆节约之星：鼓励全司员工要厉行节约。——这是以行为范。

节约是一种公众认知中的道德行为或者说做好素质的一种。

因此，这种荣誉则可放宽到公司所有人。

但因为其工作内容不同，则其节约的对象不同。因此，节约的评选标准，同样不能为统一的绝对标准来衡量。而应该是以一种节约的比率来做为衡量节约的程度。

比如，你是负责某个项目建设的。你不能说因为项目建设预算100万元，你完成时用了80万元，所以你节约了20万元。那么你就是当之无愧的节约之星了？

这与行政办控制公司办公低耗品的消耗绝对量，肯定是无法比拟的。但别人在节约这个要求上的践行贡献与付出，却有可能更多。

因此，节约之星的评选，应该是基于一种前提标准下的程度比拼。而不是节约量的比拼。

◆创新之星：是不公众的行为贡献。——要单次奖励。

而诸如话题中的创新之星，这种行为激励，就不应该放在月度评选这种常规内容的激励目标中了。

而应该单设奖项。

毕竟，创新不可能天天有，月月有。这是一种偶然的行为贡献。不能拿来作为群众公知的行为对比。

因此，创新之星，可以设立。但不做业务属之间的比拼竞争项目。

小结：

诸如各种月度之星这样的激励项目的设计，应该基于群众公知概念、公众行为的一种常规性行为来设立激励机制。

而在机制下设立的评选制度、流程，要符合其项目下具体内容在各业务口的工作性质。

才能参与者、评选者能找到可以具体对比分析的内容。

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      【摘要：本文第一部分分享了现行“月度之星”评选机制的反思及新机制的构建思路；本文第二部分分享了实施“月度之星”新打分机制的策略与注意事项。】

一、现行评选机制的反思与新机制构建：

     （一）现行评选机制的不足

       根据题主在题干中的表述，我发现题主所在企业“月度之星”评选现行机制存在以下几个主要问题：

       首先，评选标准过于笼统，缺乏具体、可量化的指标，导致评选过程主观性过强，难以保证结果的公正性和准确性。

       其次，评选过程缺乏透明度，员工对评选流程、评选标准以及打分情况了解不足，容易引发猜疑和不满，否则题主也不会有此一问了。

       最后，评选主体过于单一，主要依赖员工和高管的投票，忽略了其他利益相关者的评价，使得评选结果的全面性和客观性受到质疑。

        这些问题的存在，不仅削弱了评选活动的激励作用，还可能对公司文化产生负面影响。因此，构建一个公平、透明、多元的新打分体系势在必行。

     （二）新打分机制的构建

      在分析了现行“月度之星”评选机制的不足之后，根据现行制度的不足之处，以下我给出了新打分机制的构建思路，以期通过新打分机制的构建，使评选更加公正、透明和多元，从而更好地激发员工的积极性和创造力。

       1、明确并细化评选标准

      针对现行评选标准模糊的问题，新的打分机制应首先明确评选的核心价值观导向，如创新能力、工作效率、团队协作、客户满意度等。在这些核心价值观的基础上，进一步细化每个标准的具体含义和衡量指标。例如，创新能力可以通过员工提出的新点子、新方案的数量和实施效果来评估；工作效率则可以通过完成任务的时效性和质量来衡量；团队协作可以通过同事和上级的评价以及项目完成过程中的贡献度来体现；客户满意度则可以通过客户反馈和满意度调查来量化。

     明确并细化评选标准的好处在于，它为员工提供了一个清晰的努力方向，使得员工在日常工作中能够有针对性地提升自己的能力和表现。同时，细化的标准也使得评选过程更具操作性，减少了主观性和片面性的可能。

      2、增加评选过程的透明度

       透明度是提升评选公信力的关键。在新的打分机制中，建议题主采取以下措施来增加评选过程的透明度：

      首先，公开评选流程、打分标准和候选人资料，让员工对评选有一个全面的了解；

      其次，设立专门的监督小组对评选过程进行实时监督，确保评选的公正性和权威性；

      最后，通过公司内部网站、公告板等渠道及时发布评选进展和结果，以便员工随时了解并监督。

      增加透明度的做法不仅可以消除员工的疑虑和不满，还可以增强员工对评选结果的认同感和归属感。当员工看到自己的努力和成就被公正地评价和认可时，他们的工作积极性和创造力将得到极大的激发。

        3、引入多元化的评价主体

       为确保评选结果的全面性和客观性，新的打分机制应引入多元化的评价主体。除了题主所在公司现行评选机制的员工和高管外，还可以邀请外部专家、客户代表以及跨部门同事参与评选。这些外部评价主体可以从不同的角度和维度对候选人的表现进行评价，使得评选结果更加全面和客观。

