【干货分享】培训、薪酬等HR模块精华知识分享~

       今年3月底，阿里宣布24年以来最大的组织架构调整：即在阿里巴巴集团下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，简称“1+6+N”。各业务集团和业务公司可以建立各自的董事会，实行董事会领导下的CEO负责制。本次调整是对2021年多元化治理战略的进一步深化，是为了各业务模块更敏捷地推进经营策略。

       其实伴随着业务发展，阿里的组织架构调整一直没停过。2012年将6大子公司的体系调整为7大事业群，称号“七剑下天山”。半年之后又继续拆分为25个事业部。2015年新任阿里集团CEO张勇力推“大中台、小前台”战略，开始集约化管理。从分到合，再到分，再次应证了那句话：天下大势，分久必合，合久必分。那么，企业该如何通过组织变阵来支撑业务发展呢？

       按照马克思的观点，生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力，而组织就是一种生产关系。因此，需要有针对性地进行组织优化以支撑业务发展需要，即通过生产关系的优化调整去促进生产力的提升。组织结构调整，无非出于两个目的：一是降本，主要就是降低人工成本；二是增效，就是提升信息上传下达、横向协同的效率。

        首先要明确组织结构的根本目的是为企业战略服务的。战略是企业前进的方向，而如何组织内部资源和能力，准确、高效地实现企业前进的方向，是组织结构调整需要思考的核心命题。也就是说，根据战略目标的要求，需要强化对战略目标起主要作用的职能，对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，对新的业务布局进行部门或职能的补充。

        通常来说，组织结构调整分为加减法和重组法，加减法又分为加和减两种方式，企业在规模上发生较大变化；重组法分为合与分，企业规模不发生大的变化，只是将原有的部门或职能进行合并或拆分。

一是加，就是新增一些部门或职能

       新增的目的是为了强化某些业务或职能，以加强对战略的支撑力度。例如，2018年小米进行组织结构调整，增加了两个新的部门，分别是集团组织部和集团参谋部。组织部主要负责公司的中高层干部的聘用、升迁、培训和考核激励。包括各个部门的组织结构设计和编制审批；参谋部协助CEO进行公司的发展战略的制定，并监督各个业务部门的战略执行。小米这次的组织架构调整更加的倾向于管理的扁平化，公司总部的职能被大大强化。

       伴随战略升级，2019年腾讯公司的组织架构新一轮的优化调整（内部称930变革），撤销三大事业群；新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）两个事业群；组建腾讯技术委员会；升级广告营销服务线。以前腾讯主要的业务集中在面向消费者领域，面向企业的服务并不是重点，新成立的云与智慧产业事业群（CSIG）意味着腾讯正式把云服务提高到了战略层面，并且正面进军企业服务领域。这是从消费互联网转向产业互联网的一个积极信号。

       2021年4月，腾讯再次启动战略升级，提出 “可持续社会价值创新” 战略，并宣布将为此首期投入500亿元，设立 “可持续社会价值事业部”，推动战略落地，从“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”到“推动可持续社会价值创新”。

二是减，就是裁撤一些部门或职能

       前两年，海底捞大量关店，字节跳动在教育、游戏、本地生活、房产业务上均被曝出裁员，都属于这种类型。

       裁撤的主要出发点是公司战略目标，例如某些业务不赚钱，如果公司的战略定位是追求利润，那么就必须要裁掉；如果公司的战略定位是追求规模，那么即使不赚钱，也依然要运作下去。裁掉的目的就是减少这些业务或取能对战略目标达成的损耗作用。

       2021年12月，字节跳动正式撤销人才发展中心，理由是发现现有团队与公司的需要脱节，团队累积的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向，其中有一句点睛之笔：对着职能去肥增瘦，可能才更加有效。职能后台做大了，必然“骚扰”业务，裁掉或缩编是必须的。当然，职能后台瘦身，就一定合理吗？其实也不尽然，这种瘦身也可能让职能部门变得更加弱小，只能用更加“一刀切”的方式来应对业务需求，反而会限制业务成长。

