其实这个事情本身并不复杂，销售总监之所以让HRBP介入并提出处理意见，一般是想掌握和了解关于两个员工和整个事情更多的信息，便于把问题处理的更为稳妥。

个人认为这件事销售B做的不地道

HRBP首先要了解下销售B是否知情前期销售A已经跟进了一周并和客户达成初步意愿。从案例的描述来看，我不认为销售B不知情。所以从这一点来讲，销售B是理亏的一方。虽然从制度上来讲，谁下单谁提成，但是中途明知道是销售A的单子，只是恰好对接了自己，就把这单据为己有，做人格局有点小了。可以说是符合规定，但是输了人品。

建议销售A和销售B按8:2分成

HRBP可以再了解销售A和B在订单达成中的贡献大小。从案例可以看到，前期销售A已经和客户对接了一周，并达成了下单的初步意愿，客户也明确表态要走内部流程审批并下单。当然，中间由于客户领导交接的疏忽，对接人变成了销售B。比如销售A前期客户寻访、产品介绍、商务洽谈、合同条款等都跟客户对接好了，只差客户单位内部审批决策后交易，那么整个过程认为销售A的贡献至少在8成以上。至于销售B，没有他的介入，此单大概率仍然交易，那么其贡献并不大。

不建议销售内部无序竞争

虽然销售工作通常采用以业绩为标的进行提成的激励机制，但并不是说销售工作就是唯结果论。注重业绩结果的同时，也要注重团队的和谐和公司整体的利益，不能因为局部利益损害公司整体的利益。比如案例这个单子还算结果较好，最后是成交的。如果因为交接不善，客户认为前期已经沟通过的事项，销售B因为不知情，还需要客户再次沟通确认，造成客户体验差造成交易失败，对于公司来讲本身是一种风险。另外，本来销售B的任务就是传递一句话的事情，非要自己站出来“抢”，未免吃相难看，个人认为此风不可长。

就我个人来看，不管是前端的市场和销售，还是后端的职能，在关注结果本身的同时，也要关注团队之间的协同配合，工作的过程以及团队成员的人品。毕竟我们想要的是持续成功的团队，而不是各怀心思的团伙。

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销总，让你给意见？自然要做一劳永逸

——意见，从来都是考察沟通后才有效

学习思维：

一件事务的背后，往往存在因果。因此，要对该事件进行评价，需要做全面的背景后现场了解。

而本话题，只是A销售说不愿意分享提成。却不知道B销售是不是有可能根本就没有想过要你这个单的提成。

所以，沟通才能赢得发展，是有一定道理的。而沟通的前提，是你要了解该事件全部。

本文内容：

一、生活中有种捡钱现象。——捡单亦如捡钱

如果我们捡到有钱的时候，我们不知道失主，也没有人看到，我们就会很自然，很心安理得的将此钱收入腰包。心中不会有半点愧疚。

但如果我们知道捡的这个钱是谁的，而无人知道是你捡的钱，这时我们往往会心里难平，辗转反侧，脑袋里一直在做斗争，是给回他？还是不给回？到最后有人会给回去，有人会在纠结中，慢慢的适应，最后平息，从而不还。顶多只是忆起时的有点不好意思。

