做HR的都知道，员工离职原因千奇百怪，但马云一句话说出了本质：要么钱没给够，要么心委屈了。

一线普通店员离职率高，导致企业招聘和培训压力巨大，门店人力不足又让现在职的门店员工怨声载道。如果持续这种高离职率，在职责的员工就不开心了，随时都有可能离职。

为了减少离职率，加薪其实是非常正确的选择。薪水到位，在职人员稳定了，员工就不会怨声载道了。钱多了，委屈少了，为什么要离职？

公司想通过给一线员工加薪的方式降低离职率，但加薪意味着人力成本上涨，所以公司要人力部门做一个分析报告，帮助企业进行最终决策。这事该怎么做？

我们都知道，人工成本有显性成本和隐性成本，而高离职率是增大隐性成本的重要因素。我们需要分析，加薪和降低离职率之间的关联度。

我们以人事费用率为抓手，统计近五年的离职率，营业收入和人工成本，然后进行对比分析。看看是不是有这样的规律：离职率越低，人事费用率越高？

如果五年的数据不明显，我们再看各个连锁门店的人事费用率。先用离职率高低和人事费用率高低筛选中符合逻辑的门店。

门店选好后，我们再进行二次筛选，选标准，如收入和人数尽量相同的门店，再具体分析离职率差异对人工成本的影响。如A门店离职率8%，B门店离职率9%，1%的离职率带来的人工成本差异额是多少？

有了这些数据，我们就可以预测加薪对离职率的影响了。如门店人工成本增加1万，离职率可能降低多少？

在分析过程中，我们可能会发现有些门店人工成本不高，离职率也低。这说明：如果加薪能让员工稳定，可以增加人效，提升人事费用率，降低离职率……这可能是领导更想看到的结果。

我们的分析有两个层面：离职率和人事费用率的关系；离职率和人工成本的关系。在这个基础上，如果我们能得出离职率低，人工成本增加，但人事费用率高的结果，更容易让领导做决策。

加薪或降低离职率并不是结果，真正的需求是提升人事费用率。做好向上管理，让领导关注最终的人事费用率，才能实现双赢。

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企业存在的意义就在于持续创造利润生存下去，然后才是效益和效率的提高，客户和员工满意度提高，品牌价值的持续提升，履行更好的社会责任等等。同理，当人力资源条线出现了运营问题，那么人力资源部应该认真分析问题的原因，结合公司的实际情况提出针对性和可行的解决方案。针对案例的情形，人力资源部要给经营层打一份加薪报告，我建议可以先做好以下几个方面。

做好调研，了解情况，锁定离职率高的主要原因

针对案例的情况，最有针对性的调研就是做好近期的离职访谈。做好调研提纲，对每个离职的人员都要仔细询问其离职的主要原因是什么。为了便于验证和统计分析，可以制定一份调研问卷，把常见的离职原因做成选项供离职人员填写。另外，也可以对部门经理、骨干员工和一般员工进行谈话和问卷调查，调研结果之间作相互补充和印证，更加准确地锁定问题的主要原因。

这个工作的主要输出部分就是离职原因的比例分布图，比如饼状图、柱形图等都可以，目的是用数据和事实锁定问题，而不是凭人力资源部的主观感觉。通过事实说服别人比通过观点和感觉说服别人的效率和成功率更高。

抓住关键，对比分析，解决方案与问题之间要有因果和逻辑关系

假设通过第一步的调研显示离职率高的主要原因锁定在了员工普遍认为目前的工资比同行业低，那么人力资源部就需要做一些外部的薪酬调研，对比分析同行业同层级岗位的薪酬总额和薪酬构成，如果确实薪酬水平偏低，那么要留住员工，降低离职率，提高薪酬水平无疑是一个比较直接有效的解决办法。

