【干货分享】HR自由主题知识分享

【案例】身在国企，受到直接上级职场霸凌，已经中度抑郁和创伤应激障碍了，医生说我不够圆滑，不适合国企，该怎么办？

读书的时候有校园霸凌、工作的时候有职场霸凌，或许有的时候这个被伤害的行为和程度算不上霸凌，就是不同类型的PUA，让人焦虑、抑郁，对生活失去兴趣。如果你或者你身边的朋友正在面临这样的境况，一定要引起重视。要用正确的态度去认识霸凌，分析产生的原因，掌握正确的处理方式。

首先千万不要陷入“自证”的怪圈。没必要！！

我发现容易被霸凌的人有个普遍的特点，就是喜欢正面回应别人的观点。比如别人说他笨，他会通过各种事实和方式证明自己不笨；别人说她不会打扮，她会开始学习各种穿搭，并试图证明自己具备审美。事实上，当你采用这种方式去回应对方的时候，非常容易成为对方的霸凌和欺负的对象，因为调动你的情绪太容易了，几乎没有任何成本，如果几句话就可以把你搞的焦头烂额，乱了阵脚，我想愿意出手的人就太多了。这样的人简直就是他们的完美霸凌对象。因此，不想成为霸凌对象，第一件事情就是不要陷入自证。如果对方说的话你觉得很开心，那么你欣然接受；如果对方说的话你觉得不开心，你压根就不应该回应他，就当没有听到一样，粗俗点说就当他放了个屁。做到不自证，不解释这点，将会大大降低你成为霸凌对象的概率。

针对案例的情况，前期需要矫枉过正，重塑你的认知，坚决自信才行。

第一个认知：要坚信自己就是对的，最好的。这个世界本身是没有对错的，道理也有很多种讲法，就看是谁来讲，怎么将。核心就在于每个人都有立场，有立场就有偏见，就会有盲点，就会有失公允。比如一个崇善实事求是，追求事实的人，喜欢的人觉得他踏实可靠，不喜欢的人觉得他古板不灵活；一个廉洁奉公的人，有人觉得他高风亮节，堪当大任，有的人觉得他矫揉做作，沽名钓誉。你看，同一个人，同一个行为，可以从不同角度给予解释，所以别人说什么不重要，一定要坚信自己。你应该坚信自己是独一无二的，相信自己未来会有很好的发展，无条件相信自己。

第二个认知：要敢不服就干，该怼就怼。职场上没有谁能够真正把你怎么样，除了物理伤害，其他伤害都是你的价值观决定的，只要你觉得没有受伤害，就没有谁能伤害你。比如你的上级总说你做的不好，你就问他具体哪里不好，如果他能说出具体的点你就按他说的改；如果他说的似是而非的，模拟两可的，你可以当面怼他没有逻辑，思路混乱。比如，别人看你不顺眼，你不要觉得是自己不好，你应该让他滚出你的视线。总之，不要怂，最坏的结果就是换个地方打工而已，该怼就怼，谁也不欠谁。

第三个认知：对于不关自己的事情，多看一眼都算自己输。世界上只有三种事，不要想太多。一是自己的事，关你屁事；二是别人的事，关我屁事；三是老天爷的事，管不上。事实上，我们终其一生需要做的就是护持好我们这颗心，让他可以时刻清净、淡定、从容、欢愉，其他都是假的。凡所有相皆是虚妄。一心向内求，做好自己的事情即可，不涉及自己的利益，都不用跟人辩论更别说冲突。

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年底大家都在做明年的培训规划，也是我们干培训咨询的人最忙的时候了，一天见两个客户是常态，晚上等娃睡着了再赶方案。
这段时间接触了不同企业类型的HR，有国央企的，有地方龙头企业的，有智能制造业的，也有一些在初创期和发展期的中小民营企业。
作为负责培训模块的HR，大家都在完善公司各层级各岗位的培训体系，也在收集2024年员工的培训需求，希望明年能把培训工作的显性价值做出来。
作为一个在甲方干了10年HR，在乙方干了5年培训咨询的HR老司机，这几年做的大大小小的项目有大几十个，在培训端口，和很多HR朋友交流后的一些想法，和大家一起唠唠。

1、人才培养工作是谁的事？
今天去拜访了一位地方龙头国企的人力资源部负责人，以下简称龙哥。他之前在国内知名的民营企业、国有企业干了有十来年，因为媳妇工作调动，跟着回来了安徽省的一个地级市。目前在一家千亿值的公司干人力资源管理工作。

我们在谈明年的合作项目时，龙哥表现出来的是更多的无奈。他想在公司里搭建内训师队伍，做关键岗位的经验萃取，并在内部进行复制传承，但找不到愿意一起干的伙伴，老板不表态，管理层不支持，骨干员工自然也不配合；他想在公司里做中基层管理者的人才梯队培养，老板说这个要搞，你们人力资源部牵头，找外部供应商来承接就好。

龙哥接着老板的话说希望管理者要一同参与到梯队培养的项目中来，他们可以做为导师给学员赋能，作为观察者给学员评估，作为培训效果推动者，跟进学员培养后的三级评估，但老板来了句“这些他们做业务管理的人哪会啊，你们HR自己搞就行了”。老板的这句话，直接浇灭了龙哥2024准备大干一场的热情。。。

经过和龙哥2个小时的交流，也许是同为HR会互相怜惜吧，我们秉承了统一的观点，人才培养工作的主责人绝对不是HR，真正为公司人才培养负责的是公司的管理者，他们才是各部门人才选用预留的直接负责人。在企业里，这个理念阅深入人心，我们HR的工作就越顺，做的就越好，HR工作在公司经营层面的价值度就越高。
2、在人才培养过程中，如何激发员工的内驱力？
每次和企业挖培训需求时，大家都会提“怎么去激发员工的内驱力，让他愿意主动学，愿意主动干？”有没有什么课程让大家上了后，有立竿见影的效果。
抱歉，还真没有这样的课程。如果上个课程后，都能让员工从被动干变为主动干，那管理就变成了一件很简单的事了，也不需要有那么多的管理者了。
激发员工内驱力，它是一个长期工程，是我们在做人才培养时想要达到的一个目标。要实现这个目标，光用培训的手段是不够的。在这里给大家提供一个新思路-用企业读书会的形式持续打造学习型组织。
企业读书会，传统意义上大家理解的就是让员工读书，带员工读书嘛；甚至很多HR看到这里，会反驳我，“在企业里搞读书，我们都尝试过啦，没什么效果的，搞了两三次后就没人愿意参与了”。很多HR是不是有同感？
这个问题我也和很多HR伙伴交流过，很多人确实是做过企业读书的活动，形式无非以下几种：
第一种，HR每月根据推荐书单，让员工自行去读，每月最后一天大家在读书群里发读书笔记，不发罚钱。
第二种，老板爱读书，也愿意花钱让员工学习，于是在公司搞了个职工书屋。大家可以借书回去看，也可以趁休息时在阅读角看书。
第三种，HR每月组织线下读书会，准备点零食点心，大家坐在一起交流，可以是对同一本书的交流，也可以是每人都分享自己喜欢的书。
其实，以上三种方式，我们还是停留在为了读书而读书的阶段，没有把读书的深层次价值挖掘出来。
要知道，相比较培训，读书是更容易改变员工的行为，提升组织绩效的。因为培训很多时候，对学员来说，他是被动被安排的，他是被动被学习的。