三是合，就是合并相同职能，集中权力

        也就是常说的合并同类项，是指将原来属于同一类别却分散在不同部门的职能合并起来，归到一个部门或事业部，甚至事业群或子集团之下，使这项工作由一个部门来进行集约化管理，从而减少各自为政、工作缺少系统性和规划性的情况发生。

       近几年来流行的业务中台，就是典型的合并同类项的做法，即从业务部门中抽取共用件，组建或做强业务中台部门，俗称“建中台”。当前台业务发展比较稳定之后，企业通过“建中台”来收权是必然的，这既是为了管理的规范性，也是为了管理的经济性。

       例如，某企业经过组织诊断发现，品牌管理职能比较分散，在总部营销中心有一个品牌管理部，在电商事业部也有一个品牌部，客服中心也有品牌设计的岗位，而且相互独立没有统一的规划和管理，导致线上和门店的风格是不搭调的。所以，公司在集团总部层面组建新的品牌管理部，将营销中心、电商事业部、客服中心的品牌管理职能全部归到新组建的品牌管理部统一管理。

       再比如，原来不同业务部门都要单独配销售部门，但业务部门稳定后，发现面对的客群都是一个，销售力量可以整合为一个团队。面对统一客群销售全系产品，此时就需要设置销售中台。一方面，品牌策略和流程统一，规范性提升；另一方面，人员变少了，效益性提升。

四是分，即将职能进行打散，将权力分化

       天下大势，分久必合，合久必分。分散意味着分权，分权意味首更大的灵活性。例如，2018年华为把原来在人力资源部具体管人的权限拿出来，建立一个总干部部。任正非指出，华为现在的人力资源过于权利中心化，容易“指鹿为马”，未来华为的人资体系包括人力资源体系和干部部体系两个系统。政策制定的权力在董事会，人力资源部管规则与监督，干部部管人。干部部的成立看起来是增设新部门，实质上是对原有人力资源体系的分权。

        近年来，阿里、腾讯、百度、小米、碧桂园、万科等企业都在频繁调整组织结构，这背后有一个共同的原因是外部环境处于不断的变化之中。但是许多企业仍然采用工业时代的金字塔式的组织架构，等级森严，往往会拖延决策速度，影响执行效果。僵化的组织结构，就如同在侏罗纪的恐龙一样，当外部大环境发生剧变，就无法适应时代的变化，逐步走向灭亡。

        德勤的一项调查表明，94%参加调研企业认为“灵活性和协作”是组织成功的关键，只有6%的企业称他们现在“非常灵活”，19%的企业称自己“不灵活”。与此不同的是，领先企业正在向更加灵活、以团队为中心的模式发展。

       同时，个体价值崛起的时代，传统的权力形式正在弱化，管理者定位发生了转变，管理的功能是要营造、搭建氛围和平台，让员工能够自己发挥主动性，实现组织的使命，并且满足个人的成长。

       科层制组织终将走向崩溃，组织将变得更加敏捷，以客户为中心，实现更好的互联与协同。未来组织将呈现千企千面的组织形态，网络组织、平台型组织、圈层组织、青色组织正在兴起，这些组织都属于去中心化的组织。

       去中心化不是没有中心，而是将一个中心变成多个中心，即以一线作战单元为中心（实质上就是以客户为中心），将决策重心下移，将资源、决策权力向一线倾斜，让听得见炮声的人呼唤炮火。就好比唐僧师徒遇到了妖怪，孙悟空到哪里都能调动各路神仙资源来帮忙。例如：华为的铁三角项目型组织（由客户经理、解决方案专家、交付专家组成），海尔具有“自主决策、分配资金、自主用人”的“小微”公司。

       2021年12月，阿里巴巴宣布设立“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块。以“中国数字商业”为例，其整合了大淘宝（包括淘宝、天猫、阿里妈妈）、B2C零售事业群、淘菜菜、淘特和1688等业务。显然是协同各模块优势资源，针对用户群提供一体化解决方案。这一招，看似是合，实质上是分。分的是什么呢，就是将业务中台部门的部分职能下放至前台部门，精简中台架构，俗称“拆中台”。在阿里2015年的“中台战略”之后，“多元化治理”成为全新的组织战略，初衷是“为了在各个业务领域用更清晰的战略蓝图、更敏捷的组织面向未来，真正创造长期价值”。

