【管理提升】延误工期，“板子”该打在谁身上？

延误工期，看似员工问题，实则是领导问题

——做部门工作管理，QCD改善是必须内容

学习思维：

一项任务的诞生，一定是要做目标与知能匹配的。不然，那就不是布置工作任务，而是乱点鸳鸯错了位。

因此，对于任务的领取与分配，必须正确的评估任务对责任人能知能匹配。不然，完成不了工作任务，就是领取人的问题了。

只是我们一定要知道，有的人是对自己知能是没有一个概念的，同时有的员工是没有拒绝权利的。

本文内容：

一、工作质量的保证在于Q、C、D的匹配。

前两天我在《安全管理——重在执行，不仅指人身安全》一文中说过：

一个企业的安全管理，不仅指职健财物安全，还可以指质量安全。而质量安全中，又包括产品质量与工作质量。只是产品质量与工作质量之间存在因果关系。

而在ISO质量管理体系中的《质量守册》、《程序文件》就是用来指导和保证各岗位工作质量的基础。

因此，对于需要为客户提交工作成果的各工作岗位来说，质量与交期就是一永恒的话题。而成本又是企业盈利的基础，同样需要出自各岗位责任人。

因此，质量、成本、交期对于企业来说，从来都是改进的课题。也就是我们常说的QCD改善。（质量（Quality）、成本（Cost）、交期（Delivery））

现在我们再看看话题中的说的情况：“有任务交期，但最后员工提供的不是质量不合格，就是任务完不成”。

这个意思就是：该员工要保证成果质量，则时间不够，不能按期完成；如果追求时间进度，则又做得粗糙，虽能保证交期，但成果质量又过不了关。

所以，这到底是什么原因呢？

这个话题如果要讨论什么原因，其实不应该由我们HR来讨论。而是要由质量工艺委员会来做问题分析。

但我们可以简单的从上述对话题的分解来分析一下：

如果工艺流程没有问题的话，那就可能存在两个方面的问题：

一是定的交期目标，确实过短。未能按质量工艺流程的要求来确定任务完成时间。

所以，在按程序标准操作下，能保证工作质量，但时间的耗用，也必然要按工艺实施的过程来消耗。因此，要质量时间也必须要保证。

二是员工的技能不够熟练。不能按质量工艺流程顺利的完成工作任务。

就如一个人开车一样，新手开车，自然是小心谨慎的，因此，速度自然要慢得多。那么同样的目标距离，没有老司机跑得快，很正常。不然新手开车跑快了，出现状况控制不了怎么办？

所以，如话题中出现能保证质量就不能保证时间，保证时间就不能保证质量的情况，其实就如新人开车是一样的。为了安全，慢点没有关系。要想快点，他自然就开得很粗放了。

因为你要要求速度，他自然只有忽略一些状况，比如转弯、减速梗没有减速到位。那么有惊吓、有颠簸自然会出现。如果你在该车上，你的乘车体验自然好不了。

所以，对于新手最好的要求，自然还是质量第一。速度第二。有的“质量不好，体验较差，基本无法补救，而速度慢一点，终会到达目标”。

所以，是你（你是客户或者你是领导），你会选哪一个？

因此，一项工作任务要想保质保量保时的完成，一定是在正确的工艺流程、合理的生产成本、较为充足的时间下才能得到保证的。

二、延误工期板子该打到谁的身上？

在本话题中，自然是该先打到团队领导的身上。

毕竟，自己的交待的工作任务是什么，也就是QCD的要求是什么？你会不知道？

而自己的员工匹配工作任务的知能状态是什么个情况？你不知道么？

不要说下属个人自己一定清楚。事实是很多员工面对上级给予的任务，就如“解放战争中的接受任务命令”一样，只有答“是”的权利。

否则，一句话：“你有那么多理由完不成，要你来做什么”？

所以，掌握任务的基本情况，掌握你要确定的任务责任人的知能匹配情况，是一个团队领导的基本点。

就如打仗一样，上级决不会将任务，真正的交给一个明明完成不了该任务的团队。除非其根本目标不是完成任务，而是有其他目的。

所以，一个部门团队，在接受企业任务的时候，就应该对于完成工作任务在质量要求、成本控制、时间要求上有着正确的评估。而不是打肿脸充胖子的，先将任务捞到手再说。

要知道，没有金钢钻，不揽瓷器活啊。不然就是害己害人。

因此，任务没有按QCD要求完成，其责任首在接任务的领导者，然后者是执行任务的操作者。

三、如何减少不能按期保质完成工作任务的现象发生？

要想能按期保质完成任务，其实也简单，那就是正确评估目标与距离之间的关系，然后再来寻找其中的资源（成本）供给状况。以质量目标定距离，以资源成本来定时间。

质量目标：是指产品质量、交期时间。

目标距离：是指工艺路线、工作时间。

资源成本：是指成本投入、资源状态。

投入决定资源，资源决定时间，工艺与技能有时也是资源，也能决定时间；

同时资源决定质量，时间决定质量，工艺与技能也同样会决定质量。

所以，投入多，可以找好的资源，比如请多点高手，用好点的材料，用更好的设备去做生产，做检测。

因此，工艺、材料、设备、技能都能决定产品的数量、质量和交付时间。综合起来也就是质量、成本与时间相互影响。要想提升，就要做QCD改善。

只是如何做QCD改善，就是另外一份探讨的内容了。有时间，我们下次再分享。

在此，可以简单的说两句：

一个团队的QCD，一定是一个上下左右的工作交际，都是需要去改善的。包括上游目标制定，下游材料供给，左右支持的技研工艺，中间负责的组织执行，都是我们要做的改善对象。

其改善的目标是协同加强、流程优化、技术和工艺改进。

而这显然就是大可大改，小则可以小改了。要探讨，后期再论。

小结：

员工延误工期，要决定板子打谁，首在明晰其延误的根源在哪里。这是质量安全管理中四不放过的根因分析。

找不到延误工期的本质原因，再重的处罚都起不了改进作用。

而领导是一个团队的职责任务起点，也是一个团队的家长，熟悉任务目标，熟悉团队知能，这是一基本要求。因此，板子先打团队领导是必然的。

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李经理给小张布置10月份要完成100万的销售业绩，小张表示自己愿意努力去完成任务，可是10月份过去了，小张只完成了50万，李经理很生气问小张，明明答应要完成任务的，为什么结果只完成了一半？小张很委屈，你定那么高的目标，我说我要努力完成，但不代表我一定有能力完成。