      同时，引入多元化的评价主体还可以避免“小团体”现象的发生。在单一的评价主体下，员工可能会因为人际关系等因素而形成小团体，影响评选的公正性和准确性。而多元化的评价主体则可以打破这种小团体的格局，使得评选更加公正和客观。

       在引入多元化的评价主体时，需要注意平衡各方意见对评选结果的影响。可以通过设置合理的权重和评价体系来实现这一平衡。

      例如，可以赋予外部专家和客户代表更高的权重，以确保评选结果更加符合市场需求和行业发展趋势；同时，也可以适当考虑跨部门同事的意见，以便更好地体现团队协作和贡献度的价值。

       4、建立有效的反馈机制

      新的打分机制还应建立有效的反馈机制，以便及时收集员工对评选的意见和建议，并对机制进行持续的改进和优化。反馈机制可以包括定期的问卷调查、员工座谈会以及在线反馈平台等多种形式。通过这些渠道收集到的意见和建议将为改进评选机制提供宝贵的参考依据。

       同时，建立有效的反馈机制还可以增强员工对评选活动的参与感和归属感。当员工看到自己的意见和建议被重视并采纳时，他们将更加积极地参与到评选活动中来，形成一个良性循环。

      Tips1：新的“月度之星”打分机制应明确并细化评选标准、增加评选过程的透明度、引入多元化的评价主体以及建立有效的反馈机制。这些措施将共同构成一个公正、透明、多元且持续优化的评选体系，为公司文化的传承和发展提供有力支持。

       二、实施新打分机制的策略与注意事项：

       在构建了新的“月度之星”打分机制后，如何将其有效地融入企业文化，确保其顺利且公正地运行，并达到预期效果，是在题主构建新打分机制时就要思考的，以下是相关实施策略和注意事项，以期为新打分机制的落地和长远发展奠定坚实基础。

      （一）实施策略

       1、试点先行，逐步推广

      为确保新打分机制的顺利实施，建议先选择部分具有代表性的部门或业务单元进行试点。通过小范围的实践，题主所在人力资源部可以及时发现机制中存在的问题，收集员工的反馈意见，并根据实际情况进行调整和完善。这样，在全面推广之前，题主所在人力资源部可以确保机制已经过充分测试，更加符合公司的实际需求。

      在试点阶段，题主所在人力资源部还应注重与员工的沟通和交流，解释新机制的目的和意义，消除他们的疑虑和困惑。通过试点部门的成功经验，题主所在人力资源部可以为其他部门的推广提供有力的借鉴和参考，降低全面推广的风险和成本。

       2、全面培训与指导

      新打分机制的顺利实施离不开全体员工的共同参与和支持。因此，在机制实施前，建议题主所在人力资源部应对评选组织者、监督小组和评价主体进行全面、深入的培训和指导。培训内容应包括新机制的流程、标准、操作方法和注意事项等，确保他们充分理解并掌握新机制的精髓和要义。

       同时，题主所在人力资源部还应建立有效的培训考核机制，对参与培训的人员进行测试和评估，确保他们真正掌握了新机制的相关知识和技能。对于在培训中表现优秀的员工，我们可以给予一定的奖励和激励，以激发他们的学习热情和积极性。

      3、强化宣传与引导

       新打分机制的推广和实施需要得到全体员工的认可和支持。因此，题主所在人力资源部应通过各种渠道和方式加强对新机制的宣传和引导工作。可以在公司内部网站、公告板等显著位置发布新机制的相关信息和解读文章，帮助员工了解新机制的目的和意义。同时，还可以通过内部邮件、微信群等渠道定期推送新机制的最新动态和优秀案例，激发员工的参与热情。

      此外，题主所在人力资源部还可以组织专题座谈会、研讨会等活动，邀请公司高层领导或外部专家对新机制进行深入解读和分享经验。通过与员工的面对面交流，题主所在人力资源部可以更好地了解他们的想法和需求，为新机制的完善提供有力支持。

       4、建立持续监督机制

       为确保新打分机制的长期稳定运行和公正性，题主所在人力资源部应建立持续监督机制对其进行跟踪和评估。可以设立专门的监督小组或委员会负责监督机制的执行情况，定期收集和分析评选数据、员工反馈等信息，及时发现并纠正机制运行中存在的问题。

       同时，题主所在人力资源部还应鼓励员工积极参与到监督工作中来，建立员工举报和申诉渠道，对于违反规则或存在不公正行为的情况进行及时查处和处理。通过持续监督和员工参与，题主所在人力资源部可以共同维护新打分机制的公正性和权威性。

       （二）注意事项

        1、保持评选标准的连续性和稳定性

       评选标准是打分机制的核心内容之一，其连续性和稳定性对于维护机制的公正性和权威性至关重要。因此，在制定评选标准时题主所在人力资源部应充分考虑公司的实际情况和发展需求，确保其科学性和合理性；在机制运行过程中我们则应严格遵守评选标准进行操作，避免主观因素和人为干扰对评选结果的影响。同时对于需要调整或完善的地方我们也应经过充分论证和征求意见后再进行慎重修改。