那么接下来的问题就是解决该涨多少比较合适？

可以通过两个方向来确定薪酬的涨幅。一个是目前因离职率高带来的管理成本增加值的测算。另一个是外部薪酬对标分析结果。第一种是用当前的离职率作为一个参考，测算因此导致的比如招聘成本、培训成本、入职前期效率低下等因素，估算出一个人工成本增加值；第二种办法就是直接对标同行业典型岗位的薪酬水平差距。通过这两个方式提出一个加薪方案，尽可能让加薪后的人工成本可控，又不过于加重公司的人工成本负担。

另外，对于加薪的方式，可以是全员，也可以是不同员工的分类。这个要看公司当前的经营形式和管理目的，比如可以只涨核心员工，或者部分有差距的岗位，或者核心员工和一般员工分类制定加薪幅度等等，这个可以经测算后确定。

其实在制定报告之前，可以先跟分管领导和主要领导口头汇报一下情况，讲一下大致的思路，得到肯定回复后，再开始做详细的调研分析并形成正式的报告上会决策即可。

更多内容，欢迎关注。

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       小伙伴你好，感谢你的关注！本人长期致力于职业规划指导，不定期将自己的专业知识和从业经验分享给大家，期望能够给你的职场晋升带来帮助！

       为了降低离职率，该给员工加薪吗？答案是否定的！从马斯洛的需求理论和赫茨伯格的双因素理论，我们可以知道，在满足员工物质需要的同时，还需要满足其精神层面的需要！

        公司是生鲜售卖连锁门店，近几年企业效益逐年增长。但伴随着发展，企业的一些管理问题开始凸显：一线普通店员离职率高，导致企业招聘和培训压力巨大，门店人力不足又让现在职的门店员工怨声载道。离职率高并非工资低造成，可能是上班时间或者工作强度造成，也可能是职业发展受限，公司福利差造成，单纯地通过加薪，是很难从根本上解决员工离职率高的现象。服务行业里面离职高可以说是普遍现象，但是做得比较好的像海底捞，可以是很多餐饮学习的标杆。对于员工离职，我们要分析员工离职的原因，而且不能停留在表面，要透过现象看到问题的本质，给出切合实际的方案，结合我个人的经验我认为可以从以下几方面考虑：

1、离职原因一：工作报酬低于预期。通过建立健全激励机制、改善员工福利待遇，降低员工离职率；既然是生鲜售卖，是否可以理解为进行销售，对于销售性质的工作，薪酬结构是否与门店销售额挂钩，是否设置销售提成，通过业绩提成来激发员工的积极性，让员工摆脱吃大锅饭的局面，从而提升员工的薪酬水平。

2、离职原因二：领导的管理不够人性化。对于员工门店人力不足，导致员工怨声载道，从某种程度上来讲，是管理者的管理水平存在问题。对于生鲜售卖连锁门店，很多店经理都是从基层提拔上来，某种程度上来讲，都是缺乏管理能力的，管理方式粗暴，很多时候基本是强压，最终的结果就是导致员工失去耐心，最终选择离职。对于这种方式，要从员工的管理能力和管理水平上解决。

3、离职原因三：公司氛围不好或者公司整体的企业文化与员工的价值观不一致。公司氛围是一种无形的力量，它与员工的工作绩效有着很大的关系。好的公司氛围能够很好地激发员工的工作热情，相反则会给员工造成压抑和紧张等不良情绪，从而导致员工离职。所以对于企业文化，在新员工入职前或者面试时，就需要加强宣导和引导，让员工深入地理解和学习，毕竟从事服务行业的从业者从某种程度上来讲，学历方面都是偏低的，理解能力或者适应能力都是较弱的，因此我们要加强培训，而且需要一个过程，不能急于求成。

4、离职原因四：自身发展空间不够。没有人希望他们的工作无聊和缺乏挑战性，因自身发展空间不够，无法获得更好的发展机会。很多员工会认为在目前的工作中没有发展和提升的空间，他们会选择离开。企业应为员工提供更多的发展机会，如多给员工培训和学习的机会，在企业内部开展培训工作等，为员工提供学习提升的平台；让员工有参与决策的权利，鼓励其对工作中的问题进行讨论、提出自己的想法。企业应帮助员工确定其发展方向，并对其提供及时有效地反馈，对其发展方向做出指导。企业可以将员工职业规划作为一项重要内容，引导他们制定出符合自身实际情况、具有可操作性的职业规划，并将其融入日常管理中。