类似这样的场景在我们工作中应该经常出现，那么没有按时完成任务，到底是谁的错。

管理者在管理人员时围绕着定目标、追做程、拿结果、做改进这几个环节循环着，会出现这类问题，通常也是在这几个环节中出现的。

第一：关于目标设定的问题

首先我们来看看，在目标设定这个环节会出现的问题，很多管理者在给员工布置任务的时候，喜欢站在自己的角度去评估工作的难度，认为给员工定的目标员工是可以达成的，而员工为了不跟领导发生太多的冲突，哪怕是自己觉得很难做到，也会先默默的先接受。这就导致管理者和员工之间对于目标的难度理解并没有达成同频认知，任务自然就难达成。

要解决目标设定带来的问题，我们就必须要遵循SMART原则，这是管理者必需要掌握的一个工具。

  S(具体的）就是我们确切的工作指标，而不是笼统的；

  M（可衡量的）指绩效的指标是数量化或是行为化，可以验证的；

  A（可实现的）付出的努力的情况下可以实现的，不能太高也不能太低；

  R（有关联的）所制定的指标是和公司目标相关联的；

  T（有时限的）指要在规定时间内完成的。

在这里管理者容易忽略的是可实现这点，因为管理者很容易站在自己的角度去评估任务的难易度，而忽略了员工所处的环境，所能获得的资源、认知等跟管理者是有差距的，所以这里的可实现一定是指员工能力所能实现的目标。

除了遵循这个原则，最重要的就是要让员工参与到目标的制定中，这就需要管理者具备一定的教练式管理的能力，能通过引导让员工自己确定适合的目标，自己思考达成目标的路径及方法，让员工有参与感的同时，对目标有责任感这点很重要，因为这样，对于员工而言这个目标就是自己的，不是领导强加给自己，自我目标带来的驱动会让员工想尽办法去达成目标。

第二：关于过程辅导的问题

有些管理者在下达完任务之后，就觉得自己的工作结束了，就坐等员工提交成果，这就像是播下了种子，然后不去施肥、浇水，这样想要有收成是很难的。

所以下达任务只是第一步，想要有好的结果，先要有好的执行过程，在实施过程中，管理需要时刻关注员工的情况，适时的给予指导和帮助，很多管理者会认为这样管理太累了吧，但如果想要一个好的结果，至少在整个过程的关键节点或关键时间点，管理者一定要去确认情况，这样做一是可以及时纠偏，二是可以及时的赋能员工，关注到员工过程的卡点，情绪的变化等。

有的时候员工只会去做管理者检查的工作，不会去做管理者期望的工作。所以过程沟通既是检查工作也是辅导赋能。

第三：关于结果沟通的问题

接下来我们再来说说关于结果的问题，不管员工提交的任务结果是好是坏，这都已经是一个结果了，显然对于不好的结果指责已是没有意义，反而会让员工觉得失去信心或对管理者产生怨恨，这当然不是管理者所想要的。那么，这个时候要做就是和员工复盘了，复盘从目标设定开始，这个目标对于员工是不是对太高或太低了，过程中做了什么导致呈现现在这个结果，有哪些做的好的可以提取继续使用的经验，踩了哪些坑是下次不能再踩的………，员工的绩效是辅导出来的，而不是指责出来的。

说完以上三点，那么我们再来看看员工延误工期，“板子”该打在谁身上，在刘润的《底层逻辑：看清这个世界的底牌》这本书中有一章讲到判断损失发生后怪谁，就看谁因此损失大，谁损失大，谁的错。所以在工作中员工延误工期，导致受影响的结果是管理者在承担，不能保质、保量完成任务的员工当然有错，但是员工的错管理者可以有很多方法去预防。可以通过激励、辅导、沟通甚至是换人的方式。

所以不是“板子”该打在谁身上，而是谁为最终结果负责。管理者想要员工提交一个好的任务结果，就需要在定目标、追过程中下功夫，才有可能拿到一个好的结果。

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重点说干货，少讲网上随便能下载的大篇幅理论”，是“一横即一”的态度。

        今天的案例是典型的绩效管理问题。所说绩效管理不是指绩效考核（一张考核表），而是指工作绩效（目标）的管理问题。一个完整的绩效管理应该包含以下内容：

        一、双方就绩效目标达成一致

        绩效目标达成一致，不是简单的“我说一个目标，你觉得行嘛，行。”这不叫达成一致，这叫一起拍脑袋。绩效目标达成一致应该是双方就目标及达成目标所需的关键要素、关键行为、分解的具体目标（符合SMART要求）都达成一致的过程。也就是要证明：你说能达成，我怎么能相信呢？我说能达成，我凭什么这么说呢。

        举个例子，选择一个HR熟悉的吧，假设HRD跟一位人力主管说明年年底前，你符合了HRM的任职要求，就给你晋升。这时候，不是立军令状，不是说：“好的，领导，我一定不辜负你的期望，明年年底前，我一定让你看到一个不一样的我”。如果是这样，我想他们双方都没底吧。而应该是这位人力主管与HRD一起确认好，要成为HRM的关键要素是什么，会做什么以来达成这个目标。用一个表格来展现更好理解（PS：内容仅做举例，不代表标准答案）。

        只有这样，才能心中有数，对双方确定的目标比较有信心完成。尤其是对不太放心的人，如今天案例，看样子应该是多次不完成了，那么下属所说的能完成更要打个问号，需要通过上表来与其一起梳理目标怎么才能达成。

        二、绩效过程管理

        绩效过程管理包括绩效数据分析、绩效辅导、绩效改进、绩效复盘等。

        还是上面的例子，双方就目标及怎么达成目标都梳理清楚了，都很激动，因为都梳理清楚了，觉得胜利在望，只要按照计划去执行就可以了。可是在执行的过程中发生了......一系列问题，这位人力主管从10分战斗力降到8分，再降到5分，本来制定好的行动项，一再打折。如果是这样，她能达成目标嘛？在确定好绩效目标后，仍需要对绩效进行过程管理，才能保证绩效目标的达成。