而读书不一样，没有人能强迫你去读书，如果你内心不认同读书的价值，公司搞的读书活动对你来说只是为了完成任务；如果你认同了读书的价值，那你就是在主动去学，主动去提升，你学习的内驱力就有了。
所以，读书本身是一个很正向、利好的事情。它既是人才培养的重要方式，也是统一企业语言的好手段，更是提升员工能力，打造学习型组织最省钱但效果最好的方式。
那我们HR该怎么去做能持续落地的企业读书会呢？我们需要的是提升读书会的运营能力，用干咨询的方式去干企业读书会。因为篇幅关系，这里提几个我在给企业做读书会辅导书，常关注的几个问题。
1、你们公司为什么要做企业读书会？（了解读书会发起人和读书会组织者及上级的想法，明确企业读书会的定位和目标）
2、你们员工的阅读能力和阅读习惯是怎么样的？（在推读书会的前期，我们是不主张全员参与的。一定是先找到公司一批好的苗子，把这批好苗子点燃，再去照亮影响其他人。）
3、你们读书会有专人运营吗？（想要读书会办的长久，一定是有一个核心小团队，他们可以是HR和业务领导临时搭的班子，毕竟，有团队支撑，有贴合员工学习的创新形式，有各种各样的运营活动和激励方式，这件事才能长久。”
最后，我想说，企业读书会是企业内部为了打造学习型组织，提高员工的幸福指数，为员工长期赋能，以促进全员阅读能力提升为核心目标而系统策划组织的长期品牌项目。当你运营的好时，它将与企业文化有机融合，成为企业员工自主成长的学习平台。

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绩优人才进化“解密”

什么是绩效人才？

绩效人才就是在特定领域内具有优秀的专业度和技能，他们能够通过熟练地运用专业技能、工具、知识和经验，在特定的领域内发挥关键作用，为组织带来超预期价值的人才。

昨天上午跟绍兴诸暨一个朋友聊天，说到绩效人才也是非常地苦恼，这位朋友坦言，绩优人才真的是不好找。

为什么说绩效人才不好寻找呢？主要存在以下几个问题：

• 地域性问题：绩效人才都喜欢跑大城市，小县城没什么吸引力；
• 竞争性薪酬问题：小县城的高薪都不舍得出，大城市开高薪的企业比比皆是；
• 信任问题：小县城老板比较喜欢多愁善感，总感觉大城市的人才混不下去了才来小县城。

咱对这个朋友提出了一个比较另类的观点，咱问他：

能不能就地培养绩优人才呢？

既然外边的绩效人才不好找，找到了，又不愿意进来，干脆自己培养不就得了，咱给出几点建议，供这位朋友进行参考。

一、系好安全带

从防火墙设置的观点来看，在绩优员工进化过程中，需要设置具体职业底线、构建团队边界和建立信念路径。个人底线问题，说白了就是三观问题，这是职人的本质问题，好的三观，才能产生良好的动机，毁三观的事情往往由内心的邪恶引起，培养绩优者就要观察和考验他的个人道德和操守问题、礼节礼貌问题、职业道德问题，还有就是自觉遵守公司规章制度，努力维护公司声誉等问题，这些问题是绩优人才的前置性问题，换句话说，就是绩优人员的考核边界问题。

绩优员工的团队边界，主要是根据组织架构和管理流程来设定的，每个团队成员都需要有明确的任务和职责，对绩效者来说也是如此，咱们需要培养绩优者的职责意识、沟通意识、团队信任和支持意识，还有就是履行团队价值观和完成共同工作目标的意识。在团队边界里面，考察和考验绩效潜在员工的灵活性和适应性，从过程中选拔人才。这里需要重点强调一下，绩优员工需要放在团队里面进行培养，团队成员之间信任、支持非常重要，否则就没有凝聚力，也难以提高绩效。

还有一点就是培养绩优员工建立信念路径，主要就是让潜在的绩优员工相信组织未来的宏伟蓝图和美好愿景，比如树立乐观、诚信、勤奋、责任等方面的企业价值观，让潜在绩优员工学会使用SWOT、SMART等自我分析工具，找出自己的优势和不足，建立取长补短的学习和成长路径。注意在这个辅导的过程中，需要对潜在的绩优员工施加一定的工作压力，让他们在接受挑战的同时，能够以积极的心态面对和缓解压力。

二、定好导航

导航就是目标，对绩优员工的培养也是如此，这里就需要帮助潜在绩优员工做好个人规划、并与团队目标和组织的战略决策相适应。做规划指导时候，需要了解这些员工的发展需求和目标，给他们在培训、学习和晋升等方面提供职业发展机会。这里给你做一个小小的提醒，可以与绩优员工共同讨论设置一个“小目标”，比如灭火器月销售达到20万，那就要帮助他进行销售目标分解，最好分解到每天，甚至考虑到每天的成交情况，分解到每一天的具体时间段。

导航目标是个三坐标，不仅要设置个人指标，也要设置团队和组织指标。看似团队指标跟员工个无关，实际上关系大着呢？每个员工都是团队中的一员，即使再牛叉的销售，脱离了团队也很难生存。若要想培养绩优员工，就需要结合团队指标进行工作分解，分解完之后还没完，毕竟这里的可是绩优员工，他们可能还要承当其他额外的攻坚任务，当然了这种任务风险大，收益也更大。咱培养绩优员工，最终需要的就是这一类人，愿意做，肯做，盼着多做，永远都不会满足的那种人。

导航目标最终要与组织决策相适应，“大河有水小河满”、“小河无水大河干”，绩效指标是相互的。绩优员工与企业是相互成就的，人有多大胆，地有多大产，多劳多得，按劳分配。这样的话，可不是说说的哈，需要白字黑子写出来，像军令状的仪式一样让大家签署、宣誓和述职报告。这不仅仅是一种仪式，更像是一种出征，为胜利出征。还以销售灭火器为例，咱见过很厉害的销售员，一个人的销量能抵十几个人的销量，为什么呢？不是因为公司资源倾斜，而是因为绩优者对业绩数据的无限渴望。

三、管控车况

如果把职责范围比喻成职责边界，把导航比作目标，那么下面就要把车子交给潜在的绩优者驾驶，驾驶者首当其中就是合格的驾驶员，上面的科目都考过了，取得了驾照。接下来就是在车辆行驶的过程中控制刹车力度，掌握好油门或者电门，把握好方向盘、别跑偏，然后安安全全、顺顺利利地到达目的地。潜在的绩优者是一个避险专家，有良好的习惯和自律，还能及时纠偏。

如果把管理比作开车，把培养绩优者比作培训驾驶员，是不是很有意思呢？把管理比作踩刹车，那么从绩优者培养角度来看，他们本身就是管理脱困的高手，能够围绕业绩，解决棘手问题，那么团队就要帮助潜在绩优者规避陷阱，组织层面还要帮助潜在绩优者成为避险专家。同理，在动力掌握上，潜在绩优者必须要有良好的自律和习惯，排除干扰，始终围绕企业业绩和经营开展工作。对于团队来说，在这里就是搭台子，请潜在的绩优者登台献艺。对于组织层面来说，就是绩效文化推进了，毕竟绩优者要对组织的绩效目标负责。

当然了，方向盘也非常重要，及时动态调整，避免跑偏。咱搞人力资源管理这么多年，发觉出一个最有趣的现象，那就是凡是达不成绩效目标的人，往往是不会进行自我目标纠偏的人，他们口口声声、证据确凿地立下军令状，到最后却总是完不成，原因何在？主要是忽略潜在绩优者训练的三个问题，一是员工自身不会目标校准，二是团队不能帮忙他们有效复盘，三是组织建设者不能帮助他们“回归初心”。

总之

绩优人才进化是一个持之以恒的工程，咱今天对其原理进行“解密”，希望抛砖引玉，给大家带来一些提示和参考。

现在又缝年底，各地各企业都在进行年度绩效考核和来年的绩效规划，给大家提个建议：

• 在绩效盘点的时候，重点对绩优人才进行盘点；
• 舍得激励绩优人才，真正用激励留住人、鼓励人、激发人；
• 信任绩优人才，升官、加钱、送帽子，反正企业官职和帽子又不值钱，多送几顶又如何？