         2、注重员工参与和反馈收集

       员工是打分机制的主要参与者和受益者之一，他们的参与程度和反馈意见对于机制的优化和完善具有重要意义。因此题主所在人力资源部应注重激发员工的参与热情并建立有效的反馈渠道收集他们的意见和建议；对于员工提出的问题和不足题主所在人力资源部也应认真分析原因并及时提出改进措施予以回应和处理；同时还可以定期组织员工座谈会等活动面对面听取他们的声音和诉求以便更好地满足他们的期望和需求。

      3、强化数据分析和结果应用

      数据分析是优化打分机制的重要手段之一，通过对评选数据的深入挖掘和分析题主所在人力资源部可以发现机制运行中存在的问题和不足以及员工表现中的优秀案例和亮点；同时还可以将数据分析结果与员工晋升、薪酬调整等人力资源管理决策相结合以提高决策的科学性和有效性；此外还可以将数据分析成果应用于员工培训、绩效改进等方面以促进员工个人和组织的共同发展。

       4、关注机制与其他管理体系的衔接与配合

      新打分机制作为公司管理体系的一部分需要与其他管理体系相互衔接和配合才能发挥最大效用。因此题主所在人力资源部应关注新机制与公司战略、文化、绩效管理等其他管理体系之间的内在联系和相互影响；在制定和实施新机制时应充分考虑其他管理体系的要求和特点以确保其协调性和一致性；同时还应加强与其他管理体系之间的沟通和协作共同推动公司管理水平的提升和发展。

       Tips3：实施新的“月度之星”打分机制是一个系统而复杂的过程，需要明确策略、注重细节并持续优化。通过试点先行、全面培训、强化宣传、建立持续监督机制等策略以及保持评选标准连续稳定、注重员工参与反馈、强化数据分析结果应用、关注与其他管理体系衔接配合等注意事项，相信题主所在人力资源部可以确保新机制的平稳过渡和有效实施。

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既然要打分，就应该“量化”细则

奖金高，报名的多，这就为评分提供了可操作的广阔空间。要设定好打分机制，可以如下考虑：

1，改变规则

目前“投票”打分的“不客观”，以及存在的其他不足，可以在公司级会议上提出来，要求完善或改变规则，然后相关人员讨论。

通过层层审批后，获得公司领导批准后就可以实施。到底怎么改，大家头脑风暴，多风暴几次，就可以相对合理和完善一些。

2，量化打分

总体来看，这样的评选活动，搞“投票”来决定是不合理的，毕竟是“月度之星”，既要实至名归，也要货真价实，更要为公司/部门带来效益，也要为个人的成长和正能量树立建立榜样。

所以，取消目前的“投票”规则，建立起详细的“之星”评选规则和量化打分项目，比如：节约之星，与原来相比，节约了多少，要么金额，要么其他方面的数量，这是关键的指标，不能定性，更不能搞“投票”，也不能靠“人海”战术；创新之星，与原来做法相比，“新”在哪里，是不是只是表面包装上的变化，而不是实质上的提升，与发明那几个分类比照来分析，或者成立“专家组”来综合评比，一一对比，总能比较出一个高低来，采取少数服从多数的原则，或者专家组打分的办法。

总之，量化打分，不要“投票”决定。

3，宁缺勿滥

这样的活动，还是需要一定严谨严肃性。

不管什么“星”，标准或规则应当先行制定出来，让大家都明白和看到，有那么多量化的标准框着，达不到就不能评上，宁愿一个人也评不上，也不要搞“矮个当中找高个儿”，除非再经过讨论降低标准。

只有这样，才能激发员工努力向上的热情，同时不能“轻易”的被评上，需要“内部好好卷起来”。

4，名额有限

什么“之星”，并不是每个月都固定的，包括人员数量、评选项目等，可以根据管理需要或者前面活动的经验教训适时完善，但在奖金额度上，应当保持相对的稳定，除非往上提，向下降是不太合适的，容易打击员工的参与积极性。

特别是被评选人员数量，不能太多，可以投一二三等奖，也可以只等一个奖，就看管理需要，如果人员太多了，就会失去“星”的意义和引领作用。

5，其他用处

这些“星”，如果只是单独存在或作用，意义还不太大，可以横向纵向与其他方面联系，比如：绩效考核、奖金、年终奖、加薪晋升等方面。

当然，也不要太多太广的运用，否则容易给人一种“一好百好”的以偏盖全感觉，但联系上一两项是可以的，这就是活动与管理的联动效应，对激励员工的效果更大。

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