        1、绩效数据分析：阶段性绩效结果怎么样，是向好的，还是停滞了，还是下降了。有这样的数据是因为什么引起的。

        2、绩效辅导和改进：在绩效目标确定后，执行前，管理者要根据经验预判出下属还少什么资源、可能出现什么问题，提前做好相关的准备，以免影响其绩效的达成；绩效执行过程中，管理者要观察下属，其哪里可能会影响绩效的达成，及时做出干预；当阶段性目标未达成时，要及时做好绩效改进工作并跟进改进计划的执行、改进目标的达成。

        3、绩效复盘：对于一个较长周期的绩效目标，需要定期（公司级目标一般半年或1年、部门可以1个季度、个人的1个月，根据目标难度情况）做好绩效复盘工作，以不断改善绩效管理工作。如：绩效未达成的原因是什么？是目标不合理嘛、未按计划执行嘛、不执行的原因是什么、是能力不够嘛、是辅导不够嘛、是公司资源不足嘛；绩效达成过程中亮点是什么、如再来一次还会达成嘛、可以再提高或改进嘛。在复盘的过程中，需要对之前做的计划和执行情况进行全面的总结分析，如有不合理的，可以对计划、要素、行动项等进行修改调整，当然，要获得相关方的一致认可。

        三、绩效结果管理

        仍是上面的例子，经过1年的时间，这位人力主管并未达成目标，但是仍给其晋升到HRM了；或者经过1年的时间，这位人力主管达成目标了，但没有给其晋升到HRM。如果绩效目标未达成也无所谓、达成了也不一定兑现承诺，这次就么算了，如果有下次，她还会把绩效目标是否达成当回事嘛。

        那么今天的案例--“管理者给员工布置任务时明明确定了截止期，员工也表示同意，可到了截止期，员工要么完不成任务，要么完成工作的质量不合格。”从绩效目标确定，到过程管理，到结果管理，整个流程都梳理下，原因自然就自己跳出来了，其实也就是一个绩效复盘的过程。

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大家有没有想过领导为什么拿高薪？看起来领导都坐在单独的办公室里面，有事情就布置给员工，平时就开开会，也很少加班，凭什么拿着比员工高几倍的工资，这公平合理吗？有这种想法的，说明还没有当过领导，至少没有当过一定规模团队和级别的领导。事实上，领导是一个责任和风险都很大的岗位，内心不够强大，没有一点实力还真是干不下来，即使勉强坐到这个位置，也是非常难受的。

延误工期板子理应打到领导身上

公司之所以设置一级管理者，是因为需要一级责任人。因此，公司下达给部门或者团队的目标，就是该级管理者的个人目标。至于最终是因为员工的原因还是其他不可抗力的客观原因，该谁承担的责任要逐级负责。但是无论怎么样，管理者的责任是逃不了的。

要减少项目延期，更好完成任务，从我个人管理经验来看，三点建议：

1.管理者不仅要管结果，也要盯着过程

任务布置完就坐等摘果子的领导是不称职。领导对于公司的作用就是通过公司的资源，员工、平台、渠道、关系、影响力等去拿到结果。反之，拿不到结果，达不成目标，说到天上也是不称职的。那么是不是把任务布置给员工就可以等着拿结果了呢？如果团队是自己一手建立起来，并且有核心骨干心腹，这样也不是不可以。但是对于大部分管理情境来讲，领导对于过程是要有把控的。几点注意事项：

1.布置任务或者下达目标的时候，要对员工的职责、能力、特长有所判断，布置给合适的人。

2.布置任务尽量当面沟通，多听听员工对任务的看法，有什么疑问，需要什么支持。

3.在了解员工的想法以后，要讲一下自己对这个任务的定位，期望达成的目标和效果，需要员工输出哪些具体的成果。

4.为任务设置几个阶段节点，比如一个6个月周期的项目，设置3个关键节点和里程碑成果是比较合适的。

5.当工作推动过程中有滞后情况的时候，要主动介入了解情况，针对困难和问题为员工扫清障碍，把任务拉回正常的进度。

2.不敢和不愿承担责任的领导都应该尽快调整出干部队伍

即使是做好以上的工作，领导对过程有关注，员工也确实努力了，因为各种各样的原因目标还是延迟或者没有达到预期。这个时候领导应该主动站出来承担责任。对于不敢和不愿承担责任，有了功劳就是自己领导的好，没有完成目标就开始甩锅员工的领导，建议坚决清除出干部队伍。事实上，偶尔一个任务没有完成，其实是一个正常的事情，但是如果所在部门经常完不成任务，那么只能说明这个领导不胜任，建议调岗处理。所以，大家还会认为领导是一个轻松的岗位吗？当领导必须要有较强的抗压能力，否则每天都心发慌，最后发现钱没挣到，头发倒是白了不少。

3.慈不掌兵，义不掌财，当领导得有心理强度

还是那句话，当领导就是要拿到结果的，至于用什么方法拿到结果，各显神通，各凭本事。因此，作为领导，对于阻碍任务达成的障碍要逐项的解决。资源的问题就去争取资源，政策的问题就去打通政策，方向的问题就及时调整方向，员工的问题就及时调整人选。如果因为员工能力不行，项目节点总存在滞后，要么领导自己顶上，要么加强员工培养指导，实在不行要重新安排其他的项目负责人。根据员工的不同情况，调岗、减薪、劝退等也是要用上的。刚开始做这些事情会比较痛苦，但是只要你秉持公心，对公司对项目负责，慢慢你会发现团队会进入一个正向循环，你也将在公司更大范围内赢得尊重。

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一、案例摘要

1、布置任务时已明确截止期

2、员工表示同意

3、到了截止期，员工要么完不成任务，要么质量不合格

二、分析&建议

首先，明确我的观点：除了问题，领导怎么都是跑不掉责任的。

布置工作任务，也就是我们通常理解的“授权”。

授权出现问题，是管理人员很容易碰到的问题，归根到底，是在授权流程上没有形成一种明确的概念，其实，管理课程这么多，大多课程都会提到当管理者要会授权，甚至有很多管理模型帮助我们掌握授权的关键要点。