       当前台业务发展处于探索期时，企业通过“拆中台”来分权也是必然的。这是为了企业的灵活性，也是为了客户的体验感。当然“拆中台”，提升了灵活性与用户体验感，但有可能会造成了前台部门的失控，造成人力成本的上升。

       总而言之，一个公司如果在某阶段组织架构调整频繁，要么是即将面临新的腾飞，要么就是难以突破的桎梏。无论采用什么样的组织结构，都要根据当时组织内外环境以及业务发展战略进行因需而变。

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职业规划

一、个人职业规划和员工职业规划

职业规划，是指个体或针对个体，在职业、工作上的，阶段性的，结构性的设计与实施保障计划。

对于不同的应用场景而言，职业规划，可以分为：个人职业规划和员工职业规划。

A、个人职业规划：是指个人对自己在创业、就业方面的阶段性、结构性设计与规划。

B、员工职业规划：是指企业根据组织发展的业务结构、岗位规划、人才特征，对各级、各岗员工，在本公司的发展规划。

二、职业规划的必要设计要素

（1）、个人职业规划

A、阶段性特征：

A1、第一类划分方法：年龄。在年龄的阶段划分方法中，一般有两种参照考量。

第一种：三年为段，五年为界。

西方观点曾有一种说法：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。1万小时的锤炼是任何人从平凡变成世界级大师的必要条件。”。这就是：一万小时定律。1万小时=10000/8/52/5=4.8年，再除去放假，就更接近5年了。

虽然这种观点源自于西方的小说，但也确实暗含道理。

我国的国家规划是五年期，我们大学前接受的教育均是三年期。从习惯上，我们的潜意识都已接受了“三年为段，五年为界”。当所有人或大多数人都有相似认识的时候，某种惯性也就产生了，环境也就产生了，再回馈至个体，也便能在现实中找到许多若合道理的依据。

第二种：男性以“八”为界，女以“七”为界。人，三岁之前定魂。男，3-8岁定命格，每八载为一塑型期。女，3-7岁定命格，每七载为一塑型期。人生规划、个人职业规划，亦均可以此为期。（员工职业规划，主在企业，便按企业习惯。）

A2、第二类划分方法：阶段经历。

依据经历一般的划分标识为：

职场适应期（就业）：一般会根据院校、专业、地域、人脉等，以进入职场熟悉、锻炼为目的，完成第一轮就业。

职业发展期（择业）：在第一轮就业的基础上，再以公司大小、职务、发展前景、收入等，完成第二轮、三轮、多轮就业提升。

事业转型期（创业）：在一轮或多轮就业成长后，独立完成或跟随完成或合伙完成创业启动，并进入事业期或创业期。

B、结构性设计与计划：

结构性，是指：阶段性特征、能力级别、直接成就感（常见标识为：职场职务、社会地位）、间接成就感（情感关系）。

结构性设计与规划，是指：根据结构性要素，以顺序递进或模型优选的方式，设计、规划个人职业规划路径优选的过程。

个人职业规划路径优选（样例：仅做经验与参考）：

人才标准系模型：

（2）、员工职业规划

A、组织发展、业务结构设计：详见《组织规划卡》

B、岗位规划：详见《岗典》

C、人才特征：详见《素能辞典（小素经）【下四境】【图矩】》或《人才标准系模型》或《胜任素质词典B2（50要素）》；

关于《员工职业规划》部分，涉及内容较多，本次仅列出所需工具以及基本要素，其中许多工具、案例，已在之前介绍。后续会找机会给大家分享可公示的《员工职业规划方案》案例。