而如果捡钱的时候，知道谁是失主，还有人在侧，绝大多数人都会立即将钱给回失主，而且心里面也不会出现捡而给出的失悔。

这其实就是脸面意识的作用。

当然了，现在据说有法律规定，如果获得贵重的价值较大的失物，不主动交出去要算犯罪的。我倒是没有具体的去寻找该律法。

但在我想来，一个人面对本不属于自己的物资，遵循一般的公序良约，做到良心能安，其实就可以了。

毕竟，今天人们的精神文明还达不到真正路不拾遗的境界。

就象今天的时代，很多人指责共享单车占道阻路，乱扔乱放，倒起顺起，既阻路还不美观。因此怨怪共享公司投放单车太多。

可这是别人公司的问题吗？

显然不是。

这主要是骑车人的问题，是有些搞破坏的人的问题。是道德、素质的问题。

而话题中这个捡单的B，是不是象一个捡钱的人？只是他捡到的是一份业务合同所承载的权益。

二、要想给出有用的答案，还在于了解。

现在题主这个HRBP想给出要如何解决的建议？

其实就两种情形：

知失主A而故意自己签单。

不知失主而意外获得签单。

因此，对于这种捡单的情况，我们要搞清楚的其实是三件事情：

1、企业对于这种商务情形有没有规定？

2、B在该单中，是否真的只是走了下签字盖章这个过程？

3、A是否有与B进行过该单责任权益的沟通？

第一、沟通后，全攻完成的代办。

按道理，一般企业在市场商务政策中，会有如此种情形的相关规定。

一般市场销售人员，都会一直在前方攻城掠地，不断的拜见客户，拿下单子。

但有时他们并不能实现现场立马签单。而有的客户，就会有最后的一步，到企业做一次现场参观考察一下，彻底放下心，再完成签单。

这种情况，有时该销售人员（就如话题中A），就不一定能每次都自己实现对该客户的接待。

毕竟，身在江湖，心亦可两分，但人不能两飞。

所以，这时细致的市场销售，往往会通知企业内勤做好接待，安排考察，代为完成签单。或者通知企业代为安排一个了解销售及产品业务的代为接待，代为完成签单。而这个人可能就是另一个区域的销售人员（就如话题中B这样的人）。

但这种情况下，该单业绩其实还是要算在外攻下该客户的销售的（话题中A）。

所以，出现话题中这样的乌龙，其实就两个问题：

一个是A没有能与客户就最后的签单沟通好。

比如：

是否需要到企业签单？要去，那什么时候去？是谁去？合同由哪一方准备好？营销代表的名字是否可以先填上？

如果A知道有这种可能性，是否可以先与公司销售部、公司营销内勤等做好沟通。

如：

近期，我的一个客户可能近期要上门参观、考察，签合同，日期不能锁定，但是什么单位，订单金额是多少，谈好的价格是多少。

你要做好代为接待、代签合同的沟通与协调啊。

而如果企业商务政策中，有这方面的规定，想来外勤与内务的秩序会好得多。这种争议单也就不多了。

第二、沟通后，半程下的主攻与辅助。

销售在外获得的客户，有时会是意向客户。也就是有一定的签单意向，处在摇摆之中，不能定下决心签单的客户。

这时其实A销售对该客户的进攻，实现的只有半程或大半程攻效，还需要继续进攻才能拿下。

这时需要在企业代为接待的人，继续做该客户的工作。例如，陪产品，陪介绍，陪酒，陪玩等，才最后拿下。这时的权责及业绩归属，往往需要该两销售在沟通后，双方进行协商约定。

毕竟，有时一个单，不仅是签单及前期的跟踪，还要有单后的跟踪及服务。

因此，象本话题中，现在还只是A销售说不愿意分享提成。却不知道B销售是不是有可能根本就没有想过要你这个单的提成。

毕竟，如果B他知道这个单本就是A在市场中已经实现，只是客户派人来签个字盖个章的。作为一个普通人，有八九成的可能，不会要你这个单。但要你请顿饭，是可能的。

而事实这个单他一点都没有考虑是怎么回事？基本是不可能的。

毕竟，客户已经只是走本企业内部流程，完成审批就可签单的合同。自然是已经明确了产品单价、数量、总额这些具体数据的。不然，走啥流程呢？

所以，面对一个有明确的单价、数量、总额的合同，他会不知道是别人的单？他就这样吃了？基本也是不可能的。不然，就是人品堪忧。

所以，题主这个HRBP，要想给出好的建议，做好两点：

一是分别与AB就双方的沟通情况做了解。

看看双方就该单权益，有没有过沟通？沟通内容及结果如何？

如果没有，那先建议双方沟通了再说。

不然，就是白费功夫。万一双方一沟通，就达成了一致呢？

如果权益沟通不一致。则必须要就该单前后主攻辅功情况做一全面的了解，再分别就成单因素中的贡献比例，经评估分析形成付出与回报意见后，向销售总监反馈意见。

二是要对营销人员外部攻坚后的成果，到企业内部代为接待成单的流程及贡献做出约定。

这是为这种代为接待中的出力情况做记录的痕迹管理。只有依据事实成单的贡献情况，才能有效的协调成单收益中的共享意见。

而有了规定，才能更好的提醒在外市场营销人员对自己跟单客户的重视，和成单的另一种思路。

所以，作为BP要想给出有效的意见，其前提是你要了解该事件的全部。

小结：

做HRBP，其成功的要素在于你要清晰该业务板块的业务目标与实现流程。

而要想解决某些争议，要做的是思考人性在该事件中的良与善，要思考各方行为在该事件中的贡献比例。你才能更为客观的认知该事件。

做沟通，提建议要想有效的前提，都在于整体事务的调查了解与沟通。

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 作为HRBP首先要了解问题发生的原因，结合服务过程中两人产生的作用和发挥的价值，来沟通销售分成，做到公正、公平、合理。为了规避类似问题的出现，作为HRBP还要制定方案和制度，规避新问题的出现。

