绩优人才进化“解密”

作者刘不是更新于：2023-11-30 18:34 16096

内容来自 2023-12-08 打卡话题

【干货分享】HR自由主题知识分享

又到了本周最后一个工作日，是时候放松一下打卡学习了。今天是HR自由主题分享时间，众多大咖老师将在此分享他们的知识、技能和心得体会。期待各位同学参与讨论，发表观点~

展开

绩优人才进化“解密”

什么是绩效人才？

绩效人才就是在特定领域内具有优秀的专业度和技能，他们能够通过熟练地运用专业技能、工具、知识和经验，在特定的领域内发挥关键作用，为组织带来超预期价值的人才。

昨天上午跟绍兴诸暨一个朋友聊天，说到绩效人才也是非常地苦恼，这位朋友坦言，绩优人才真的是不好找。

为什么说绩效人才不好寻找呢？主要存在以下几个问题：

地域性问题：绩效人才都喜欢跑大城市，小县城没什么吸引力；
竞争性薪酬问题：小县城的高薪都不舍得出，大城市开高薪的企业比比皆是；
信任问题：小县城老板比较喜欢多愁善感，总感觉大城市的人才混不下去了才来小县城。

咱对这个朋友提出了一个比较另类的观点，咱问他：

能不能就地培养绩优人才呢？

既然外边的绩效人才不好找，找到了，又不愿意进来，干脆自己培养不就得了，咱给出几点建议，供这位朋友进行参考。

一、系好安全带

从防火墙设置的观点来看，在绩优员工进化过程中，需要设置具体职业底线、构建团队边界和建立信念路径。个人底线问题，说白了就是三观问题，这是职人的本质问题，好的三观，才能产生良好的动机，毁三观的事情往往由内心的邪恶引起，培养绩优者就要观察和考验他的个人道德和操守问题、礼节礼貌问题、职业道德问题，还有就是自觉遵守公司规章制度，努力维护公司声誉等问题，这些问题是绩优人才的前置性问题，换句话说，就是绩优人员的考核边界问题。

绩优员工的团队边界，主要是根据组织架构和管理流程来设定的，每个团队成员都需要有明确的任务和职责，对绩效者来说也是如此，咱们需要培养绩优者的职责意识、沟通意识、团队信任和支持意识，还有就是履行团队价值观和完成共同工作目标的意识。在团队边界里面，考察和考验绩效潜在员工的灵活性和适应性，从过程中选拔人才。这里需要重点强调一下，绩优员工需要放在团队里面进行培养，团队成员之间信任、支持非常重要，否则就没有凝聚力，也难以提高绩效。

还有一点就是培养绩优员工建立信念路径，主要就是让潜在的绩优员工相信组织未来的宏伟蓝图和美好愿景，比如树立乐观、诚信、勤奋、责任等方面的企业价值观，让潜在绩优员工学会使用SWOT、SMART等自我分析工具，找出自己的优势和不足，建立取长补短的学习和成长路径。注意在这个辅导的过程中，需要对潜在的绩优员工施加一定的工作压力，让他们在接受挑战的同时，能够以积极的心态面对和缓解压力。

二、定好导航

导航就是目标，对绩优员工的培养也是如此，这里就需要帮助潜在绩优员工做好个人规划、并与团队目标和组织的战略决策相适应。做规划指导时候，需要了解这些员工的发展需求和目标，给他们在培训、学习和晋升等方面提供职业发展机会。这里给你做一个小小的提醒，可以与绩优员工共同讨论设置一个“小目标”，比如灭火器月销售达到20万，那就要帮助他进行销售目标分解，最好分解到每天，甚至考虑到每天的成交情况，分解到每一天的具体时间段。

导航目标是个三坐标，不仅要设置个人指标，也要设置团队和组织指标。看似团队指标跟员工个无关，实际上关系大着呢？每个员工都是团队中的一员，即使再牛叉的销售，脱离了团队也很难生存。若要想培养绩优员工，就需要结合团队指标进行工作分解，分解完之后还没完，毕竟这里的可是绩优员工，他们可能还要承当其他额外的攻坚任务，当然了这种任务风险大，收益也更大。咱培养绩优员工，最终需要的就是这一类人，愿意做，肯做，盼着多做，永远都不会满足的那种人。

导航目标最终要与组织决策相适应，“大河有水小河满”、“小河无水大河干”，绩效指标是相互的。绩优员工与企业是相互成就的，人有多大胆，地有多大产，多劳多得，按劳分配。这样的话，可不是说说的哈，需要白字黑子写出来，像军令状的仪式一样让大家签署、宣誓和述职报告。这不仅仅是一种仪式，更像是一种出征，为胜利出征。还以销售灭火器为例，咱见过很厉害的销售员，一个人的销量能抵十几个人的销量，为什么呢？不是因为公司资源倾斜，而是因为绩优者对业绩数据的无限渴望。

三、管控车况

如果把职责范围比喻成职责边界，把导航比作目标，那么下面就要把车子交给潜在的绩优者驾驶，驾驶者首当其中就是合格的驾驶员，上面的科目都考过了，取得了驾照。接下来就是在车辆行驶的过程中控制刹车力度，掌握好油门或者电门，把握好方向盘、别跑偏，然后安安全全、顺顺利利地到达目的地。潜在的绩优者是一个避险专家，有良好的习惯和自律，还能及时纠偏。

如果把管理比作开车，把培养绩优者比作培训驾驶员，是不是很有意思呢？把管理比作踩刹车，那么从绩优者培养角度来看，他们本身就是管理脱困的高手，能够围绕业绩，解决棘手问题，那么团队就要帮助潜在绩优者规避陷阱，组织层面还要帮助潜在绩优者成为避险专家。同理，在动力掌握上，潜在绩优者必须要有良好的自律和习惯，排除干扰，始终围绕企业业绩和经营开展工作。对于团队来说，在这里就是搭台子，请潜在的绩优者登台献艺。对于组织层面来说，就是绩效文化推进了，毕竟绩优者要对组织的绩效目标负责。

当然了，方向盘也非常重要，及时动态调整，避免跑偏。咱搞人力资源管理这么多年，发觉出一个最有趣的现象，那就是凡是达不成绩效目标的人，往往是不会进行自我目标纠偏的人，他们口口声声、证据确凿地立下军令状，到最后却总是完不成，原因何在？主要是忽略潜在绩优者训练的三个问题，一是员工自身不会目标校准，二是团队不能帮忙他们有效复盘，三是组织建设者不能帮助他们“回归初心”。