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如何通过激励方案来激发研发序列员工的积极性一直困扰着很多研发管理人员和人力资源管理人员。由于研发人员的工作不易量化，工作成果需要一些时间才能得到实际验证，这使得许多公司采用固定工资的模式，并根据研发人员能力提升情况进行动态加薪。尽管这看起来很合理，但往往缺乏科学评价研发人员能力提升的程度，主观性较强，容易引发内部不公平感。此外，这种单一的薪酬模式也不利于真正有效地调动研究人员的积极性。

要充分激活研发团队，除了薪酬的公平条件外，还有一个重要的因素需要考虑，即如何设计研发人员的激励方案。由于研发人员个人的工作不易量化，团队内部也需要彼此协作，因此，建议针对研发人员的激励方案采用团队激励的模式来设计相应的奖励方案。

第一步：寻找激励牵引点

那么，研发团队的奖励方案到底该如何设计呢？

首先，我们需要理清思路，识别研发团队的激励牵引点。一般来说，作为研发团队，公司对他们的期望除了正常的项目进度以外，还有三个关键牵引点：

第一，降低成本。很多时候，产品的成本在研发阶段就基本固定下来，后面不管采用什么方式和方法，降低成本都有相对有限的空间。在降低成本方面，研发人员可以通过优化产品方案和重新选型，降低产品的BOM成本，尤其是对于一些老产品的升级优化，降低成本更加重要。

第二，促进销售量。作为研发部门，有一个重要的职能就是新产品的开发。在新产品开发过程中，如何确保项目进度，如何能够准时上市销售，同时，研发部门还要做好技术支持，促进老产品的销售收入。因此，在促进销售量方面，主要从新产品的销量和老产品的毛利两个角度寻找激励因素。

第三，保证质量。鼓励一次将事情做对，减少产品质量事故的发生，特别是由研发引起的质量退货。

基于这三个关键点，可以开始思考如何设计奖励方案了。首先需要确定正向激励和负向激励。从这三大关键点来看，正向激励主要包括两个部分：降低成本和促进销售量。这两个激励因素都可以设定一个提取比例作为奖金池的总额构成部分。

负向激励指的是允许某些不良事件发生，一旦发生，将会影响奖金池的大小。因此，保证产品质量就属于负向激励部分。这一部分是否会全额计算呢？这样的计算显然不合理。因此，同样需要设定一个比率，例如以退货总额的10%作为负向激励的比例。

第二步：设计奖金包提取方式

通过上述分析，我们已经找到三个提取奖金包的方向，并开始构建奖金包计算公式。首先是正向牵引的地方，可以直接使用加法进行连接。比如，S1 代表新产品销售额，S2 代表老产品的毛利，K1 和 K2 分别是这两个因素的提取比例，公式如下：S1×K1 + S2×K2。

完成促销量的公式构建后，我们再继续沿着这个思路设计降成本对奖金包的影响，计算公式可以是：M1×K3。其中，M1 代表研发降低的成本，K3 代表在降本中拿出来多少作为研发团队的奖金包。

例如，上一年公司开发了一款手机，每部物料成本为 400 元。今年研发人员对方案进行优化，在同样质量的前提下，每部手机的物料成本降为 300 元，每部手机降低了 100 元的成本，销售了 1 万部，这 100 万元就是物料成本的降低额。研发需要分享降低成本带来的收益。

接着，开始思考第三个因素，保质量。因质量问题导致的成本可以是退货金额，也可以是多次维修产生的成本。这些成本一般只计算直接成本，一些间接不便于计算的成本则一般不作为计算的依据。通过这些分析，我们可以构建一个计算公司的公式：M2×K4。其中，M2 代表因研发而造成的不可回收的售后服务费用，K4 代表这些费用将影响奖金包的比例。

最后，我们可以将各个维度的计算公式合并在一起，形成如下的公式：研发团队的奖金包=（S1×K1 + S2×K2）+ M1×K3 - M2×K4。

第三步：导入数据进行测算

公式中的各种数据需要根据历史数据进行初步概算。如果公司是第一次做这样的奖励方案，销售额和老产品的毛利可以根据历史数据进行按一定增长比例进行概算，各个维度的提取比例可以先预先设定一个比例。通过多次测算后，确定最终的提取比例。