       一、与当事人沟通，掌握各自发挥的作用

       1、与销售A沟通，对于A所讲的内容，让其提供相应的证据，通过跟进的记录，了解A在服务过程中起到的作用，对于最后成单发挥了哪些作用。作为HRBP一定要实事求是，不能做任何修饰或者更改，否则就是失真的。

       2、与销售B沟通，对于B在服务过程中发挥了哪些价值，了解所确定的服务合同是否与A所确定的服务内容一致。

       3、通过服务合同看最终形成的商务条件，评估商务条件与A/B两位销售所讲的内容与实际是否符合，是否存在差异，从中找到突破口。

       二、与当事人沟通，指出其存在的问题与不足

 对于当事人A，告知其在服务过程中的不足，对已经即将成单的客户，没有第一时间实时跟进，导致最终由B成单，过程中自身的关注度不够，存在侥幸心理，认为自己最终能够成单已是板上钉钉的事，最终让B捡漏。

 对于当事人B，与客户接洽过程中，如在已经知道是A客户的情况时，没有第一时间告知A，行为上是不可取的。告知其价值观存在问题，让其换位思考，如果其他同事也撬单，自己的心理和想法。对于不知道的情况下，是否有与客户了解，签约如此顺利的原因。毕竟做销售是卖方市场，买方是可以根据市场条件来确定商务条件的，对于如此顺利地签约，缺乏市场敏感度。

      三、与非当事人沟通，评估各自产生的价值

      可以让销售总监参与到客户的沟通中，如果客户配合度较高的情况下，可以与客户沟通，了解A、B两人各自产生的价值，毕竟客户对A、B各自的作用肯定是最了解的，可以将客户的评价作为参照之一。

       四、与销售总监沟通给出建议，由销售总监作决定

       1、建议1：通过与销售、客户了解各自产生的价值后，将结果反馈给销售总监，告知其各自的作用，谁在过程中起到主导作用，通过发挥的作用，将销售提成按照三七、四六或者是二八的比例，支付给到A、B。

       2、建议2：内部管理问题，给出管理处罚的建议。毕竟两位销售都是有直接上级，按照销售行业的惯例，对于2次回归的都是会由第1位参与销售的人员接待。这个过程中，我们的管理者应该是非常清楚的知道每位销售对接的客户，而且是清楚的知道每位的工作进度的，对于每周或者每日的工作汇报，应该是比较清楚的，没有及时制止，管理上存在严重的不足，否则不可能出现同一个客户，两个销售跟进的。如猎头项目一样，对于同一个候选人，基本是按照最早提交候选人的时间来确定归属哪家公司。如果管理上的问题，管理者要承担管理责任。

      五、与销售总监沟通如何通过制度规避类似问题的发生

为了解决类似问题的出现，可以通过建立客户资料库，让销售清楚的知道，哪些客户已经跟进，设定有效的保护期，保护期内其他销售不能再跟进。对于两个销售同时参与的，按照主次作用，设定提成比例，做到有据可循，可以参照项目制奖金分成的方式。

对于发现的问题，HRBP作为业务伙伴，要结合业务的实际，给出解决方案，这样才能提升自己的价值感，成为懂业务懂战略的HR。以上是我的建议和想法，欢迎大家持续沟通交流，以上内容均为原创！

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“客户越过原来对接的Ａ销售却找Ｂ销售下了单，导致Ａ销售没有拿到提成”类似这种情况通常被称为“客户越单”或“客户插单”。这是销售管理中的一种常见问题，可能导致原来对接的销售人员失去提成或面临其他利益损失。这种问题通常与客户的忠诚度、客户关系管理、内部沟通以及销售管理制度的完善程度有关。

作为一名专业优秀的HRBP工作者遇到这种情况应该怎么办呢？

一方面，要具备使双方都能接受的沟通思路和技巧，同时，给出兼顾双方的提成分配解决方案；

另一方面，还需要修订完善企业规章制度，以预防类似这种情况再次发生。

１.梳理沟通思路并灵活运用沟通技巧

（１）与A销售进行沟通：首先，要保持理解和同理心，了解A销售感到失落和沮丧的情绪。然后，明确表达公司的规章制度，解释提成分配的规则。鼓励A销售关注客户维护和长期合作的可能性，提供支持和建议，帮助他从这次经历中学习成长。