  以上是我个人的想法和建议，仅代表个人，希望能对你有所帮助，欢迎关注交流！

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首先要做的是深入分析，一线员工的主要离职原因，集中在哪些方面，而后再进行针对性改善。

什么都不调研、不分析，上来就加工资，虽然有些作用，但是治标不治本。

调研的对象分中层管理、基层管理、在职员工、离职员工，多维度了解一线员工的需求，不同店面还可能是不同的需求。

离职原因除了工资，还可能是包吃问题、包住问题、通勤距离、五险一金、工作时长、工作流程、晋升机制、管理模式、工作氛围、培训机制、帮带机制、激励机制等等。

具体分析的思路，就是：

1.深入调研，看离职原因及数据集中方向，用数据说话，注意总和分，总是所有的数据呈现集中情况，分是各门店的数据具体呈现；

2.市场分析，对比同行薪资、食宿、五险一金、工作时长等方面情况；

3.结合1、2及公司和各门店的实际情况，提出各门店的针对性解决方案。

另外，现在各连锁门店，用的年轻人非常多，那么对于年轻人来说，很重要的一点是未来的发展问题（能力提升、职务提升、薪资提升），这就涉及到企业人才梯队的搭建了，下面给一些连锁企业做法供参考：

一、海底捞的师徒制

海底捞店长不仅可以对其所在门店享有业绩提成，还能在徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例的业绩提成。

海底捞提供了两套机制，让店长选择其一：

1.拿0.4%自己餐厅分红+3.1%徒弟餐厅分红+1.5%徒孙餐厅分红

2.只拿自己餐厅2.8%的分红

二、喜家德的“358模式”

“3”指的是“3%”，即喜家德店长排名靠前的，可以免费获得3%的干股收益。

“5”指的是“5%”，即如果店长培养出一名新店长，就可以成为小区经理，可以在新开的店中投资入股5%。

“8”指的是“8%”，即如果店长培养出5名新店长，可以成为区域经理，并可以在这些新开的店中投资入股8%。

除了358以外，喜家德还有一个20%，指的是当店长有独立负责经营管理的能力后，可以成为片区经理，这名店长可以获得在新开的门店中投资20%股权的资格。

三、星巴克的晋升制

星巴克的人才培养机制——晋升需要先培养好接班人，即公司的中高层如果想晋升到更高的职位，需以培养好自己职位的接班人作为前提条件。

在星巴克，每一个新入职的伙伴进入门店后，会有店经理、训练员以及入职员工三人一起参与制定培训计划。其中，训练员，也就是师傅，他给新入职的伙伴做培训是没有相关物质奖励的，但是如果训练员想要得到晋升，那么对于伙伴的培训是必不可少的考核指标。

真正的胜利，不是你在生活中获得了什么，而是你如何面对生活的挑战。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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  本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     【摘要：本文第一部分首先介绍了撰写加薪对离职率影响评估报告的结构和要点，包括数据收集、现状分析、影响预测和策略建议等关键步骤。本文第二部分基于双因素理论，提出了降低离职率的多种方法，如优化薪资待遇、改善工作环境、提供职业发展机会、强化激励措施及优化招聘流程等，这些策略旨在提升员工满意度和工作动力，进而促进企业的稳定发展，题主可以据此做出可行性报告供领导决策参考。】

       一、加薪影响及成本分析报告指南：

      评估报告是企业管理决策的重要依据，如果题主想撰写《***公司2024年度关于加薪对一线员工离职率影响及人力成本变化的评估报告》，需要遵循一定的逻辑结构和专业方法。以下是撰写该报告的具体步骤和内容要点：