咱从浙江一个小县城企业的绩优人才培养开始说起，拿驾驶汽车作比喻，从边界、目标和过程管控三个维度进行分析，整个过程始终围绕“绩效”不放松。

唯有这样，绩优人才培养才能够有的放矢。

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我们前面有提到过，要想能够有效的推进绩效管理，就需要公司人员能够全面且正确的认知绩效管理。

但我们都知道，每个人的层次、站位、角色的不同是会影响对事物的看法和认知，所以对于绩效管理也是如此，公司不同层次，不同级别的人员看待绩效肯定有所不同，我们既需要员工能够站在自己层级正确的认识绩效管理，也需要全员能够达成对绩效统一的认识。

 很多企业在推行绩效管理时，就是在这一步没有花心思去培训、沟通、宣导，匆忙导入后，因为人员的不认可而困难重重。

 所以企业要想绩效有效，首先就需要正确的认识绩效管理。

认识绩效管理是解决企业开展绩效的态度和认知的问题，认同比执行更重要，因为只有认同才会带来有效的执行动作，从而产生有效结果，公司每个人能正确的认识绩效管理，才能有效、有序的开展。

那么我们就从三个层（员工层、管理层、公司层）来看看应该如何正确的认识绩效管理、如何正确的执行绩效管理，以及公司全员需如何达成统一的认知。

我们先从员工这个层级来看看，对于员工绩效管理是什么？怎样理解公司实施绩效管理以及如何配合好公司开展？

一、对于员工绩效管理应该是什么？

首先对于员工绩效管理是什么？如果你问员工两个问题，第一：你是否希望上司告知你在工作上的表现？第二：你喜欢做绩效考核吗？

第一个问题大部分的员工会很肯定的回答希望，但对于第二个问题大部分员工是不太喜欢，甚至是排斥的。

因为很多员工对于绩效管理的认识受到一些关于绩效管理负责面评价影响，存在一定的偏见，认为绩效是企业克扣员工工资的一种方式，会有这种认识一般有有三个原因：

第一：对于绩效管理的认识不够全面，没有正确认识到绩效管理对于个人发展的作用

第二：还有一个原因是对自己不自信，怕在绩效考核下现出自己的原形，怕自己的不足暴露出来，

第三：企业开展绩效管理不够全面，不够专业，只做考核环节。

我们先说说主观认知的错误，如果说认为绩效考核是企业克扣员工的一种方式，那么我们来看看这个例子，一个员工因为犯了一个错语，导致公司损失了3万块，然后公司扣了这个员工的绩效300元，大家觉得公司会因为扣员工这个300元就发财了吗？就能弥补3万块钱的损失吗？当然是不可能的，可以说没有哪家公司是通过考核扣钱就能生存下来的。

再来说说害怕暴露自己的不足这点，不愿暴露自己的不足就永远不会有改进，不会有提升，在有机会成长进步的时候不去通过暴露自己的不足尽快的成长起来，等躲到没有机会的时候就只能被淘汰了。

所以作为员工个体，很多时候先不要去抱怨公司没有给成长的机会，先想想自己是否拒绝考核、拒绝过成长的机会。其实所在的组织不能用客观科学的方式去评价一个人的能力和价值，很有可能这个人就会迷失在感觉自我良好当中变成温水里的青蛙。

关于企业开展绩效管理不够全面，不够专业，只做考核环节这个问题是企业需要改进的。这就是我们要全面系统推进绩效管理的原因，因为只有让员工感受到绩效管理给自己带来的好处，才会认可这件事。

关于这三个原因，我们首先需要通过培训，让员工在认知上对绩效有改观。

 那么我们先来看看企业应该如何让员工正确的看待绩效管理？

         一、让员工知道绩效管理对于员工是什么？

前面在认识绩效管理的那章我们有说到，绩效管理是一个PDCA循环的过程，我们个人的成长其实也是遵循这个过程，首先要有明确的目标，要有实现目标的能力，才能实现目标，想要不断向上走，就需要对每次的结果复盘，总结经验，持续增强能力。所以对于员工而言绩效管理是一个帮助自己成长的工具。

那么这个成长工具对于员工还有哪些作用呢？

       1、有机会了解别人眼中的自己：

因为需要绩效结果进行评估，所以上级领导就需要客观的评估员工的工作能力、处事的态度等，然后反馈给员工，这个时候员工也就清楚的了解自己在别人眼中的自己是怎么样的。

       2、完成或超越目标，个人能力得到提高：

       因为有了目标，了解自己的努力方向，工作起来就不会迷茫，知道自己应该要完成什么工作，要补充什么能力，在达成目标的道路上不断提升自我。

       3、根据个人优势和不足制定职业生涯规划。有机会得到升迁。得到与自身价值匹配的收入。

        在绩效管理这个过程中，员工可以通过每次的考核提取自己的优势，找到自己的不足，这样就能结合自己的实际情况，制定匹配自己的职业发展通道，而且因为有了每个月的评估，上级领导对你的付出、你的能力也能一目了然，就能够及时的给予与自己价值匹配的晋升和加薪。

         二、让员工知道企业为什么要做绩效管理

 我们常常说知其然，知其所以然，所以需要让员工充分的了解企业为什么要实施绩效管理，很多企业在实施绩效管理时，就是直接上考核，并没有让员工知道企业为什么要做绩效管理，关于这点就需要人力资源部、部门负责人重点做好培训和沟通工作。

 可以从以下几点向员工说明企业为什么要做绩效管理：

        1、明确个人的目标和上级对自己的期望

 在绩效管理中，需要管理者与员工会共同制定目标和期望，明确职责和任务。这就需要管理者帮助员工了解公司、部门目标，知道自己个人的目标对于企业达成目标的影响，以及员工在其中的角色和职责。此外，明确的目标和期望还可以帮助员工更好地规划自己的工作，并为将来的职业发展做好准备。  

有了这点就会让员工身上有责任感，当一个有责任感时，自我驱动的能力就会更强。

         2、提供反馈与改进机会（促进个人成长） 

        绩效管理还包括对员工表现的评估和反馈。对于表现好的地方会得到肯定和奖励，同时会让自己更加清楚自己的优势在哪里，对于表现不佳的地方，上级可以通过反馈让员工觉察到自己的不足，从而进行改进，同时对于不足的地方也会提供培训和学习的机会。

这就是为什么说绩效管理是员工成长的一个工具，因为在绩效的循环管理中，员工也会跟着不断提升自己的能力，改变自我的认知，从而得到更好的发展机会。

        3、建立信任和沟通（促进良好的职场关系） 

        在绩效管理中，需要员工与管理者之间进行定期的沟通和反馈。这有助于建立一个开放、透明和信任的工作环境。能够帮助员工和管理者之间的关系更加亲密，因此员工更容易得到帮助和支持，这样就可以更好地完成工作和实现个人目标。而且在这个过程中，员工也会意识到自己是团队中的一员，自己的绩效不仅影响自己，还会影响团队及自己的上级，从而让员工团队的责任感也加强。

 当然在这个过程中，对管理者的绩效沟通能力要求会比较高，就需要管理者掌握一些方法和工具（这点后续分享如何成为高绩效管理者系列文中再具体分享）

        4、实现公平和激励 （衡量员工表现、提供晋升、奖励、学习的机会） 

        绩效管理可以更好的实现公平和激励。因为是通过科学量化的评估得出员工的表现，这样就可以确保员工得到公正的待遇，此外，绩效管理还可以为优秀员工提供晋升和奖励机会，使员工的付出与成果得到公司的重视和鼓励。也就是说有绩效管理在运行的公司，你尽管努力做好工作，做出成果，绩效管理这个体系自然会让你得到对应的奖励。