（２）与B销售进行沟通：同样，要表达理解和尊重其工作成果的态度。同时，明确指出公司对提成的规则和制度，解释越过A销售下单的潜在影响。鼓励B销售以职业和专业的态度处理这种情况，强调长期合作的重要性。

２.给出兼顾双方的提成分配解决方案

（１）分析具体情况：需要深入了解客户的情况，订单的来源和背景，越过A销售的原因等细节。

（２）提出可能的方案：例如，根据订单对公司的价值贡献、B销售在此订单中扮演的角色以及市场上的通常情况，提出一个公平、合理且双方都能接受的提成分配方案。这个方案可能包括B销售向A销售提供一定的补偿，或者将部分提成用于公司的发展基金，以激励员工共同为公司发展努力。

３.修订完善规章制度预防这种情况再次发生

（１）明确销售流程和制度：制定明确的销售流程和制度，规定销售人员在与客户接洽、订单处理和提成分配等方面的行为规范。强调尊重公司和同事的利益，以及维护公平和诚信的原则。

（２）加强内部沟通和协作：鼓励销售人员之间保持良好的沟通和协作关系，共同开发客户和维护客户关系。可以通过定期的团队会议、共享客户、合作开展业务活动等方式，增强团队凝聚力和合作精神。

（３）定期审查和更新规章制度：根据市场变化、公司发展和员工需求，定期审查和更新销售流程和规章制度。通过征求员工意见和建议，不断完善制度，确保其适应公司发展的需要。

（４）培训和教育：为新入职销售人员提供培训和教育，使他们了解公司的规章制度和职业道德规范。对于在职销售人员，定期开展培训和分享活动，强调维护公平、诚信和团队合作的重要性。

４.规范销售人行为，维护公平、诚信和团队合作原则，把握稳定销售团队的制度设计重点

（１）客户归属制度：明确规定客户的归属和对接规则。规定在客户已经与公司建立合作关系的情况下，其他销售人员不得擅自介入或抢夺客户。这样可以确保客户与销售人员的稳定关系，减少内部竞争和冲突。

（２）提成分配制度：制定明确的提成分配规则。规定提成的计算方式和比例，以及在不同情况下提成的分配方式。明确规定在客户越过原对接销售人员下单的情况下，提成的分配方案和处理方式。这样可以确保销售人员的权益得到保障，同时维护公司的利益。

（３）内部沟通制度：建立有效的内部沟通机制，促进销售人员之间的信息共享和协作。规定销售人员之间的沟通方式、流程和责任，鼓励他们及时分享客户信息和业务进展。这样可以提高销售团队的整体效率，减少因信息不畅而导致的误解和冲突。

（４）培训和教育制度：定期为销售人员提供培训和教育，提高他们的专业素养和职业道德。通过培训，使销售人员了解公司的规章制度、客户维护技巧、团队合作意识等，提高他们在处理复杂情况时的应对能力和职业素养。

（５）监督和奖惩制度：建立监督机制，对销售人员的行为进行监督和评估。定期对销售人员的业绩、工作表现和客户反馈进行考核，并及时反馈结果。对于违反规章制度的行为，根据情况进行相应的惩罚，如警告、罚款或解除合同等；对于表现优秀的销售人员，给予相应的奖励和激励，如晋升、奖金或额外的福利等。

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       销售A和B因为客户掐架，销售总监自己先不拍板，让HRBP给意见。这怎么看都觉得棘手，一方面是A和B的问题可能扯不清楚，另一方面是销售总监很有可能是自己不想得罪下属，让HRBP做挡箭牌。到时候调停好了，英明是他的；如果调停不好，锅是HRBP的。

       先说第一个问题，A和B的纠纷怎么处理。

       1、先确认问题的性质。要看这个问题是一个经常性出现的问题，还是一个偶然发生的问题。如果是一个经常性发生的问题，那应该之前有相关的制度做规定，或者是相关的处理案例可以给后续处理做参考。如果是一个偶然发生的问题，可能只是第一次出现，那就要想想怎么第一次把这个问题掰扯清楚，无先前规定和案例可借鉴。

       2、理清问题处理的边界条件。想清楚这个问题解决起来的边界条件是什么，即至少要达成什么样的目的，搞清楚边界条件，我们才好去思考策略是什么。比如案例中的A和B的纠纷，可能边界条件是两个人不能起冲突，基本上要达成一个较为公平的裁决。在边界条件之上，我们可以再去思考，往上还要做的事情，比如除了解决AB之间的纠纷，我们可能还要惩前毖后，完善这方面的制度和规定。