      1、引言

      1.1目的和范围：明确报告的目标，阐述评估加薪对员工离职率及人力成本影响的重要性和紧迫性，界定评估的范围和对象。

      1.2背景信息：概述公司当前的人力资源状况，包括员工离职率的现状、趋势及其对业务运营的影响。

      2、数据收集与方法

     2.1数据来源：说明收集数据的渠道，如员工调查、人事记录、财务报表等。

     2.2数据内容：列出收集的关键数据，如员工基本信息、薪资水平、离职记录、招聘和培训成本等。

     2.3分析方法：介绍将采用的数据分析工具和方法，如统计分析、趋势预测等。

     3、现状分析

     3.1离职率分析：通过数据展示一线员工的离职率，分析离职率高的主要原因，如薪资不满意、工作压力、职业发展受限等。

     3.2人力成本构成：详细分析公司当前的人力成本构成，包括员工薪资、福利、招聘成本、培训成本等，以及这些成本在总成本中的占比。

      4、加薪影响预测

      4.1模型构建：基于收集的数据和行业标准，构建预测模型，模拟不同加薪幅度下的离职率和人力成本变化。

      4.2预测结果：展示预测结果，包括在不同加薪幅度下的离职率预测值和人力成本预测值。

       5、风险评估与策略建议

       5.1风险评估：分析加薪可能带来的风险，如成本上升过快导致盈利压力增大、市场竞争力下降等。

      5.2策略建议：提出针对性的管理策略和建议，如优化招聘流程、提升员工职业发展机会、改善工作环境等，以降低离职率和控制人力成本。

      6、结论与展望

     6.1结论：综合以上分析，得出是否应该加薪以及加薪幅度的结论，明确指出加薪对员工离职率和人力成本的影响。

     6.2展望：对未来的发展趋势进行预测，提出持续监控和评估的建议，以便及时调整管理策略。

     7. 附录

     提供详细的数据表格、图表和分析过程，供决策者参考和验证。

     Tips：建议题主在撰写报告时，应确保数据的准确性和时效性，分析过程应逻辑清晰、严谨科学，同时，报告语言应专业、规范，避免使用过于复杂或模糊的表述。

       二、双因素视角下离职率控制策略：

       挽留一线员工难道只有加薪这“华山一条路”吗？当然不是。

       根据双因素理论（赫茨伯格的两因素理论），员工满意度和工作动力受到保健因素和激励因素的双重影响。保健因素包括工作环境、薪资待遇、人际关系等，这些因素的改善可以消除员工的不满情绪；激励因素则涉及工作成就、晋升机会、个人发展等，这些因素的提升能够激发员工的工作积极性和忠诚度。因此，降低一线员工离职率的方法可以从以下几个方面入手：