然而，依然有很多管理者凭感觉办事、凭Copy自己的领导管自己的风格来管理团队。

殊不知，一代人与一代人的思维方式是不一样的，凭感觉或者凭老一套方法，很容易出现这样或那样的问题。

作为一名管理者，最起码的，还是要学习一些管理手段，才能更好地管理团队。

1、先理清布置任务（授权）的流程及要求

（1）授权流程四步模型

在这里分享一个很经典的授权流程模型：

A.选定任务--B.选定人选--C.授权交付--D.跟进完成。

现实中，很多管理者大概率会认真考虑第1、3步，对于2、4则容易放松，而员工完不成任务或出现问题，恰恰问题就出现在对忽视环节的不重视上。

（2）选定任务

作为领导，在布置工作任务前，先要审视这个任务是否适合授权给下属做，相信这一点上，大部分管理者都有所考虑，而且，这个问题不是本案例的重点，不作过多展开。

（3）选定人员

很多人会说，选定人员，有什么好考虑的？找个人做就是了。

但是，要知道，布置任务的跟进重点是跟员工的能力与经验息息相关的，即员工的能力特点决定了任务布置下去之后的跟进频率及跟进节点：

A.如果接手这个任务的员工是新手，那么我们要重点关注过程，并且提高跟进的频率，设立多个跟进节点，在每个节点做好跟进，并且及时协调资源甚至进行干预；

B.如果接手这个任务的是老员工，但对这个任务不熟悉，那么我们就要在关键节点进行跟进；

C.如果接手这个任务的是老员工，一直以来都负责这类任务且之前的完成结果都不错，那么我们只要在交付上进行关注就好了。

所以，在布置任务之前，作为管理者，先要对授权对象有个预判，再确定跟进的频率和节点。

（4）授权交付

授权交付中包含一系列动作，并不是把任务说完就了事。

实践中，我们经常遇到的2个问题：

第一，你以为你把事情都讲清楚了，但其实听的人听到的不一定是你所说的版本。

第二，管理者很忙，喜欢直来直往，直接告诉你要做什么就好了，不会有过多的沟通。

标准的授权交付，应当包括以下步骤：

A.澄清背景：如果是复杂的任务，有必要对任务背景进行澄清，特别是面对老员工，有时候我们需要员工的脑子一起参与工作，而不是只需要员工脖子以下部分，最大限度发挥员工主观能动性，事情就做得愈漂亮。让员工清楚地了解前因后果，是让员工遇到问题思考的重要保障；

B.陈述工作要求：对任务的要求标准越明确，得到的结果就越稳定。在什么条件下把什么事做到什么程度，一定要跟员工讲述清楚。为什么要这么麻烦？因为就算是同一个标准，不同员工的理解也是千差万别的。举个不算很恰当的例子：我曾经一家单位对于员工着装要求是：西服。作为规则制定者，我们觉得西服就是我们理解中的商务的样子，结果，员工会告诉我们什么叫Fashion，我们看到各种颜色、各种奇怪的西服组合，有些甚至已经超出了我们对审美的理解。

C.商定进度：根据任务的复杂程度和授权对象的成熟度，商定跟进进度和反馈节点。

D.对方确认：这是很多管理者容易缺失的一步，这里容易涉及到理解偏差，一旦产生偏差，就会造成一些问题，而且，这种时候你找员工追责，员工有时候也很委屈，久而久之，关系就会变得紧张。所以，保险起见，特别是新任务、新人选，尽量让对方复述其对任务的理解。

E.通知各方：如果任务涉及到跨部门协作的，作为领导要先为员工背书，帮助员工扫清障碍。

（5）跟进完成

最后，咱们才是跟进完成。如果前面的步骤都已经做好了，那么到这一步，就是按时间检查作业。

2、管理中易出现的问题及责任归属

（1）授权理解不同

老生常谈的，我以为，和他以为，不一定一致。如果说理解不同造成结果不是所期望的，那么我们认为责任更多地在管理者身上；

所以，我们在布置完工作任务后，特别是那些很靠谱、非老手的，都建议让员工复述一下，以确保双方对任务的理解是一致的。

（2）进度跟进节点未设置或设置少了

不要把宝押在最后，问题发现得越早，干预得越早，损失就越小；根据任务的复杂程度设定跟进的节点，那是领导考虑的事情。碰到好点的员工，或许还能主动汇报，若是碰到一般般的，就不好说了。

所以，除非很简单的活或者员工已是靠谱的老手，建议至少设立几个关键节点，并且约定好这些节点的跟进要求。

（3）未按进度跟进

除非明确规定员工要主动来汇报进度，否则，按进度跟进，那多半是领导的任务。在我们的理解中，一直以来检查作业那是老师的责任，而不是学生的任务。

作为领导而言，很多事情都不一定自己做的，当好领导最重要的一点，就是掌控全局进度，并且协调资源支持员工，扫清障碍达成目标。

（4）兜底还是领导

无论我们再怎么强调谁犯了错误，要知道，老板都是抓大放小，重结果不重过程的。领导抓结果，员工看过程，这是人之常情，所以，只要任务出了纰漏，作为领导都是要兜底的，至于员工担责，那是你先承担了部门管理人责任后部门内自己的事情。

咱们再回到案例题面上来，无论其中缘由如何，管理者永远是要挨“板子”的。

管理上出差错不要紧，要紧的是要吃一堑长一智，如果发生了这种问题，吃了板子，就要在管理上予以改进。理论模型之所以存在，一定是有其道理的，适当地套用理论模型，可能刚开始会不适应、降低一些工作节奏，但是，未来的好处是有目共睹的。

三、总结

1、管理者对结果负责，出了问题，总是要挨板子的。至于部门里是否要关起门来打板子，那就看管理者自己了。

2、授权的四步要点要牢记，切勿贪快而忽视了其中的步骤，特别是对于复杂任务或者非老手员工。

3、用好管理理论和管理工具，在实践中成长为优秀的管理者。

以上，个人观点，欢迎大家拍砖讨论。

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       案例中提到的管理者给下属布置的工作被延期或者完成度不好，其实是一个很常见的场景，我们的身边天天都在上演着这样的戏码。为什么会出现这样的情况？笔者认为我们要从任务、员工、管理者三个维度来思考，做好情景管理，才能收放自如，政通人和。