       3、出具针对性的方案策略。再明白问题的性质、问题处理的边界条件之后，我们就可以出具具体的方案策略了。

       这里AB之间的纠纷，我们从短期来讲：

       第一，先要看看是否有可以参照的制度规定。如果公司有完备的销售提成相关制度，里面也有规定关于如何判客的，那这里就依章行事即可。

       第二，如果无制度支撑，就只能具体分析解决。比如这里AB之间的纠纷，就只能按照双方在整体签单的过程中，各自的贡献来评定，这需要销售总监、销售经理、HR几方一起来共议，A和B各自陈述，集体决策。

       关于贡献，可以从两个方面去考虑，第一个是客户的维度，可以就这个单子去询问客户，看看客户对两个销售人员的评价和感知；第二个是销售环节的分段赋值，比如正常的To B业务，销售过程可以分为线索管理，线索到商机，商机到合同，合同到交付和回款，只要销售端口依据行业和客户类型是可以确认这过程中每一段的价值占比的，再针对A和B在具体过程中从事的分段，就能确认他们的价值创造比例。比如A是从线索到商机到合同谈判，B只是签订了合同，是其中最小的一段，即使再加上后续的交付和回款，所占的比例也可以进行划分，也就不难区别出各自的贡献。

       我们从长期来看，如果公司没有明确的销售提成的制度，以及明确的分歧或异常情况处理规定，就需要结合第一步问题的性质，去思考是否要建立详细的判客或异常处理制度，以及销售环节比重分成制度，毕竟现在销售团队作战越来越多，如何进行团队成员价值评价也是一个不可避免的管理话题。

       再具体解决第一个问题，即A和B的矛盾之后，我们再来说第二个问题，即销售总监让HRBP先出具意见的问题。

       1、先判断销售总监的意图。HRBP结合自己跟销售总监的平时相处来分析，判断他是真诚地先让HR出具意见以供他参考，还是只是准备甩锅只用。

       2、相机行事。如果是真诚的意图，那HR应该高兴，毕竟说明这是他信任HR的专业能力以及处理异常的能力，这次解决好了，以后自己的工作更好开展，他也更加信任和依赖HRBP。如果他的意图是让HRBP背锅，那HRBP也要明哲保身，想办法把锅甩回去，比如就反馈说这需要共同评议，HR对这个问题的角度不全面，还需总监定夺等，总之一个字 ”滑"，既不得罪他，也不给他甩锅的空间。

        总的来说，处理这种异常问题，一方面需要HR对销售业务有深度的理解，方便出具专业意见；另一方面也需要HR有较深的人际关系处理的灵活度，不至于把自己搭进去。（本文完）

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有网友问刘不是：

有个客户，A销售对接了一个星期，本来客户说内部流程走完就会下单，不过客户把工作安排给了他下属，而他下属没找到A销售，阴差阳错找到B销售下了单。

该单有几千块的提成，A销售不愿意B销售分享提成，销售总监让我这个HRBP先给出意见，怎么处理比较好？

销售业绩“乌龙”该如何处置？

哎呀呀，你瞧这事儿给整的，A销售辛辛苦苦炖了一锅满汉全席，结果客户家小弟找不到主厨，误打误撞让B销售端盘子上桌。关键是，这道菜倒是卖出去了，A销售心里面犯嘀咕了：“嗨，我做了一桌好菜，咋就没我的份儿呢？”

那么，你一个HRBP该如何处理这个事情呢？

一、销售工作也有先来后到

首先，请HRBP查看公司的销售提成政策中是否有针对这种情况的具体规定，比如是否有关于客户交接、跟进人变更后提成归属的条款。毕竟这是A销售的客户，人家辛辛苦苦跟进了那么久，现在因为客户那边对接人变更，导致了阴差阳错。

作为一个销售型企业的BOSS，咱认为这个事情应该三七开，A销售应该拿此次销售提成的70%，这才是真正的销售主力队员，不能对其进行打击，至于销售B，充其量也就是一个销售跟单和客户维修，就这样的人品，能分给他30%也就不错了，不要怕B闹，越闹越要严厉批评他。

这里必须确认A销售的贡献，A销售在前期与客户沟通中，付出的实际工作量和对达成交易是否起到关键作用？如果客户是因为A销售的努力才决定购买产品或服务，并且内部流程已经接近完成，那么A销售理应获得70%比例的提成。