      1. 优化薪资待遇

      1）市场调研与定位：定期进行市场薪酬调研，确保公司的薪酬水平与行业标准和地区水平保持一致或具有竞争力。

      2）绩效与薪酬挂钩：建立科学合理的绩效考核体系，将薪酬与绩效紧密挂钩，实现多劳多得、优绩优酬的分配原则。

      3）福利政策优化：除了基本薪资外，还要关注员工福利政策的完善，如提供健康保险、定期体检、带薪休假等。

       2、改善工作环境

       1）物理环境优化：确保工作场所的安全、卫生和舒适，提供必要的劳动保护设施和设备。

       2）人文环境建设：营造积极向上、和谐共融的企业文化氛围，加强团队建设，提高员工之间的凝聚力和归属感。

       3）减轻工作压力：合理安排工作任务和工作时间，避免员工过度劳累和压力过大。

       3、提供职业发展机会

       1）内部晋升机制：建立完善的内部晋升机制，为一线员工提供明确的职业晋升通道和发展空间。

       2）培训计划与实施：定期开展针对性的培训和发展项目，提升员工的职业技能和综合素质。

       3）轮岗与拓展：鼓励员工在不同岗位间轮岗交流，拓宽员工的职业视野和经验积累。

       4、强化激励措施

      1）目标设置与反馈：为员工设定具体、可衡量的工作目标，并定期给予反馈和指导。

      2）奖励与认可：对员工的优异表现给予及时的奖励和认可，如颁发荣誉证书、提供晋升机会等。

      3）员工参与决策：鼓励员工参与企业决策和管理过程，提高员工的自主性和责任感。

      5、 优化招聘与选拔流程

      1）精准招聘需求：明确岗位职责和任职要求，确保招聘到的人员与岗位需求相匹配。

      2）科学选拔方法：采用多种选拔方法相结合的方式，如面试、笔试、实操测试等，确保选拔到的人员具备所需的职业素养和能力。

      3）注重候选人价值观匹配：在选拔过程中关注候选人的价值观是否与企业文化相契合，以提高员工的稳定性和忠诚度。

      Tips2： 本文第二部分就是可供题主参考的降低一线员工离职率的方法，题主可以根据题主所在企业的实际情况拟定出有针对性、适合公司实际、切实可行的方法，撰写成另一篇《***公司2024年降低一线员工离职率可行性分析报告》，作为《***公司2024年度关于加薪对一线员工离职率影响及人力成本变化的评估报告》的姊妹篇，呈送个领导，供领导综合决策参考。

        Tips3：撰写姊妹篇报告不是多此一举，一方面体现了题主的专业性，另一方面也给贵司领导更多的决策方向和思路，当然最后是否可以为题主加分，关键还是看题主撰写报告的实际内容及质量。

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加薪，真不如“加绩效”

为了降低离职率，给员工加薪，我认为是完全没必要的，且看如下：

1，加薪，更多是为了“提升业绩”

诸如降低离职率、提升员工满意度等等目的，从而搞加薪的做法，真是多事啊。

要我看，即使加了薪，也不一定能够降低离职率，很可能短期内会稳定部分员工，但长期来看，不一定稳得住，而且，这样做，把员工的胃口养大了，会简单直接的通过“要求加薪”来要挟公司，如果一直这样加下去，何时是尽头，公司有那么财大气粗吗。

加薪，不能想当然，既要看员工业绩，也要与同行类似岗位相比，还要看公司经营情况，也要看岗位可替代性等。

加薪，在多数公司来讲，绝不是为了降低离职率等等，多半是为了“提升员工工作业绩”，间接提升积极性/稳定性/遵章守纪等，如果加了薪，员工不能提升业绩，公司就是拿钱打了水漂，还养肥了员工的“野心”，加了这人，其他人怎么办？所以，加薪，一定要慎之又慎。

2，离职率，主要原因到底是啥

一线普通店员离职率高，主要原因要搞清楚，而且不能只看离职单上所填写的原因，要与员工真诚沟通，获得真正的离职原因。

然后通过鱼骨图来分析和寻找解决办法，不能想当然的就认为“员工只是为了钱”，即使工资是主要原因之一，也不能忽视其他原因的存在，比如：同事/上下级关系、管理问题、制度问题等。

只有从源头找起找准，才能找到真正有效的对策。

3，即使加，最好加到“绩效”里

给员工加薪，不能直接加，也就是不能不讲业绩就“旱涝保收”更高的工资，如果加到绩效里，同时将考核方案更加细化/有针对性，或者适当提升一些要求或目标，那么，员工就需要付出比原来更多的努力/做出更好的业绩，才能拿到比原来更高的绩效工资。

员工绩效工资拿得高，说明员工业绩好，公司得到的东西会更多，公司千万不要因为员工绩效工资提升了，就变向想办法把员工绩效工资扣一部分下来，这种做法会很伤员工心的，即使考核方案不完善，已经有业绩结果的，就要严格兑现绩效工资，下一考核周期再优化方案吧。

当然，没有绩效考核的，也可以在奖金里如绩效考核那样的做法。比如：店员嘛，门员的销售量/收入就可以很好的与员工的绩效工资挂起钩来。

同样，也可以在“提成”里面想类似的办法，起到激励和引导的效果，更能体现奖勤罚懒的作用。

4，汇报与讨论

员工离职率高，怎么来解决？

是通过加薪/加绩效工资，还是其他对策，既要看离职的真实原因，更要及时请示汇报上级，还要找到相关部门或管理人员一起多讨论，经过反复的研究，大家的思想多碰撞，自然就容易找到更合适的解决办法。