一开始员工要转变观念是不容易的，所以也不要指望所有员工经过这样的培训就能接受绩效管理，这需要逐步的通过建立健全的绩效管理体系，让员工在实施的过程确实感受到绩效管理带给自己的改变，从而真正的认可绩效管理对于自身的帮助。这也是为什么说企业在推行绩效管理时刚开始不要直接与员工的实际利润挂勾，而是先试运行，先跑数据，先培养绩效感觉的原因。

        三、让员工知道要如何配合企业做好绩效管理

讲完绩效管理是什么？企业为什么要做绩效管理，那么接下来就需要让员工知道自己应该如何配合企业做好绩效管理，从而实现双赢。

在绩效管理这件事情，员工需要配合公司做好以下几件事情：

       1、积极的参加到绩效管理的学习中来，一是让自己能够了解绩效管理的运作模式，二是为自己将为能够成为管理者而打下基础。

2、了解企业企业目标、部门目标、岗位目标，并确保自己所做的工作与之一致，这样才能保证员工对自己的考核指标有深度的理解，知道自己所做的事情为何而做。

3、与上司保持积极的沟通：能够与上级进行定期的绩效评估和反馈的沟通，寻求反馈和建议，分享工作进展，提出问题并寻求指导。定期回顾自己的绩效，识别自身的优点和改进空间，并设定下一个绩效期间的发展目标。

4、持续学习和提升技能：积极主动地发展自己的技能和知识，与工作任务保持同步，并参加培训和学习机会。

5、收集好自我考核的相关数据，因为跟踪自我绩效数据的员工在发现错误时更可能及早进行更正，也更容易投入工作。

以上讲的这些可能都偏向于改变员工对于绩效管理的认知及态度方面，在实际操作过程中在给员工做绩效管理培训时，也需要加入一些针对如何向上沟通、如何提升自我效率以及自我成长这些能力提升方面的辅助培训，从认知、能力两个方面一起提升。

在帮助员工正确认识绩效管理这个过程中，首先是需要管理者有正确的认识，因为只有管理者能够正确的实施绩效管理，让员工感受到通过绩效管理提升了自己的能力，改善了与领导之间的关系，才会正向的认可以绩效管理，所以我们在推行过程中，一定是从中高管理层开始考核，管理者如果不接受考核，就不要考核员工。这点很多企业就恰恰相反，给员工设定了一大堆的指标，管理者自己却没有考核。

 PS:本来想一次分享完不同层级应该如何正确认知绩效管理，但因为内容比较多，也想讲的比较详细，所以分三次写，因为正确的认知绩效管理真的非常的重要，如果我们带着错误的认知去做一件事，比不做更可怕。

        下一章预告：（四）管理者如何正确认识绩效管理

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        书接上回小王与老板的闲话家常（十一） - David江维 (hrloo.com)，话说上次小王和老板聊到了敬业度调查Q12，刚聊完Q12的理论来源和底层逻辑，以及和其他几个员工调查的区别，后来由于老板有重要客户接待就提前结束了。

       本来计划过几天再继续的，谁曾想老板又被销售部门拉着去欧洲出差，结果这一去就是将近一个月，等老板再回国已是天寒地冻之时。

       这日，早上刚进办公室，小王就听见部门小姑娘W在抱怨太冻了，嚷嚷着要开空调，可是部门的老员工行政主管K不太同意。毕竟现在温度也还没冷到非开不可的程度，其他部门前几日也都还没有开空调，作为身兼公司行政管理的部门怎么能带头开空调呢。

       小王其实很能理解K的想法，作为公司在员工端的代表和出口，很多时候人力资源或者行政部门对自我的要求，不管是工作要求还是道德要求都不觉间提高了，其实是一种自我加压，或者说自卷。比如有的部门在吃午饭规定时间前15分钟就溜到食堂去了，HR和行政部门就不行，因为你是考勤的监管部门，不能知法犯法。别的部门稍微早走一点点无伤大雅，睁一只眼闭一只眼也就过去了，但是你就不行啊。作为HR和行政部门管理者的小王就更是严于律己了，比如工作这许多年，小王从来没有主动休过年假，每年都是到期自动作废的；比如每天下班，小王总是有意无意地要是本部门最后一个离开的；每天上班也基本是第一个到的。有时候想想也挺累，不知道是做给老板和下属看的呢，还是做给自己看的，可能后者的成分更多一些。

       小王心想，人被架到一个位置后，真的就必须去扮演好这个角色，可能最开始是基于条条框框的要求，是口服心不服。可是到了最后，自己已经变成了这个角色，不需要刻意地再去扮演，而是实实在在地就按照这个行为范式来行动了，是口服心也服，甚至是心口一致，根本不需要去想，是条件反射了。所以现实中有没有道德楷模，有没有圣人？小王想最开始这个人可能是刻意的，到后来应该就是真的成为了这个楷模或者圣人了。

       小王收回思绪，对K说：小W想开就开吧，这是真的冷啊。咱们不是北方有暖气，过冬全靠抖啊，再不开空调真的要出人命啦。而且，我刚刚看到财务部开空调了。

       K一听财务部开了空调，立马松口：哈哈，财务部都开了，那咱也开。

       小王知道公司里很多时候就是部门和部门之间较着劲儿，所以连公司里一向自我标榜最省钱的财务部都开了空调，别的部门也没啥好犹豫的。

       几个人在办公室有说有笑，门外突然传来一个熟悉的声音：小王来了吗？

       小王一听这不是老板的声音吗，赶忙应道：我来了，老板。

       “到我办公室来吧，我们聊一下。”老板刚到公司，经过HR部门的门口，顺便叫了小王。

       在老板办公室的会客区沙发上落座后，小王忙趁着老板接一个电话的当口，拾掇起茶具来，等老板放下电话，小王已将刚分好的茶汤递到老板跟前。

       小王同时打开空调，回到沙发落座后，主动开口道：老板，刚看您在打电话，我就自作主张泡了小青柑，同时还把您的办公室空调打开了。

       老板微微一笑：您现在越来越松弛了，很好啊。不像以前刚来时，到我这里有点拘束呢。

       小王这个人确是慢热型的，搁以前他肯定不会未经老板授意就去开空调和泡某种茶叶，现在毕竟关系熟起来，对老板的了解也加深了，知道哪些事情是老板关注的，哪些是他不太关注的，哪些是他的偏好。所以做起事情来反而放开手脚，大开大合。这就有点类似于孔子他老人家说的，从心所欲而不逾矩嘛。

       小王嘿嘿一笑，转移话题道：老板您在欧洲出差，那边很冷吧。

       老板：可不嘛，比咱这里冷多了。但是我其实还蛮喜欢冬天的，尤其是喜欢下雪，可是我自小就在南方，不曾见过几次下雪啊。

       小王搓搓手，开口接道：是吧，我也是呢。我最喜欢的冬日场景就是那几句古诗的意象，“晚来天欲雪，能饮一杯无”，“柴门闻犬吠，风雪夜归人”。

       老板忙接口道：还有一句，我也很喜欢，“夜深知雪重，时闻折竹声”。

       两人说完，会心一笑，顿生心心相惜之感。

       小王见时间也不早，忙转到正题说：老板，您叫我过来是想接着聊咱们之前没说完的Q12是吗。

       老板：是的，上次不是被一个客户接待打断了吗，咱今天接着聊完吧。

       小王：上次咱们说了Q12的理论来源，员工满意度、组织氛围、敬业度之间的关系等等。今天咱们就继续来说说其他几个方面吧。先说说它的具体用处，之前咱们讲过它是从盖洛普路径里来的，是关于优秀经理到敬业员工这一段的提取，在具体的运用中就可以用问卷的形式来对员工进行调研，通过问卷的各个项目的分数我们可以研究出一个团队的整体敬业度水平，以及在盖洛普全球数据库中的排名，我们就知道在这个时间点上，团队员工敬业度水平在全世界范围内的一个水平。做到心中有数，并且我们如果持续每年做的话，还能看出时序上每年的变化，是进步还是倒退了，可以反映出管理者对团队的治理是变好还是变差了。