       在这个管理场景中涉及三个要素—任务、员工、管理者，我们先来对三者进行简单的分类：

       任务我们可以按照确定性程度分为确定性任务、不确定性任务，或者按照工作的难度分为困难的工作、容易的工作；当然还有其他的方法，方便讨论此处就不过多延展。

       员工我们可以按照能力分为能力高、能力低的员工，按照意愿程度可以分为意愿度高、意愿度低的员工，按照成长性分为成长性高、成长性低的员工。

       管理者按照工作重点分为任务型管理者、关系型管理者，情景型管理者。

       现在我们可以据此按不同情景来分析：

       当工作任务属于确定性/容易任务，此时员工如果是能力强的类型，那出现延期的原因可能是员工的意愿度低；如果员工意愿度高，那出现问题的原因可能是他本身的能力较低；如果员工能力和意愿都强，那正常不应该出现问题；如果员工能力和意愿都弱，那出现问题是大概率事件。此时管理者的策略应该是针对员工的弱项进行管理：能力弱的就加强过程中任务的指导；意愿弱的就加强过程中的关注和支持，激发他的积极性；能力和意愿都弱的就需要任务和关系两个方面都要下功夫，采取类似教练式的管理，既要提高他的能力，还要激发他的士气。

       当工作任务属于困难的任务，此时员工如果是能力不高，或者意愿度低的，大概率这件事给到他就会出问题，因为他不具备完成的条件，此时管理者还把任务分配给他，只能说明管理者自己拎不清；员工如果是能力高、意愿度也强，管理者才应该分配给他此任务，并且在过程中还要加强指导和参与，一起协助解决一些关键的卡点，共同努力完成任务。那要不要把此类工作交给能力高+意愿度低，或者能力低+意愿度高的员工呢，笔者认为是不太合适的。因为他们有一个明显的短板，管理者为了顺利推进任务总归要花更多的时间在帮助他上面，这个时间花费的产出效率是不高的，倒不如用一些难度适中的工作去锻炼他们，既能够提升他们，同时也不会承担任务失败的风险。

       当工作任务属于不确定性很大的任务，此时就算是能力高+意愿度高的员工都会面临困境，因为这是一个新事物，不可控的因素太多。更不要提能力或者意愿其中有一项短板的员工，根本就不要考虑他们来完成任务。而应该让能力和意愿双高，并且有较好的成长性的员工来完成任务，管理者也要全程地介入和参与，此时管理者不是在后面给他摇旗呐喊，或者出谋划策，而应该主导任务，将此类下属作为你的得力助手，共同发力，一起共创，在战斗中提升自己和下属的能力，一起学习成长，也带领团队经历攻坚克难的战役，让团队更加凝结，勾勒出团队的愿景和使命感，真正感召到大家。当然这样的任务是不多的，但是却是管理者和团队学习成长的好机会，此时即使任务没有完全达成也不要气馁，这样的任务本身就是偏探索性的，风险较高，更应该看重过程中的收获。

       回到本文的问题，工作任务延期或者完成不好，原因可能是多样的，不能简单地归因为某一方面。而要根据任务、员工的维度来分析具体的情景，其中的关键是管理者要针对情景进行管理，不同的情景，采用不同的策略。（本文完）

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布置检查与执行反馈，一个都不能少

管理者给员工布置任务时确定了截止期，员工表示同意，可到了时间，员工要么完不成任务，要么完成质量不合格。对此，主要原因存在哪里，怎么来减少这种现象发生。

对于有管理经验或出现过类似情况的下级来说，心得体会是不少的，简要谈以下几点：

1，主要原因探讨

如果截止日期与质量/数量要求等上级都明确了，而且下属也表示同意和认可，仍然出现时间到了“没完成或质量/数量不合格”的情况，那么，我认为主要原因还是在下级，因为：

1）同意时的掂量

不管是时间，还是数量/质量，还是可能存在的问题，或者是事情的难度，作为下级，面对上级的安排时，一定是需要全方位各个方面要考虑仔细的，不能张口就接受，更不打保票或承诺一定完成。

夸海口，获得领导好感，是没有用的，总要建立在有足够把握保质保量完成的基础上，如果到头来没有完成，反而给领导难堪，次数多了，领导就会失信于你。

如果拿不准，或者没做过没有类似事情的经历经验等，是完全可以把自己的担心或没把握等讲出来的，领导则可以再分析分析，或者让其他同事提供协助，或者想其他办法来帮助。

当然，这与下属的性格与习惯有关，也与上级的工作习惯与管理风格有关，如果上级太严格，下级往往不会说任何不同意见的话，不管能不能完成/能不能做/会不会做，都会一股脑的答应，作为上级，对下级的这些方面还是要熟悉的。

如果下级硬撑接下工作来，而不把自己的困难讲给领导，请求领导协助，最终没有完成或者质量不达标，其主要责任无疑是下级。

2）过程的反馈

不管是时间要求，还是质量/数量要求，或者其他方面的要求，当工作进行到一定程度时，下级无疑是需要不断与结果的各种要求一一进行比照，以检查自己是否可以全部完成。

如果有意外/异常/不满足或出现其他不可控的情况，如果自己能够处理或把控，就及时处理，如果不能，就要及时向上级反馈，不能窝到自己手里不汇报。

这样的汇报或反馈，不是一次性的，需要及时/随时，即使能够完成/有把握/没有出现异常，也要给予汇报，以便让领导及时掌握相关信息或情况，以便配合公司其他工作的顺利完成，也是方便领导回复他的上级的一些问询。