二、尊重销售B的后续工作

处理这种涉及销售提成分配的问题时，需要兼顾公平性和激励性原则，同时考虑公司政策和团队协作精神。A销售在前期与客户建立联系、进行产品介绍和初步洽谈中付出了时间和精力，为最终成交打下了基础。而B销售虽然偶然接手，只是成功完成了签单过程。

这个重要的事实和公司领导的客观判断，一定要明确告诉销售B，要让销售B认识到，只是阴差阳错接手，导致他最终完成了订单签署这一关键步骤，他的工作也是促成交易不可分割的一部分，实际上就要告诉他，单子是靠勤劳跑出来的，销售B无非撞了大运而已。

即使公司决定进行3:7开，也要平衡双方利益，建议可以将提成分成两部分，即一部分按照A销售前期投入的时间和精力来计算，另一部分则根据B销售最终签单的结果给予。同时，可以在公司内部分享这个小插曲，提醒大家做好交接，避免再次发生“乌龙事件”。

三、设立团队协作与长期激励机制

今后，销售总监可以借机出台一项新政策，对于类似情况设立一个“贡献系数”，根据前期跟进程度和最终签单角色合理分配提成，让大家都尝到甜头，从而激发团队合作精神，提升整体销售业绩，岂不皆大欢喜？

在设置团队协作与激励机制过程中，强调团队合作精神，鼓励销售人员之间相互支持和信息共享，而非竞争对立。可以通过调整提成制度，对于由同事转介而来的成功案例，可设立一定的“协助提成”或者“团队奖励”，以减少类似冲突并促进团队协作。

同时，务必制定长期解决方案，避免类似情况发生，建议销售总监修订和完善销售流程管理规则、明确客户档案，包括公布内部客户名录、客户交接、联系人更新等方面的规定，确保未来销售线索及客户能够得到妥善管理和维护，避免内耗发生。

综上所述

咱建议HRBP可以提议销售总监按照3:7比例进行分成，同时强调团队协作和规范流程的重要性，还可以借此机会推动销售部门内部信息流转和交接机制的优化，避免内部出现“夺单大战”，出现A销售煮熟的鸭子飞到了B销售的餐盘里。

销售无小事，即使小插曲，也要妥善处理，化险为夷，通过完善制度建设，让每个销售都心满意足地捧着各自的“提成碗”，享受胜利果实！

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找A和B，全面沟通

本案这事儿，看起来奇怪，其实也时而会发生，毕竟“意外”与明天谁先到，谁也说不清。为更有利于营销和今后员工关系角度，可以这样来思考：

1，找A和B沟通

不管是销售总监，还是HRBP，还是HR部门，甚至其他人员，这件事儿最关键的人就是A与B，只要他们高度认为或达成一致意见了，其他人还有什么好说的呢。

所以，问题的关键就是他们两人，题主可以找找他们，一起来沟通这件事儿，不要单独分别谈，要叫到一起，要二人都相对有空。

注意方法：一是单独的小会议室；二是让他们先讲， 以了解细节或情况；三是说明是公司和总监特意安排来了解情况的，希望引起重视；四是引导他们既看重事实本身，更关注今后的工作和人际关系；五是最好一次沟通到位，并写一个沟通记录，相关人员签好名，防止反悔。

所以，在清楚总监的安排后，不要立即讲自己的意见，要表明先了解情况再汇报上来。

2，不能找客户

自己公司内部的事情，虽然看起来与客户的工作衔接有一定联系，但客户已经下了单，就不要给客户带去任何麻烦或多余的事情，也体现出自己公司对类似问题的管理水平有限，丢了公司和领导的脸面，会影响今后的顺利合作。

这一点，是需要注意的，即使自己不好处理，宁愿找上级，甚至暂时放下不处理，也不能找他们。

3，眼光放长远一点

出现矛盾和争议，不单是A辛苦的付出以至促成客户下单，更有那几千块的提成。

但是，提成是不是“下单”就有呢？是不是要等公司交付了产品甚至完成了某些售后服务才有呢？所以，题主可将问题引到这些方面来，也就是：

下单后的订单继续跟踪，怎么来进行？订单的下单前的某些沟通细节或条件等，包括一些口头约定，B是不清楚的，那么，A与B怎么顺利沟通呢？这些都存在一定问题，总不能反过去找客户和其上级吧，还有，在同事和上级那里，大家的印象又是什么样的呢。