       老板：全球的水平？这个可以全世界进行比较吗，不可思议啊。

       小王：是的，前提是要用盖洛普来进行这一项调查，只有他家才有全球这么多公司的数据库，当然这又涉及到成本收益的问题，我记得前东家做这个，盖洛普的收费是10美刀一个人，所以还是不便宜的。当然如果我们自己来做的话，不用花一分钱，就是数据没法进行对比，不知道和其他优秀公司比起来咱的水平，另外还有一些结论也得不到。

       老板：10美金一个人其实也还好，只要这个真的有用处，那钱花得也值啊。你说还有其他什么影响啊？

       小王：Q12除了产出敬业度均值得分和全球排名外，还可以输出团队类型，高效型还是激发型，或者中立型还是消极型，这个是给团队打一个整体的标签。同时个体层面还可以得出公司敬业员工、从业员工、怠业员工的比例，得出敬业指数（样本量大于等于100）。其中个体层面的敬业指数只有盖洛普有自己的数据逻辑和算法，其他人还真不知道，没法计算。

       老板：这个还能得出敬业比例，怠业比例，倒是蛮有意思啊。我就能知道公司有多少人是建设性的，有多大比例是来帮倒忙的了。

       小王：确实可以的。当然最主要的作用其实还是帮助管理者发现自己在员工基本需要、管理支持、团队合作和个人成长几个方面哪些是弱项，针对性地制定措施得以提高。很多时候管理者自己感觉很良好，总需要一个数据给他看，让他认识到自己的问题所在，他才有动力去改变。从这个立意点来说，Q12和其他测评都可以起作用，只是Q12更科学一些而已。比如Q12的诊断的敬业阶梯里，中国企业常常出现的是管理者支持维度较弱，往往是管理者不能识别下属的优势并发挥到工作中，对下属的表扬和鼓励太少等等。这些看似都是简单的结论，往往确实管理者容易忽视的点。

       老板：嗯这么说来，我们还是有必要做一下啊。那你说我们自己做还是花钱做啊？

       小王：这个就看我们的预算了，国内好多大企业都是直接请盖洛普来做，方便比较和分析。另外也有很多公司自己额外增加了题目，就是Q12的基础上又加了一些题目，比如华为用的是Q20，就是有额外增加问题。当然这个也可以在盖洛普里添加的。我觉得咱们第一年做，可以先自己做试试，管理者如果发现有体感，有帮助，我们明年再花钱也不迟啊。

       老板：好的啊，那就这么办。

       小王：好的，那我来安排。

       小王又呷了一口茶，望着空茶杯说：老板您这小青柑很不错啊，口感醇厚滑爽，饱满、清爽通透，真棒啊。

       老板哈哈一笑：少来，你想喝就把这一盒拿去，别搁我这假装感慨又赞美的。

       小王露出做坏事被发现，不好意思的表情，推辞道：那怎么好意思啊。

       只是右手已经不听使唤地拎起茶叶盒。（本文完）

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

系列文章前序：

小王与老板的闲话家常（十一）

小王与老板的闲话家常（十）

小王与老板的闲话家常（六）

小王与老板的闲话家常（四）

小王与老板的闲话家常（一）

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劳动合同当中单独约定解除条件，可以吗？

在实际工作当中，很多企业为了达到自己管理员工的目的，以及维护企业自身的利益考量，会在劳动合同当中约定一些条款，比如劳动合同解除的条款。即员工出现劳动合同约定的情况，企业可以单方面解除劳动关系。如果我们HR根据劳动合同的约定辞退员工，属于合法辞退吗？需要注意哪些细节呢？

今天和大家分享这方面的案例，希望给大家的工作有所警示！案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理，非真实信息，仅供大家参考！

一审法院认为，甲公司与李某某解除劳动合同是否系合法解除，若系违法解除，李某某在乙公司工作的年限应否连续计算？对此，分析如下：

首先甲公司作为用工单位，应当对李某某的离职原因进行举证。

现其以李某某不服从工作安排，违反了劳动合同中第七项十七条严重失职，对甲方利益造成重大损害原因而无法继续履行为由，与李某某解除劳动关系，但是鉴于以下三点，法院认为其解除理由不成立：

一是李某某回公司前已经向甲公司表达过身体不舒服；

二是甲公司在李某某回来后，同意其调休且为其办理了差旅费报销事宜；

三是甲公司认可此次回公司的人员不止李某某一人，项目并非李某某一人所做。当然，需要指出的是，虽然法院认定甲公司与李某某解除劳动关系违反法律规定，但并不代表李某某在此次事件中毫无过错。

其次，李某某与乙公司签订了解除劳动协议书，自愿放弃其他诉求，但鉴于李某某从乙公司转至甲公司并非其本人意愿且乙公司并未向李某某支付解除劳动合同经济补偿金，故对李某某要求连续计算工作年限的请求，法院予以支持。

甲公司不服一审判决，向二审法院提起上诉。

二审法院认为，关于甲公司是否构成违法解除。从合法性角度来说，根据本案证据显示，甲公司系依据双方签订的劳动合同中第七项十七条约定解除劳动合同，但若对劳动合同法进行体系性解释可知，严格限制用人单位随意突破法律规定解除劳动合同是劳动合同法的立法本意。

关于用人单位可以解除劳动合同的法定情形，是强制性规定，用人单位不得随意突破。劳动合同主要体现的是用人单位的单方意志，若认可双方能够以约定形式突破法律规定的用人单位单方解除劳动合同的情形，将有违劳动合同法的立法宗旨。

综上分析，甲公司作出解除劳动合同的依据不具有合法性。甲公司与李某某解除劳动合同确有不当，属于违法解除劳动合同，应向李某某支付违法解除劳动合同赔偿金。经核算，一审法院认定的数额并无不当，二审法院予以维持。

二审法院判决结果如下，驳回上诉，维持原判。

通过本期案例，我们可以知晓，如果公司在劳动合同里单独约定解除或终止劳动关系的条件，是得不到法院支持与认可的。那么，我们HR在实际工作当中，需要注意哪些内容呢？

第一个，HR自己在拟订劳动合同文本的时候，自己首先要采取避坑的措施，不要“画蛇添足”。

第二个，如果是公司法务或法律顾问帮助公司拟订劳动合同文本，我们HR要有自己的独立见解和观点，我们要在私下提醒公司老板，这种条款约定是无效的，一旦发生争议，只能会坑害公司权益。

第三个，如果公司老板不认可你HR的观点和见解，我们HR要注意保护自己，以免“引火烧身”，自己成为一个“背锅侠”。因为公司如果按照劳动合同约定，强制辞退员工，就可能要支付违法解除的赔偿金。

本期案例仅供大家参考，如果大家有不同意见的，敬请大家在评论区留言点评互动！如果你觉得该案件对你的工作有所帮助的或警示的，你可以点赞并收藏！

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       说在最前面，不是个广告，因为最近公司在做沟通工具的迁移，有感而发。就像微信对于大部分中国人一样，已经到了缺其不可的程度，其实信息沟通工具也已经慢慢侵入到大部分的工作当中。就我个人而言，我也经历过选择了只用微信作为工作沟通，大家就在一个小群里，然后公私基本不分。也经历过内部的沟通工具，基本上完全与外部断开的情况，完全确保了信息的隔绝。当然，经历最多的就是企业微信，钉钉，飞书等各种沟通工具，这些工具跟微信也类似，在沟通的基础上，慢慢搭建起来了自己的生态。所谓生态，就是我上班打开某个沟通工具，无论是考勤打卡，请假审批，文档搭建，项目管理，数据分析等等全部都在这个上面进行，基本上线上的活动，都是围绕着这些工具展开的。就像我们现在在微信上冲话费，看新闻，看运动，已经潜移默化到生活当中来了。