作为下级，对工作的进展各方面情况，无疑是需要主动反馈给上级的，毕竟上级要管理那么多下属，而且还有其他事情要忙，不太可能任何下属的所有事情都随时来跟踪和问询。

3）结果的预判

到了截止日期，下级不主动汇报情况，还等上级来检查/问询结果时才讲“没完成”或者“质量没达标”，确实太“不像话了”， 岂一个“懒”字形容得了。

难道没有记住截止日期，还是根本不在乎。难道不清楚自己是来工作和上班的，难道不知道自己手里还有这件事儿？

快到截止日期前一周或几天，自己不对照领导要求检查吗？难道都得等领导来问询吗？如果全都是这样的下属，领导不累死才怪。

所以说，出现本案的情况，下级的责任是主要的，上级和公司都应当追究其责任，做出必要的处理，当然要以制度和相关规定为准。

2，减少此现象发生的办法或措施

要减少本案类似现象的发生，以下一些做法值得借鉴：

1）管理办法

公司可以制订类似规定，也可以在某些会议上做出要求，形成会议纪要贯彻下去。

办法主要内容可以是：上级安排工作，要讲清要求，包括时间/费用/质量/数量/相关罚则等；下级接受任务，需要认真仔细考虑清楚，不能硬着头皮胡乱接受；领导不能强压安排，要考虑下级的能力/特长/经验等；安排工作后，要进行检查监督跟踪，比如要求下级主动反馈汇报/召开检查会等；下级执行任务时，不管是否遇到困难或问题，都要随时反馈与汇报，如果不汇报，责任加倍。总之，类似的管理要求要有，更要职能部门监督检查执行到位并持之以恒。

2）检查监督

作为上级，要随时关注到每位下属的工作情况，要主动让他们来汇报，或者主动问询工作情况，并做好工作笔记。

另外，作为职能部门，也要按照公司各级会议要求/各部门工作计划要求/各员工的工作计划等进行抽查，特别是那些重要的工作或事项，每月/周/日都要坚持督促，对落实或完成不好不及时的，要提出要求来，典型的要通报批评。

3）处理典型

如果一直“你好我好大家好”，不表扬不处理，那么，情况是得不到好转的，还可能越来越差。对出现的典型问题，或者重要事情，一定要抓典型进行严肃处理。

既要处理当事员工，也要追责直接上级的管理责任，当然在制度中明确好所占责任比例是必要的，这样更方便处理，也让当事方更容易接受。

出现工作完不成或质量不达标的情况，既有下级的原因，也有上级的责任，还有职能部门或公司领导的责任，只能大家齐努力，保持开放性的沟通渠道，既有制度，也讲人性化管理，类似情况才能越来越少。

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很多领导安排工作虽然明确了截止日，但实际上，在有限的时间内很难按流程去完成工作。员工迫不得已，只能先在规定的时间内提交方案，至于质量，等二次要求的时候再返工吧。

以HR为例，领导安排三天内提交岗位说明书。这点时间都不够工作分析的，更别说厘清岗位目的、岗位职责、工作关系、工作权限和任职条件了。没办法，只能在网上找个差不多的模版，修修补补就提交了。

这种流程下形成的岗位说明书，没有任何价值，但HR却乐此不疲，为什么？因为在蛮不讲理的工作安排下，想完成任务，这是唯一的捷径。

这种情况在HR身上太常见了。

群里到处是要考勤制度、绩效方案的。这种拿来主义时间长了，HR就形成了惯性思维，不考虑行业特征和企业现状，直接套模版。任务看上去完成了，但又似乎没什么关联。

有些领导安排工作时只提要求，却不给任何资源支持，能不能完全，就看员工个人能力了。这种情况下，工作能不能完成，就是靠天吃饭，没有什么逻辑。眼看目标无法完成，员工很容易摆烂。

有一次会议上，运营和康复科负责人当场拍桌子。运营质问康复科，为什么你们科室不能完成月度目标？康复科也很无语：作为运营，你们给运营科输送了几个客户？没有客源，我们如何完成任务？

实际上，康复科在客户满意度，客户留存、裂变等方面都很优秀，无奈客源太少，完成任务就是一句空话。

职场上，类似运营这个的领导很多，安排工作就是拍脑袋，毫无逻辑可言，面对这种工作任务，员工完成任务只能是小概率事件。

很多领导的逻辑就是我只要结果，从来不去关注过程，等任务没完成时，只会找员工背锅。实际上，员工会优先做你检查的事，没有过程管控，目标无法落地。

有公司为了抓目标达成，特意聘请了2个大学生，专门盯各部门负责人的过程动态。年轻人无知者无畏，天天在群里提醒每一个中层，让汇报目标进展情况。虽然很多人很反感这种模式，但有老板支持，也不得不配合。没想到目标达成真是立竿见影，遗憾的事，大学生走后，公司又回到了常态。

没有人员支撑，没有管理工具配合，领导即使知道过程管控的重要性，也是有心无力，最后只能回到看结果的老路上。

很多工作的第一责任人是领导，但工作安排下去，领导却大撒手，甚至站在员工的对立面，完全没有任何绩效辅导。

在员工不能独挡一面时，又得不到领导的有效辅导，任务完成的概率就会非常小。

这四种情况的领导，都不大合格。作为领导，对员工能力没有充分的认知，部门内部没有合理的分工，不关注跨部门的协作，没有激励，没有辅导……这板子该打在谁身上？

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有网友跟老刘吐槽：

老板给部门布置了工作任务，明确了完成日期，部门领导也表示同意。

可是，到了截止日期，布置下去的任务要么完不成，要么质量不合格。

那么，请问老刘，导致工期延误这样的问题，主要是什么原因，该如何避免，还有就是老板说要打板子，该打谁？

管理的本质是[管人]

管理的本质是[管人]，尤其HR们来说，对这个概念更要有深入的理解。不管是什么样的工作都需要由人去完成，包括像案例中所说的项目管理也是如此。

老板布置了工作任务，部门负责人满口答应按期履约，实际上到日子了，却交不了答卷，甚至糊弄着递交一份不合格的答卷。怪谁呢？怪人，还能怪谁，怪天，怪地，怪环境，怪资源不足，哈哈哈，都是找借口。

一、舶来品《管理学》的调调里面，强调协调和整合，却忽视了人的本质作用

错误理论的本身就在于我们在学习《管理学》的时候，没有去其糟泊而是完全照搬照用和完全西化，今天你大可以去翻遍图书馆或者干脆去问人工智能，“管理的本质是什么”？现有理论和人工智能的搬运工们，一定会回答，“管理的本质不是管人，而是通过协调和整合组织的各种资源，实现组织的目标和愿景”。

这种思维定势，在管理工作中，不考虑人的因素，只考虑有人、有资源、有条件，然后贯穿一套决策、计划、组织和领导的谬论来。可是，真正的管理却从来不是理想化的，人、机、料、法、环、测都是随机变动的，甚至你所想到的资源也是十分欠缺的，那么在进行项目管理的时候就需要发挥人的主观能动性，而不是被动等待。