所以，事情表面下往往藏着不少并不简单的方面，题主既要劝B销售把这些问题想清楚，也需要劝A销售当初客户没能找到A的可能原因，以及不得不面对“阴差阳错”这个现实。

说到这些，让二人充分表达各自过程/看法和意见后，题主就可以抛出一个态度，那就是：既要顺利完成该订单的交付与服务，又要着眼同事关系，比较好的处理，就是二人有一个一致的意见。

然后再引导他们一步步趋同意见，如果他们不愿意讲，题主也是可以先说一个想法的，比如：8/2开等。再逐渐协商，并附带后续订单跟踪的相关事宜。

达成一致意见后，可以先写一个记录并签字，但不宜立即就定板，说明还需要请示总监，再及时回复。

4，汇报总监

将沟通与初步达成的意见或无法达成的事实/细节汇报给总监，给总监的决策提供一些事实与信息，最终怎么拍板，由总监决定，题主可以讲自己的想法。

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客户是销售员A联系对接的，客户说走完流程就下单，客户却把工作安排给了他的下属，他的下属找销售员B下了单。这个一般叫“跑单”。我们采用剥洋葱方法来解决这个问题。

首先我们要厘清这个案例中发生了三件事：

一是，销售员A对接联系的客户；客户让下属办理，客户下属找的是销售员B

二是，销售员A不同意销售员B分享提成

三是，销售员之间的纠纷，销售总监让HRBP先给意见。

这个案例中有两个重要的事情，一是如何解决销售提成纠纷；二是作为HRBP如何做好销售总监的辅助管理工作，但归根结底是作为HRBP如何协助销售总监解决好销售提成纠纷问题。

一、HRBP如何与销售总监做沟通

销售总监面对手下销售员产生的提成纠纷，让我们HRBP先给意见，非常有管理技巧，轻松在难以解决的问题前面设置了一道防火墙。我们作为HRBP，毕竟是business partner，要如何做好协助呢？

• 了解销售总监管理风格。对领导的管理风格至少应该做到心中有数，领导是结果导向型，领导是关注数据的细节型领导，领导是注重他人评价的人际型领导，还是领导是循规蹈矩的安全型领导。领导是做销售出身，还是做专业出身等。可以说，不同的领导风格，你作为HRBP需要提供不同的给意见方式。
• 提供解决问题的多种思路，而不是结论性意见。结论性意见应该交由销售总监进行决定。
• 告知领导你的工作思路及可能解决方案。

       首先回复领导你的工作思路：一是，提前做相关相关基本功课，就是如下文第二点。二是与两位销售人员沟通，了解事情原委、经过及双方态度。三是提出从机制、培训上完善的方案。

二、要想给销售总监给意见，以下几个功课做起来

• 梳理现有规章制度以及绩效考核管理方案中有无依据可循。
• 看看公司以往遇到这样的案例吗？是如何解决的？
• 了解市场上其他公司出现这类问题是怎样解决的？
• 寻求外援帮助。比如与其他公司HR或HRBP沟通，看看还有什么其他解决之道。还可通过三茅进行牛人意见汇总等。
•  
• 三、与销售人员沟通

沟通的目的主要有3个：

• 在于从不同的角度的看清事情的全貌。
• 在沟通过程中，对双方预期做管理，帮助销售A降低提成全拿的预期，帮助销售员B降低提成比例预期。
• 在沟通中让A充分认识到自己工作中的空白部分，帮助A完善他的工作习惯和工作流程。
• 听取其他销售人员的意见和看法。
•  
• 四、在流程系统方面可以做以下工作
• 与AB达成一致。通过沟通将AB达成一致。A看到B的加入，这个单没有跑。B看到，是因为A与客户的上级建立了联系，才会有客户下属的签单。希望双方都看到对方在成单中的价值与作用。
• 内部信息沟通渠道要完善。每周例会上，每个销售员可以通过通报客户名称明确归属。
• 培训跟上。培训主要可以是两个主题的培训，一是如何团队高效合作，二是销售技巧培训。
• 征求各级意见完善提成管理制度。
• 借机对企业文化进行强化与完善。毕竟提成纠纷说大不大，说小不小，或多或少地反映出转给文化需要改善了。
•  

最后，将自己形成的方案汇报给销售总监，与他进行充分沟通，听取他在这个方面的意见、建议，并由他做出决定。

结论：作为HRBP要作为但不能逾矩，解决问题要有思路，不能只给结论性意见，多沟通、循循善诱、水到渠成地解决好各方需求与问题。

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       【摘要：本文，细阐述了在客户下单找错销售的前提下，HRBP面对提成分配争议问题时应给出何种策略与建议。】