       其实大部分企业沟通工具都是往大而全的方向去发展的，所以咋么挑选企业沟通工具其实是一个值得重视的问题。虽然大部分功能都有，但不同的工具因为本身设计初衷不同，会导致在很多相对可选择的场景上会有影响。这么说来大家可能没有体感，我举个例子，比如我是一个会议的组织者，我拉个一个线上的日程，这个会议日程里面涵盖了差不多五十个同事，这个时候有同事临时有事情请假了，他会在日程当中回复，因为什么事情请假。这个时候不同的工具区别点就出来了，有些工具是同事请假，会反馈给组织者，组织者一个人收到。有些工具是同事请假，这个日程内所有同事都会收到消息。这种功能其实站在功能实现角度一点都不复杂，那就只能说设计成这样子是工具本身就有对应的考虑，下面对于两种场景详细分析：

第一种情况：是明确反馈到责任人的，一般来说，组织者就是第一责任人，日程是我拉的，那我对这个日程负责，所以只需要反馈给我就好了。这样子会有明确的降噪处理，其他同事就不会被打搅了。但这种是有前提的，就是只需要会议组织者知情就好了，但实际情况，可能会议组织者就是个简单拉会的角色，可能领导和真正会议的决策者都是与会人员，那就需要组织者又转发给对应的决策人和领导，反倒增加了信息传输的成本。

第二种情况：是反馈给参会全员的，这样子直接减少了信息传递的压力，决策者和领导人都知道这位同事请假了，如果这位同事比较重要，也可以顺水推舟的重新协调时间，相当于高效的信息反馈。但有个大问题，比如有个公司全员宣贯的线上日程，整个公司1000号人，不可能不请假，一请假就1000个人看一遍，这个消息只能说噪音污染了，而且请假的人数一多，真实关于会议的评论之类的有用信息直接就损失掉了。

两种情况各有弊端，本质是对应场景的频次和重要度，比如站在公司管理者的来考虑，公司的领导们就是希望一切尽在掌控，那么对于会议信息来说，任何有请假的事项，第一时间知道就是最优选择，至于别人的噪音，那不好意思，顾不上了，领导们需要了解所有的信息。再比如公司的日程多如牛毛，就想专人负责，不要太多请假信息影响到自己的“”心流“”的时间，那么就恨不得只有有价值的信息传递到自己这里来。所以也能反馈出来公司的管理方式，比如强管理的逻辑还是强自主性的逻辑等。这个日程只是其中一个引子，很多不同点是工具的产品部门本身对于管理和组织的底层思考。其实有心的话，可以都试试，很快就能明白为什么这么用，这么设计的目的是什么。

工具本身就是为了管理用的，毕竟很多人都碰不到决策或者选择用那种工具的时候，我经历了这么多工具，现在有一个思考就是对于沟通工具可以从以下几个维度去考虑：

1、方便连接：信息触达、协同

2、资料留档：历史资料、体系化

3、可迭代升级：主观能动性、尽量开源

还有很多技巧，未来有机会再分享

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前几期笔者分享了常见的基于支付理念的薪酬模式，还有基于带宽的薪酬模式，其实还有一种基于计薪周期的模式，即年薪制。说到年薪制，看起来大家都很熟悉，实际上并非如此。

为什么这么说呢，笔者从三个方面展开，看看各位小伙伴是否熟悉。

首先年薪制是相对月薪制、日薪制而言的。年薪制按照年度为单位确定雇员的薪酬，并视其经营成果浮动发放风险收入的工资制度。月薪制、日薪制显然是按月或日计薪的。像企业的大部分雇员是月薪制，像实习生就是日薪制。按这个逻辑，还有时薪制，比如钟点工。年薪、月薪、日薪、时薪，各位小伙伴一看就知道，原来他们就是计薪周期的差别。

其次呢，年薪制适用企业经营者、高管、核心技术骨干。主要原因，对于高管和经营者来说，他们在企业里地位重要，承担着较大的经营风险，而且他们的经营业绩不是短期可以显现的。因此，通过年薪制，实际上体现他们的工作特点，收入和工作业绩紧密联系；突出他们的地位，增强责任感，承担经营风险，收入和风险共担。回过头来看，也有不少企业对普通员工也采用所谓的年薪制，就有点错位了。

第三，年薪制的结构由三部分构成，基本年薪、绩效年薪、超值年薪（如图1）。

图1

基本年薪B0按月发放，绩效年薪B1根据年度绩效目标达成率，决定发放额度（图2）。一般来说，基本年薪和绩效年薪比例关系，随着职级的增高，绩效年薪比例加大，基本年薪比例减小。

图2

企业一般和员工谈年薪只包括基本年薪和绩效年薪，也有不少企业设置了超值年薪B2。超值年薪和企业超额利润以及可分享的比例有关。

B2= K（X₁-X₀）

其中K为超值年薪系数，代表完成利润的超额部分在经营者与公司之间分享的比例，K值为0-1。X1是经营者当年实际完成的利润，X0是经营者当年应该完成的利润指标。

另外还有一种基于薪酬固定浮动比例划分的薪酬模式：高弹性的薪酬模式、高稳定的薪酬模式、调和的薪酬模式。

显然，高弹性的薪酬模式浮动比例高，激励性强，但员工安全感弱；高稳定的薪酬模式，激励性弱，员工安全感较强，容易导致员工形成惰性；调和的薪酬模式介于中间状态。企业需要根据岗位特点选择适合的比例关系，一般来说，对企业产出有直接贡献、业绩容易量化的适合高弹性模式，如销售人员、生产一线人员；研发、职能管理人员，产出不易量化的适合高稳定薪酬模式。

最后笔者做一下总结，从支付理念角度划分，薪酬模式可划分为岗位工资制、技能工资制、业绩工资制、市场工资制；从带宽或薪酬等级多少，薪酬模式可划分为宽带工资制、宽幅工资制、窄带工资制；从计薪周期角度可划分年薪制、月薪制、日薪制、时薪制；从固浮比例关系可划分为高稳定、高弹性、调和的薪酬模式。

这几种类型薪酬模式有相互交叉关系，但不是绝对。比如岗位工资制一般对应窄带或宽幅工资制、技能工资制一般对应宽带工资制；市场工资制一般对应年薪制；采用年薪制一般又可以理解岗位工资制等等。

每个员工其实都是上述薪酬模式某几种，只是看从哪个角度去说。各位小伙伴，您清楚自己的薪酬模式了吗？欢迎评论区留言

我是不多，欢迎关注。

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      【案例分享：萌姐，今天老板派了个活，有点难办咨询下。前因：我们是桩基单位，有个工地在居民楼旁边，居民一直反对建这个项目，大概十个月，这个月还是出动大批武警才能刚开始开工。现在居民还是天天投拆，政府也有压力，让甲方和我们施工方，是要有人投拆就带上果篮去人家里安抚。像这种情况，矛盾点太大，调解几乎不可能，除了听牢骚还能干什么？有什么要注意的事项？】

        【摘要：本文通过具体案例分享，给到题主新的解决问题的思路，以对话形式分享给大家，希望对大家有所帮助。】

         又到周五了，继续以大家喜闻乐见的对话方式来展现我们今天的案例。粉丝S在无锡工作，11月底她在粉丝群里向我求助，以下以文字呈现。

        S：“萌姐，今天老板派了个活，有点难办咨询下。前因：我们是桩基单位，有个工地在居民楼旁边，居民一直反对建这个项目，大概十个月，这个月还是出动大批武警才能刚开始开工。现在居民还是天天投拆，政府也有压力，让甲方和我们施工方，是要有人投拆就带上果篮去人家里安抚。像这种情况，矛盾点太大，调解几乎不可能，除了听牢骚还能干什么？有什么要注意的事项？”