“等待是最大的浪费”，包括现在所谓的精益生产理论也是如此，强调各种生产要素的配套和齐全。可实际上根本就不是这样的，尤其是在中国式管理过程中，要么是料到人，要么人等机器，要么是工艺实施的环境经常变化，要么就是各种技术不稳定，这样死学西方管理理论和经济学，就容易钻牛角尖，于是到了截止日期就是各种完不成。

二、布置任务就如同做项目，就是派兵打仗，将领很重要

“雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江”，不仅是一代人的感动，更是“打得一拳开，免得百拳来”的威风，无数人仁人志士在超级将领的带领下抛头颅、洒热血，奠定了共和国的百年和平基石。这里挑选出国带兵打仗的将领的任务非常重要，要抗衡世界最强大侵略者，各种资源都不足，甚至连人员准备的时间都很仓促。

打胜仗靠什么？靠人，靠卓越将领的指挥。企业里面搞项目管理，靠谁？靠优秀的职业经理人。一个项目，一个任务能不能做好，关键还是靠项目的职业经理人。这就需要建立比较完善和成熟的[胜任素质模型]，在纵向上至少设置4-6个能力模型，比如成功经理人的基本素养、业务开拓能力、运营管理能力、企业文化匹配程度等。

在横向维度上，一个成功的项目领导者，不一定都是部门领导，但是他必须在三个维度上验证自己的岗位胜任能力，比如通过掌握基本管理素养、熟练具体业务实操、懂得运营和管理，能够确保红线和时间管理能力，再通过岗位评估和培训考评到达基本胜任能力。即使天才的职业经理人，这个阶段也只能加速不可跳跃。

三、激发职业经理人必胜信心，拉着他们一切做梦

既然是打仗下任务，就说明这个项目具有很强的挑战性，就需要给负责项目的职业经理灌输必胜的信心。信心是维系项目小组效率和效益的关键，没有信心的项目注定是完不成或者质量不合格。同时，信心还是项目小组里面分工合作的增稠剂，用信心沟通员工、股东、客户和相关利益者关系，更容易达成共识和实现目标的同频共振。

拉着负责项目的职业经理人做梦，需要怎么做呢？给愿景，给资源，给足，给够，韩信要做齐王，就给他真正的王，先满足他。这个做梦的愿景要具体化，设定出具体的利润分成，比如分两步走，完成第一个1000万拿出200万利润激励，完成1个亿拿出3000万的利润进行激励，项目参与者人人都有有份，且白纸黑字。

老板给部门布置了工作任务就是排兵布阵，就是做项目管理，明确完成日期，确定项目负责人和截止完成日期，同时确定[军令状]，完成了项目工作有奖励，谁完不成，就打谁的打板子，把任务布置的清清楚楚、明明白白。当然了，这次的项目管理分工不明、职责不清，可以吸取经验，进行翻篇，以后项目推进工作下不为例。

总之

管理的本质是[管人]，任务管理、项目管理也是如此，确定明确目标和责权利，依靠人、围绕人进行排兵布阵，首选就是选好项目负责人，然后就是激发项目负责人带领团队工作，[约法三章]，向胜利进军，失败了打屁股，胜利了发奖章、兑现奖励承诺，还有什么事情做不成呢？

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       当管理者给员工布置任务时，确定了截止日期，但员工无法按时完成任务或完成的质量不达标，这是一个常见的管理问题。这种情况的出现，往往是由于管理者在任务分配和员工执行力方面可能存在一些问题。

       从管理者角度而言，存在的是任务分配问题：

       管理者在分配任务时可能没有充分考虑到员工的能力、工作量和时间安排，导致员工无法承受工作压力，无法按时完成任务。

       从员工角度而言，存在的是任务执行力问题：

       员工在接受任务时可能没有充分理解任务的要求或者即使没有明白任务要求也没有当场文明办，甚至员工可能没有足够的技能和知识来完成任务。另外，一些员工可能缺乏工作动力，对自己接受的工作没有足够的责任心而导致任务的未能按期完成。

        以上是在不能按期完成任务的情况下，从管理者角度和员工角度可能存在的问题，针对以上的问题，管理者需要采取一些有效的策略来优化自己的任务分配和提高员工的执行力，相关策略如下：

       策略一：管理者合理分配任务——针对管理者分配任务策略欠佳的情况。

       在分配工作任务时，管理者不应该简简单单地把任务指派下去就算完成自己的任务，而应该在任务分配环节优化自己分配任务的行为：比如根据员工的能力和工作量来分配任务，确保员工能够按时完成任务。同时，管理者还应该为员工提供必要的指导支持和资源支持，如提供必要的培训、指导和相应的管理工具等。
        给题主举个具体的例子：比如在我们公司比较复杂的路演报告，有经验的投资总监会根据团队的成员的不同能力来分配撰写报告的不同部分，擅长金融建模的来写估值部分、擅长投资尽调的来写项目现状部分等等，当分配任务的同时，有经验的投资总监还会现场跟相关的团队成员确认其任务分配他们是否挺清楚了以及任务是否在他们的承受范围及需要投资总监的哪方面的帮助，这样才是相对合理的一个分配任务的过程。

      策略二：提高员工执行力。

     员工的执行力提升是多维度的——首先，在任务分配阶段，管理者需要向员工清楚地解释任务的要求和目标，确保员工完全理解任务；其次，管理者可以通过提供培训和指导来提高员工的技能和丰富完成任务所必须的指数。此外，管理者还可以通过激励和奖励机制来激发员工的工作动力和责任感。
      比如：在一家销售公司中，一位销售经理发现一位销售人员对一些销售技巧和流程不够熟悉。为了提高这位员工的执行力，他定期与该员工进行销售技巧的培训和讨论，并在该员工完成销售任务之后及时兑付绩效奖金，来激励该员工的工作积极性，形成了不断接受挑战、完成挑战、正向激励的循环。