         题主作为HRBP职责之一就是是确保公司制度与政策的公平执行，同时促进团队的和谐与协作，鉴于题主在题干中对于贵司的制度与政策毫无披露，我只能想到哪里写到哪里，思路也仅供题主参考。

         第一步，建议题主要深入了解公司的销售政策和提成分配机制。

        当销售总监请题主就客户下单找错人的前提下，A销售不愿意B销售分享提成问题给出意见的时候，我首先建议题主的就是要去翻看题主所在公司现有的销售政策和提成分配的制度、机制设置。

         通过对现行制度的仔细研读，可以了解到制度拟定的目的、原则及是否有类似销售A遇到的客户找错销售下对单的特殊情况，并且要了解到如有此情况，制度是否有相关规定，如果制度没有相关规定，历史上类似案例都是如何处理提成的。

       通过对销售政策、提成分配机制的研究、是否有先例的了解，题主可以在心中对如何解决该问题有一个大体的方向。

         第二步，建议题主对于客户找错销售、下对单的全过程进行全方位了解。

        在完成第一步基础上，建议题主接下来对客户“找错销售、下对单”的全过程的来龙去脉予以全方位的了解——这包括题主分别与A销售和B销售进行单独的面对面的沟通，了解他们各自在销售过程中的具体角色和贡献，接下来，建议题主也要与客户沟通，从客户的角度了解客户找错销售、下对单的整个销售过程。

        通过这些调查，题主可以更全面地了解事件的来龙去脉，为后续的决策提供依据。

        第三步，基于制度和事实，题主可以对A销售和B销售的贡献进行初步评估。

       在了解了公司政策之后及事实全貌之后，接下来题主需要对A销售和B销售的在这次签单中的各自贡献进行初步评估。

        这个初步评估过程需要综合考虑他们在销售过程中的努力、专业技能、客户关系维护等多个方面。通过这样的初步评估，为接下来销售总监更准确地判断每个人在成交这笔订单中的实际贡献打下良好基础。

        注意：作为HRBP的题主对两人的了解肯定比不上销售总监，因此，对两人在此事件中的贡献我用的是“初步评估”，终评权力在销售总监那里。

         到这一步之后，提出可以出具一份《评估报告》，评估报告由以下几个部分组成：

         1、公司相关政策、制度阐述，给出解决事件的制度背景和框架；

         2、对整个事件的事实进行回顾，并说明A及B在整个事件中各自实际做了哪些工作；

         3、用表格展示题主对销售A及B在此单中的贡献的初步评估。

         4、下一步行动建议。

         在这个报告中，1-3也就是1-3步的分别总结，那下一步行动建议如何给出呢？在题主给到A、B两人贡献的初步评估基础上，建议销售总监接下来做如此进行：

      销售总监出面组织销售A、B共同参与的销售分成方案讨论会，在会上销售总监是主持人，会议召开的目的就是在销售总监主持之下，让A和B共同讨论提成的共同分配方案，尝试从对方的角度理理解问题。

       在这个过程中，销售总监要强调团队协作的重要性，让双方明白只有团结合作才能实现公司的整体目标。

       如果A销售和B销售能够达成一致意见，那么销售总监就可以按照他们的协商结果来分配提成。

        如果他们无法达成一致，题主可以建议销售总监根据公司的政策、销售总监对两人贡献的再评估评估以及双方的意见来提出一个公平合理的分配方案——这个建议既要考虑公司的利益，也要兼顾团队的和谐，此事也就告一段落了。

       题主可能会问：“我能出面组织A和B进行分配方案的讨论吗？”

       从心理因素上，A和B很难服身为HRBP的题主，所以由题主出面组织协商会很难有结果，因此把组织会议的方案给到销售总监，接下来形成分配方案的重头戏就要由销售总监自行搭台来唱了。

       Tip:1：作为HRBP在处理销售提成分配问题时，题主要保持客观、公正的态度，遵循公司的政策和原则，明白哪些事情是可以由自己完成的，哪些要由销售总监出面推动。

       Tips2：题主不是组织分配方案讨论会议的最佳人选，因为从心理因素上，A和B很难服身为HRBP的题主，所以由题主出面组织协商会很难有结果，因此把组织会议的方案给到销售总监，接下来形成分配方案的重头戏就要由销售总监自行搭台来唱了。

        Tips3：思路仅供参考，希望对题主有所帮助，祝题主一切顺利！

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