        我：“是个什么项目？”

        S：“政府强力要推项目，居民反对的厉害。”

        我：“发语音吧，这个解决思路不难。”

        以下是我语音转文字整理后的结果。

        我：“你们这个案例特别像我当时在人大读MBA的时候遇到的情况。

        那时候我住的宿舍楼正对着一大片的学生宿舍的工地——白天、晚上都打桩，这个你单位是做桩基的，你知道打桩的那声音特别大，晚上也有施工。

        我们那个宿舍楼不仅有我们MBA，还有很多本科新生入住。我们MBA这些人呢，都是比较成熟的，因为我们毕竟有工作经验嘛，然后也对施工这种东西司空见惯——谁没见过工地呀、谁没见过打桩是不是？所以我们当时不以为意，顶多抱怨两句。

        但是读本科尤其是刚刚上大一的学生吐槽的声音就比较大，最后听说是有家长找到学校意反馈意见——说施工扰民、孩子晚上睡不着觉，影响孩子的学习。

        你想啊，这些能考上人大本科的这些孩子们，他们在所在省、市都是高考能排前多少名的，对不对？无一例外的学习都特别好，对自己学习成绩也是特别关注，所以，当时我特别能理解孩子们和家长们的心情。

        别的学院什么情况我不知道，当时我在商学院学习，教我们的一位教授L参加了商学院组织的跟家长们的座谈会——L教授给我们在课堂做了个复盘。

        开座谈会的时候，家长的负面情绪很严重，学院领导先让家长们发表意见，各抒胸臆之后，L教授的发言，现在想来真是堪称经典，L教授说——这个问题实质上是一道数学题。不管怎么反对、怎么延期，工期是一定的，比如说打桩需要多少天、比如主体施工完工多少天、装修多少天这些都是不可缩短的，即便经过多方协商之后，施工由现在的白天晚上施工变成了只在白天施工，那这工期肯定就会整体往后拖。

       比如说有效施工期是365天，那你闹了往后拖，那本来说一年就可以把这个工程完工，大二、大三、大四完全不不受噪音干扰，那好，那你现在闹了，那这个工期会拖延半年、一年乃至两年，甚至最严重的大学毕业那天都完不了工——那你的孩子四年都会面对着这个工地，是这个道理吗？

       说完上面那番话，L教授就让这些家长去思考这个问题，先别急着发表意见。L教授跟我们在课堂上复盘的时候就跟我们说，当时她让家长思考的是——你愿意受这个暂时噪音，还是愿意受承受这个不知道什么时候开工，然后不知道拖到什么时候为止才结束的这种煎熬呢？反正这个改善学生宿舍条件的工程上了马，就开弓没有回头箭了，那是一定要干的。

        为什么当时人大下决心建新的学生宿舍，因为当时面临的难题就是人大很多的学生宿舍都老旧了，一边是学校看到学生居住条件不好力主改善学生宿舍条件的这种决定，一边是学生家长的这种阻挠，最后结果会怎样呢？

       最后结果很简单，家长一想这个简单的问题，这不就道理摆在那儿吗？都不想让自己的孩子在四年的学习生活里，受多年的噪音困扰，对不对？座谈会上，家长认为建新宿舍这件事还是要速战速决，家长还表态如果学生理解不了，他们还会去主动做学生的工作。

       你看，问题就迎刃而解了。学校既没有给出赔偿、也没有放低姿态，这些家长就被说服了，对吧？

       然后你这个案例里面的这些居民也是，我不太很清楚，你这个项目是什么项目，既然政府推了、敢放在居民区，那肯定过了环评，对环境没影响的，且是一定对当地经济是有好处的——否则无锡市政府不会‘力推。

       贵司跟居民解释的思路跟L教授向家长解释的思路是一样一样的。

       具体思路是这样的：如果你们开工手续一切都是合理合法的，那你们公司就可以去跟居民去谈，首先，我们开工手续合法。其次，这个简简单数学题，这个道理，你给他们算一遍对不对？第三，现在经济这么困难，政府还还能够力推这个项目，说明这个项目有利于当地经济，好项目对这个小区的房价也有助推上涨的可能性。

       这种公用建筑加上一个这个住宅区的这种配置，都是会帮助地价上涨、住宅价格上涨的佳配——这明明是利国利民大好事儿，不就是前期有点儿噪音吗？你想，如果不怀胎十月，这个孩子能生出来吗？

       这个道理很简单，你就把好处都给大家说一说，只要你这工程手续合法，你们就占理的，你们公司就派人跟居民大胆地往前讲好了——在房价下行压力很大的背景下，有对房价、地价加持的这种项目上马，试问，谁跳出来拦？跳出来拦的要么是看不清形势，要么就是跟小钱钱有仇。

      试问谁跟小钱钱有仇啊？在房价升值的潜力的诱惑前面，试问谁会出来阻拦？谁阻拦谁就跟大家的利益唱反调儿嘛？这不是就不想让你们这个社区好吗？对不对，类似的道理就特别多啦，直接给他们讲就好了，有啥还还讲不通的？还拿果篮儿上上门儿，感觉跟赔礼道歉一样——对于社区居民而言，你们施工方就是帮助他们房价上升的财神爷，你们送什么果篮儿啊？

       前期，你们一家一家的去走访，把那个刺儿头都都弄出来，然后给他们讲道理，对不对？问他们反对理由是什么？继续说服，最终说服不了的，那就直接开座谈会，看谁敢跳出来给大家房价上涨的共同利益添堵，接下来就发动人民群众，让人民群众给最后反对的做思想工作。心态放平，肯定有支持，有肯定有反对的嘛，这有啥难的，这个题非常简单的。@S听语音吧。”

        S：“听萌姐一说豁然开朗，项目是个研究所，明天不担心了。感谢萌姐，居民闹了十个多月现在才勉强开工，听着好像不容易解决，我现在有点底了。”

        我：“这个呀，只要不是什么生物研究所，研究高致病性病毒的那种，就没有什么大问题。你可以跟居民实话实说——旁边儿有个研究所，以后你们的孩子在研究所上班，或者是有很多研究所的高知在小区租房，小区离着越近，租金不是越高吗？甚至小区房子条件比较好的，研究所的员工在这里置业安家的，不也挺好吗？反对，这就是跟小钱钱有有仇，小区居民对小钱钱的认知要打开、格局要打开。

       早建十个月，早收十个月的租金多好呢，你们真得给社区居民们好好讲讲这个道理、算算这个账，十个月租金可不低呢，无锡也是比较好的城市呢。”

       S：“非常感谢萌姐了。”

       我：“不客气，我们家小区对面儿就是一个特别大的公建，就有点儿像你们这种研究所性质的，然后很多里面工作的年轻人都选择在我们小区要么租房、要么买房，反正看他们都还挺happy的，北京这种通勤压力巨高的城市，上班就过一条马路多爽？他们的出手，推高了我们小区的租价和房价，供求关系在那摆着呢。”

       S："是的，还是萌姐思路开阔。"

       我：“唯有财帛动人心，给他们算算账就行了。”

       Tips：题主遭遇的这个难题貌似是一个“超纲题”，但是转换个思路，问题迎刃而解。做人力的要从人心、人性这个角度下手去解决问题，对于很多貌似无解的难题将是“降维打击”。 

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在“叨叨叨”中依然前行

三茅网问答版块有朋友提问阴盛阳衰的团队”，具体问题是：一大早就搞得心情不好，女人多的企业和团队真是太麻烦了，每天叨叨叨，一个个跟更年期了似的，就像一群大喜鹊叽叽喳喳没完没了，我也是女人，我怎么就融入不进去。跟这样的人群在一起，真的是没意思。虽然我也很普通，但是总感觉这么多年一成不变的环境把自己磨平了，最后也没有塑造成什么。 唉?，每天都是心乱头疼……