这样的沟通交流，不单是离职率高这样做，其他许多工作，也可以这样，不能想当然的就私自决定或实施，否则，很难得到大家的支持，如果做得不好，就容易成为炮轰的对象。

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写报告，只要将痛点能解决就是好报告

——离职率，不仅与薪酬有关

报告思路：

写报告，先抛出企业的离职率概况。即有哪些群体？离职率分别多少？

重点介绍其中关于薪酬要素而离职的数据如何。

然后说明提高薪酬能带来的留用力做分析。

最后就整体离职率因素分析，抛出整体降低离职率的建议措施。

然后，才是对企业内部、市场薪酬等的调查了解，最后给出的薪酬调整策略。

本文内容：

1、离职率的意义在哪？

写报告，一般情况都是围绕发现问题，然后证实问题，解决问题就行了。

这就是一思路。

而对于离职率的改变，如果就事论事。只论离职率，不管真正的工作管理。

那么我们首先要知道，离职率的算法。

毕竟，要改变分数的大小，可以动作的，不仅是分子，分母也是可以运用的。

那么什么是离职率？

其本质应该是某个阶段入职（或在职）人数的离职比率。

比如：

这个月新招人数100，月底离职20，那么离职率20%。

以初期三年工龄及以上为老员工数量作为基数，就可以计算老员工某周期的离职率。

而原则上计算离职率一定要分新老员工来计算。因为他们的需求思维、就业思维是不一样的。因此一个企业要有新老员工的定义。

当然，如果要混算某周期企业综合离职率（新老混合），那么我们就要综合考虑期初员工数、期间入职数、期末在职数。

因此，离职率指向的应该是一个群体的离职根由。

即：

离职率是为解决离职问题，才做的离职统计分析。

因此，要做离职率方面的分析，一定要做群体分析。

这个群体包括：

新老群体、岁数群体、岗位群体、职业群体、因素离职群体（比如薪酬因素：对薪酬有意见的人群有多少，然后因为薪酬问题而选择离开的人有多少）等等。

2、降低离职率，薪酬只是一个诱因。

要就薪酬来做文章，我们一定要分析离职群体中的薪酬因素，到底是哪些元素造成离职意愿？

毕竟，有的人不一定是因为工资低而离职。

比如：

◆我知道我自己的这个工资还是可以，甚至稍高于市场水平。但我觉得内部不公平。明明他做得比我少，却工资比我高。所以，我要走。——公平感问题。

◆我知道工资可以，但我由于自己熟练程度、技能提升，明明比以前更好更优秀，因此申请要涨工资，还觉得应该有把握。这时企业不愿意，很多人就觉得没面子，要挟离开。——空间问题。（初期给得高，没有了增涨空间，有时薪酬倒挂就会出现。）

◆工资以前不高，因为生意不好，我理解。但现在生意好了，企业却不主动涨工资，提出意见也没有用。——分钱理论没有。（企业组织没有分享的自觉性）

◆工资一直低于市场同行业工资。

◆工资一直低于与生活水平需求。

.... ....

所以，我们可以看到，“工资低”原则上似乎是一个总因素。但其中有的因素，期初不是工资低，而是工作管理的因素。

比如：

人岗匹配问题、绩薪匹配问题、初期诱引招聘政策、职业生涯设计问题、薪酬的共享思维问题等等。而这些问题，只靠加工资，往往只能做一时的心理抚慰。过段时间，依然会重复出现。

这时，我们会发现，薪酬想要真正拥有的长期的激励、留用作用，一定在于做好薪酬四个匹配的基础管理。薪岗匹配（针对市场，针对内部两个方面的匹配）、能薪匹配（针对能力）、绩薪匹配（针对贡献）。