      策略三：建立有效的沟通机制；

      建立良好的沟通机制可以帮助管理者及时了解员工的反馈和意见，以便及时调整管理策略。同时，员工也可以通过沟通来获取更多的信息和支持，以便更好地完成任务。
       比如：在我们公司，为了推动各项目的顺利进展，在跟客户正式开会之前，我们公司内部各团队会在公司内部开很多内部的项目讨论会就项目各任务的细节进行讨论，同时还有在线的任务讨论群， 在群里项目成员不仅可以跟项目负责人汇报自己负责的任务进展，还可以跟项目成员实时分享自己的想法和建议。我们公司通过构建多维度的沟通机制，管理者可以及时了解员工的需求和反馈，及时调整项目管理策略。同时，员工也可以通过内部及时的沟通机制获取更多的工作支持和指导。

       策略四，制定合理的考核和评估机制。

       合理的考核和评估机制可以帮助管理者更好地了解员工的工作表现和进步情况，以便及时调整管理策略。同时，考核和评估机制也可以为员工提供反馈和指导，帮助他们更好地改进自己的工作。
      比如在某电商公司，管理者建立了一套完善的考核和评估机制来评价员工的工作表现。这套机制不仅包括任务的完成情况，还包括团队合作、创新能力等多个方面。通过这套机制的执行，员工的工作表现得到了显著提升。

        策略五，培养管理者和员工的时间管理意识。

        如果无法完成任务是由于管理者、员工欠缺时间管理意识而导致的，那题主所在公司可以通过内部培训来帮助管理者、员工学会如何管理自己的时间，通过时间管理不仅可以让自己的工作效率得以提升，还可以在完成任务时知道如何优先级排序、任务分解等。

        比如在一家教育机构中，HR发现某些团队总会出现加班情况，他们调查后发现是团队中的一些员工经常加班处理紧急任务，为了帮助团队管理者及员工更好的管理实践，该教育机构的HR开展了全员的时间管理的相关培训及优秀经验分享会，旨在提升管理者和员工的时间管理技巧，通过这些培训和分享会，某些团队的员工加班的情况销声匿迹，同时员工的工作效率得到了显著提升。

       策略六，强化团队建设。

       通过团队建设活动，可以增强团队成员之间的了解和信任，提高团队的凝聚力和执行力。
       比如还是在前述的教育机构中，该机构的HR会定期组织团队建设活动和优秀经验分享会，鼓励团队成员之间互相学习和分享经验。通过这些活动，团队成员之间的合作更加默契，项目的执行效率也得到了显著提高。

      策略七，建立良好的企业文化。

       建立积极向上、鼓励创新和学习的企业文化可以帮助员工更好地融入团队，提高员工的工作积极性和执行力。例如，HR可以根据公司的企业文化来组织一些有针对性的文化活动等来推广企业的价值观和文化理念。

      Tips1：要解决管理者给员工布置任务时明明确定了截止期但员工无法按时完成任务或完成质量不达标的问题需要从任务分配、员工执行力、沟通机制、团队建设、考核评估机制等多个方面入手来解决。

        Tips2：策略的高、大、上不重要，策略的有效才重要——题主可以先确定“病根”再“对症下药”，这样的策略才有可能是解决问题的“灵丹妙药”。

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延误工期，“板子”肯定打在管理者的身上，这点毋庸置疑。只是，员工作为执行者，多少也要承担责任。

因为，从实操中来看，对于员工来说，处于弱势地位，部门负责人定的考核指标，一般都不敢去反对什么。基本都是部门负责人说什么，就按什么做。

那么，关于工作任务的具体分工、完成标准与时间等等，都是部门负责人来定，那定出来的考核指标是否合理呢？是否结合了任务实际情况及员工的个人能力差异，进行合理设定呢？

其次，在任务的执行工程中，是否进行了参与和辅导呢？有没有资源支持呢？涉及部门内部合作、跨部门协作的任务，有没有给与授权，有没有及时出面帮忙解决问题呢？难道就直接等结果？这是什么管理者？

作为一个中层管理者，最重要的事就是“定目标、追过程、拿结果”。

1.定目标

如果是成熟的业务，可以根据以往的数据来定KPI，目标可以高一些，跳一跳才能够得着。

如果是创新目标，就要跟团队共创，讨论出一个让所有人都兴奋的目标，这个目标可以是OKR，因为它基于假设的一个目标。

具体的考核指标、标准的设计，可以看看我之前的文章《如何提取岗位绩效指标，明确评分标准》、《绩效考核中如何确定绩效指标的考核标准》。

2.追过程

绩效考核≠绩效管理，考核是个手段，而管理是多个手段形成的管理闭环。

绩效管理包含了绩效计划、绩效辅导、绩效考核和结果运用。在绩效管理的闭环中，最容易被忽视的就是绩效辅导。

绩效辅导是指管理者与员工在绩效产出的过程中，讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等促进目标达成的过程。

员工只会做你检查的事情，没有过程，目标落不了地。

作为管理者，不能眉毛胡子一把抓，要抓关键业务指标，明确哪些是必须要考核的，抓的太细，会让下面的人疲于奔命，不利于执行。

追的过程中管理者要抓深、抓透，追溯过程、发现问题、解决问题，通过这样的场景，找到真正的问题，及时辅导和赋能。

没有结果的过程是放屁，没有过程的结果是垃J！

管理者想要确保团队达成目标、人才辈出，仅仅只是定好目标、做好计划、定好绩效是远远不够的，因为执行过程千变万化，且每个人执行的方式都不尽相同，所以管理者只有及时有效的做好过程，才能更好的确保团队提升能力、达成目标。

3.拿结果

结果化思维：以结果为导向，开展各项工作，任何一个管理动作要拿到结果，需要以终为始的思考，优化迭代流程和⽅法。例如，开早会需要拿到的结果是激发状态，让员⼯清晰一天的⽬标。如果一场早会没有拿到结果，管理者就需要进⾏迭代和优化复盘。当管理者清晰结果时，才能在复盘优化时有⽅向，通过不断优化和迭代，拿到结果。

评估成果：到达目标后，要进行全面的评估，看是否达到了预期的效果。针对结果，要奖罚分明，奖到心花怒放，罚到胆战心惊，这样才能保证团队的活力与拿结果的能力。

总结经验：无论结果是好是坏，都要总结经验教训。成功的因素和不足之处都是宝贵的财富，能够指导未来的努力。

设定新目标：成功并不意味着终点，而是一个新的起点。拿到结果后，要继续设定新的目标，保持前进的势头。

记住了，你也是光，你也要照亮自己的世界。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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