针对这样的环境或情况，既站在题主角度，也考虑到有类似境遇的朋友，简要分析如下：

1，能不能改变她们？

一大早上班，昨晚打牌赢了多少，遇到哪些不会打牌的人，昨晚下了什么餐厅，和老公或家人争了什么，辅导小孩作业有多少闹心，早上几点起的床，吃了啥早点，用的什么化妆品牌，谁谁谁穿得好看，谁的着装不怎么样，上班路上遇到什么“新鲜事儿”等等。

如果要叨，一天也说不完，而且还有帮腔和附和的人，那时而高亢，时而嘻笑，时而打闹，都完全是可能的。此所谓三个女人一台戏，还是有相当道理，是非常符合生活实际的。

她们这样的叨，已经养成了习惯，不但生活中如此，在单位上班也差不太多，不会太收敛的，毕竟上级都不会怎么管，或者干脆管不了。

这不是某个人的现象，如果有那么三五个人抱成了团儿，都差不多这样的习惯，其他人很难有所作为，要么习惯，就当“叨”成为上班工作的节奏器/下酒菜，要么去上级那里投诉，要么忍不了就离职，要么站出来也她们硬钢，要么由相关职能部们介入干预，控制在不那么“闹心”的程度。

在现实中，除了单位领导强力出面，其他人根本无能为力，不但讨不到好，还会被她们“叨”得灰头土脸。

话说回来，这些“叨”，除了如麻雀般影响环境/制造噪声/让他人不容易投入工作外，其他的方面，应当没有特别离谱的害处，只要不是说三道四/背后抵毁某些人，正常讲，也还可以容忍，只是开始时不容易适应和接受，时间长了，习惯了，也没啥了不起的，也能够好好调整心态适应起来；对于个性不太这样儿的人来说，或者原则性/是非观念/爱憎比较分明的人，就有点难了。

2，“叨”的时间地点内容

就“叨”来讲，不能只看表面，还需要结合具体的情况来分析和判断，比如：

时间以及时长。是主要发生在早上来上班的一点时间内，还是上班期间不管上午下午都“叨”，还是多数时候是在早上正式上班时间前。

地点。是在大家公用的办公场地，还是厕所/开水间或者走廊过道，场合不同，区别还是很大的。

声响。是很大声，还是有所控制，是笑说打闹/手舞足蹈等都用上，还是其他表现形式，也是要具体看待的。

人数。是一两个人还三五成群，人越多，影响越大。

内容。她们是在“叨”啥呀，如果是生活中的鸡毛蒜皮/不影响他人和团结的内容，影响也小得多，如果背后说人“是非”，甚至在抵毁公司或领导，那还是不允许的。

频率。是偶尔如此，还是天天如此，上午如此下午也这样，也是需要观察和跟踪了解的。

将“叨”这个整体分成若干项目来看待和分析，就能够对其进行相对准确的影响判断，从而为交流沟通以及相应措施寻找更好的办法。

3，不用惊动上级的一个好办法

对这些给自己带来不舒服的“叨”，而且自己实在无法克服和忍受，建议也不要正面与之对抗，可以冷静下来思考解决办法。

我想，给她们讲道理/说影响等是不太行得通的，毕竟她们是多个人，你一个人或者两个人去沟通，人家在人数上占了优势，自然不会轻易让步，即使理亏也不会让步的，搞不好还把你弄得难堪，进而影响今后的同事关系，实在不是上策。

思来想去，可以这样来有技巧的对付：

掌握好她们经常叨的地点或时间，提前几分钟隐蔽放置好录音笔或手机，录那么几小段，然后想办法加入她们的共有群，再隔那么几天或一周后，将内容发出来那么一小段，还附言说：有位同事发给我一段录音，我听了一下，没明白内容，大家帮判断一下。

由于自己是隔了N天才发出来的，她们听后，一定想不到是你录的，毕竟你才加群不久，自然就会怀疑她们内部出了问题，你怀疑我，我怀疑你，你怀疑她，堡垒，从外部很难攻破，但如果从内部就容易多了，你就可以一旁观看了，让她们折腾去吧，至少“叨”这种情况很可能会消停一段时间，如果再惹出其他事情，也是她们的事儿，如果比较过激或离谱了，你也可以装装“好人”从中协调和劝导一下，当然，能劝到什么程度，你就左右不了，尽力就行了，她们兴许还会感激你。

4，成为一个有“定力”的人

现在是面对或身处“叨叨叨”的环境就“心乱头疼”，如果是看到家中五百万/同事不断离职/其他单位工资高/他人老人或老婆多么好/他人小孩读书多么厉害/家里老人这里折腾那些闹点事情等等情况，将如何是好呢？

人生在世，会面临许多不为自己所掌控的事情，环境，难以改变，只能适应，他人，不管是思想，还是行为，都很难由你影响，除非你达到了那个层次，然而，多数人只能望而生叹。

做任何事情，都会有许多因素来影响，或他人，或环境，或噪声，或空气，或气氛，如果自己没有定力，没有自己的方向或目标，而是容易受外界影响，想要成功或者相对较快的出业绩，其难度会变得更大。

任何人都是有情绪的，都可能会受到环境或他人的影响，但是，有目标有追求的人，受影响要小得多，因为他们清楚，这些影响，只能导致成功更难更慢，然而，生命有限，时光飞逝，容不得耽搁太多，所以，只有适应环境，努力调整自己，只要有目标，所有的影响，都会在全神贯注/聚精会神中无影无形/没有感觉。

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重点说干货，少讲网上随便能下载的大篇幅理论”，是“一横即一”的态度。

        每年看到各类薪酬报告，是不是这感觉：诶，薪资有这么高？我被平均了？我们公司薪酬已经低到这个水平了？然后战战兢兢的跟老板说，老板，市场薪酬水平***，我们得调调薪了，老板一个白眼过来，你跟谁比的？准么？跟人家的能力比了嘛？光比薪资。气呼呼的从老板办公室出来，心里骂老板不尊重事实，可是冷静对这份薪酬报告的真实度自己也开始怀疑。

        其实，薪酬调研不是仅看一个数字那么简单，薪酬报告，虽是通过大量的数据得出，但细分行业、细分区域、公司发展阶段、公司规模没有做出区分，薪资组成、固浮比没有明确，所以在使用上更建议作为一个市场整体薪酬水平的了解，如作为本公司薪酬确定的依据，还需要其他调研数据的支撑，如上述所提，细分行业、细分区域、公司发展阶段、公司规模、薪资组成、固浮比，只有这些都更全面，才能给公司薪酬的确定提供更有力的依据。那么问题来了，其他调研数据怎么来呢？今天我们就来谈谈薪酬调研的那点事。

        一、薪酬调研对象

        薪酬调研不需要每个岗位都去了解，每个职级挑选1-3个（根据每个职级情况）重点岗位进行调研，作为标杆岗位，其他岗位以标杆岗位作为参考即可，每个岗位选取10家（根据实际情况）左右企业调研。职级体系相关内容可看薪酬体系建设系列文章（五）--职级体系搭建和任职资格标准确定

        二、薪酬调研方法/途径

        二、薪酬调研数据分析

        得到薪酬调研数据后，需要对数据进行整理分析。

        整理内容应涵盖：

        分析应包含分位值和固浮比的分析：

        按以上标准调研、整理、分析后的薪酬数据，才能有更有效地用于公司薪酬确定的参考依据。

        以上两个表格可以到以下链接下载：

        外部薪酬调研数据统计表

        外部薪酬调研数据分析表

        好了，今天先聊到这里。在薪酬体系建设/改革中，遇到了什么问题呢，可留言或私信，大家一起讨论，共同进步。

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