所以，薪酬上会刺激到员工的离职意愿，有时不仅是高低。而要看清楚在薪酬高低中所承载的具体本质是什么。

解决本因，才是改变离职率的根本。

3、话题中效益提升下的离职薪酬因素推测。

在话题中，说到：

近几年企业效益逐年增长。但伴随着发展，企业管理问题开始凸显：一线普通店员离职率高，导致企业招聘和培训压力巨大，门店人力不足又让现在职的门店员工怨声载道。

从中，我们可以看到效益在变好。那么按道理，理所应当的工资应该增加不？

这是一种个人对贡献后有收获的自然期待。——分钱思维。

但没有涨工资。

所以管理者，以为是工资原因导致离职增加。

但事实是否是如此呢？

这需要调查了解。

◆在疫情几年，就算生意不好，工资也没有降。——所以，生意好了后，也就没有涨。

也就是企业效益，其实还没有真正的更好，只是在不断恢复之中。

但有的人却当成了习惯性的业绩与效益水平。因此认为企业多赚钱了，该涨。你不涨，我走。

◆效益确实增涨，但企业不会主动涨。——会闹的孩子有奶吃。

但恰恰现在有的人，就是不会闹，你不主动，非要我来闹，是不是以后一直都要我来闹才涨？我不是乞讨者，所以，我走。

◆工作量在增加，你却待遇没有跟上。——所以，不理解劳动与工资要平衡。

明明人手少了，那就要主动将待遇做好领先型的调整。才能平衡付出与收益的问题。钱有时确时能解决不少问题。

所以，钱不到位，我自然要闹，要离开。

◆加班加点的待遇就算有了，但人吃不消。——所以，招培不得力。

鸡血的状态，是不能持久的，就算是再多钱，也要有命来享受。因此，你们如果招培跟不上，那不好意思，我受不了了。所以，要离开。

....  ....  ....

当然，可能还有其他的诸多缘由。但一定不会只是绝对工资低的原因。

小结：

写报告，我们一定是缘着发现问题，解决问题去做报告的。

但其根本，一定是要彻底的从根缘去解决。才是一份好报告。而不只是一个流程到位的书面内容。

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有人问刘不是：

公司是生鲜售卖连锁门店，近几年企业效益逐年增长。但伴随着发展，企业的一些管理问题开始凸显：一线普通店员离职率高，导致企业招聘和培训压力巨大，门店人力不足又让现在职的门店员工怨声载道。

公司想通过给一线员工加薪的方式降低离职率，但加薪意味着人力成本上涨，所以公司要人力部门做一个分析报告，帮助企业进行最终决策。

请问刘不是老师，为了降低离职率，该给员工加薪吗，这种报告该怎么做呢？讲思路就好了。

先骨架，后丰满

——通过思维导图做员工加薪与降低离职率分析报告

思维导图是一个非常好的工具，先用思维导图搭架构，有一个大前提，就是要搞清楚加薪与离职率的关系，可以通过调查问卷的方法，然后进行内容和数据丰满就是一份完美的《员工加薪与降低离职率分析报告》。

只要根据下图的思维导图的逻辑架构，就能推导出《员工加薪与降低离职率分析报告》的大体内容，只有思维导图的逻辑清楚，接下来只要做骨架的丰满和填鸭即可，以下就是加薪分析报告的大体形式，供大家参考和进行创新。

1. 当前状况分析

1.1 企业效益增长情况：如杭州春派生鲜公司近三年的年度营收、利润等关键业绩指标逐年攀升，显示出稳健发展态势，可以配一个公司近三年营收和利润的对比表。

1.2 现状概述

1.2.1 一线普通店员离职率现状及趋势：2023年以来，一线普通店员的平均季度离职率达到23.5%，而行业平均水平12.8%，且呈现逐季上升的趋势。

1.2.2 招聘与培训压力：频繁的人员更替，导致人力资源部门招聘高压状态，同时新入职员工的培训成本也显著增加，影响了企业的正常运营效率。

1.2.3 门店人力不足对在职员工的影响：由于人员短缺，目前在职的一线店员工作负荷加重，满意度67%，甚至出现抱怨情绪，这不仅影响到日常服务质量，也可能进一步加剧员工流失问题。

2.1 薪酬因素分析：通过对离职员工访谈和问卷调查，发现部分员工因薪酬待遇较低而选择离职，认为其付出的努力与获得的报酬不成正比。

2.2 非薪酬因素调查：除了薪酬问题外，还涉及到工作环境条件、职业晋升通道狭窄、管理方式较为严苛、缺乏有效的激励机制等因素对员工离职决策产生影响，这方面也需要进行分析。

3. 市场薪酬水平对比研究

3.1 同行业同地区薪酬调研：通过收集并分析杭州本地及行业内生鲜零售门店一线员工的平均薪资数据，发现在当前市场环境下，我司提供的薪酬处于中下水平，竞争力较弱，这里的数据最好进行实地调研，方法也其实很简单，以求职者打电话过去询问即可。

3.2 生鲜零售行业薪资竞争力评估：在考虑到生活成本、通胀等因素后，建议将公司的薪酬体系调整至具有吸引力的区间，以增强对外部人才的吸引和内部员工的保留能力。

4. 加薪方案预期效果

4.1 加薪对降低离职率的理论影响预测：预计通过合理的薪资上调，可望降低离职率至少6-8%，从而减少招聘和培训的新一轮投入循环。

4.2 加薪后人力成本上升的具体估算：若按照提议的加薪幅度，年度人力成本将增加68万元，具体数值需结合员工基数、加薪比例计算得出。

4.3 可能带来的间接经济效益：加薪能提升员工满意度和忠诚度，有助于提高工作效率和服务质量，降低客户投诉率，从而带来潜在的销售增长和口碑提升。

5. 替代解决方案探讨

5.1 非金钱激励措施：探索提供更多的晋升机会，定期组织专业技能培训和发展课程；改善一线员工的工作环境，比如合理排班、优化工作流程；加强企业文化建设，如举办团队活动、表彰优秀员工等。

5.2 综合激励方案设计：结合加薪策略与其他非物质激励手段，形成全面的员工激励体系，确保长期稳定地降低离职率。

6.1 加薪投资回报率（ROI）计算：经过量化分析，若加薪后能够实现预期的离职率降低，并由此节省招聘和培训费用、提高生产效率，预计加薪投资回报率将在一定时期内达到12%以上。

6.2 不同方案的成本效益对比：对比加薪方案与其他非金钱激励方案的成本和预期收益，这里找出性价比最高且适合公司实际情况的策略组合，这里可以多罗列集中排列组合。

7. 风险评估与应对策略

7.1 加薪后可能产生的新问题：如内部公平性问题（可能导致其他岗位员工要求同步加薪）、利润压缩等。对此，应制定明确的内部沟通计划，强调加薪依据与理由，并适时调整整体盈利策略以平衡成本支出。

7.2 应对风险的具体预案：建立动态的薪酬调整机制，在保证员工满意度的同时，避免过度增加人力成本，保持企业的盈利能力和可持续发展。

8. 结论与建议

8.1 根据上述分析结果，我们建议公司在考虑财务承受能力的基础上适度加薪，并结合非金钱激励措施共同实施。若决定采取加薪策略，则建议先小范围试行，观察效果后再逐步推广，并确定具体的加薪幅度，如月基本工资上调12%,和执行时间表。

8.2 若暂时不采用加薪策略，应当优先强化非金钱激励措施，包括完善晋升制度、改进工作环境、增强员工关怀与培训等，并持续监控效果，视需要再行调整。

当然了，在加薪报告即将收尾的时候，需要重点强调一下后续跟踪与动态调整，如设立关键绩效指标（OKRs）季度/半年度/年度追踪离职率变化、员工满意度、销售额、客户服务评价等，以便及时了解加薪或激励措施的效果。

同时，根据公司实际人力运营情况，灵活安排薪酬策略，如根据监测结果动态调整加薪政策和其他激励措施，确保薪酬策略始终与企业发展战略及市场需求相适应。

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