提取比例也需要遵守一些基本原则。比如说，一般情况下 K1大于 K2，并且 K2的比例一般也是逐年下降的。原因非常简单：如果 K2一直保持一个定数，可能会出现研发人员抱着一款畅销产品而没有继续开发新产品的动力。

在进行测算时，也需要参考研发团队目前的工资总额。一般情况下，建议年度奖金包的总额不低于年度团队工资总额的10%。如果太低了，就没有什么激励作用。为了控制成本，还需要约定一个概算的上限。比如，不超过年度团队工资总额的30%。当然，这个上限的比例需要根据行业和企业的实际盈利情况进行调整，不是一个固定的数值。

好像一切准备就绪，但还有一种情况没有考虑。市场总是动态的，这种动态可能会出现奖金包过大或过小的情况。这种过大或过小都会影响到持续激励的效果。所以，最好的办法就是在跟市场因素相关的条件中增加一个调节系数。当奖金包过大时，调节系数可以低于1；当奖金包过小时，调节系数可能会大于1。这种做法可以避免奖金包过大或过小对员工积极性的影响。

因此，研发团队最终的奖励包计算公式为（S1×K1+S2×K2）×Q +M1×K3-M2×K4，其中Q代表调节系数。

第四步：形成研发团队奖励方案

通过上述分析和数据测算，再将最终结果形成方案。当然，在形成最终方案之前，需要进行多轮跟研发团队负责人的沟通和讨论，并进行数据测算。要考虑综合公司和部门两个方面的因素，以确保方案的有效性。

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    人的生命是有周期的，从出生时还是婴儿，到慢慢会走路的孩童，再到上幼儿园的小朋友……每一个人的生命周期都有不同的人生轨迹，也都有其不同的生活方式。人亦如此，员工在企业的工作周期也是如此。今天我们聊一聊员工岗位生命周期系列，从而对员工岗位生命周期有一个全面的了解。员工从第一天进入企业上班，到在企业工作满一年时间，这段时间是员工岗位生命周期中的适应期阶段。有人会问，员工岗位适应期不是员工试用期阶段，也就是3个月或者6个月，1年适应期是不是太长了？其实，对于这个问题，我的理解是，员工在试用期阶段，只是一个磨合期，有前后两个阶段的磨合期，也就是前面半年磨合和后面半年磨合期，这两个磨合期加起来刚好整整一年时间。而且，员工在企业是否稳定，一年时间是刚好的，不长也不短，能在企业工作一年的时间，足见其稳定性了。

    员工在企业的适应期内，无法为企业创造明显价值，更多是企业为此投入时间成本和人力成本进行培养。由此可以看出，企业离职成本高，就是因为培养新人所付出的时间成本和人力成本。既然新人进来，企业是希望其能做得长久，所以在适应期内的新人，企业需要做一个分类，即无工作经验新人和有工作经验新人两种培养模式。

    一、有工作经验新人培养模式。

    有工作经验的新人，相比于无工作经验的新人，在工作能力和工作灵活性上要好很多，上手的速度会更快一些。而有工作经验新人也分两种，一种是有同岗位工作经验的新人，另一种是有其他岗位工作经验但没有同岗位工作经验的新人。不管是有同岗位工作经验的新人，还是有其他岗位工作经验但没有同岗位工作经验的新人，因为有上家企业的工作履历，对职场环境和职场规则是了解的，工作流程也是熟悉的，适应性会很强。对于有工作经验的新人，需要从以下四个方面做好工作：

    1、帮助新人尽快熟悉工作环境和工作流程。

    新人第一天上班，对企业工作环境和人际关系会有一定的陌生感。这时候，需要HR带新人先熟悉一下企业的工作环境和人际关系。HR可以先带新人去各部门转一下，认识各部门的人员，并把新人介绍给各部门同事。在介绍各部门同事的时候，先简单介绍这个部门负责什么工作，然后再介绍部门同事，有个性或者热情的同事，可以重点介绍，比如小李工作热情乐于助人，有什么需要帮忙的可以找小李，小玉喜欢喝奶茶，你如果喜欢喝奶茶的话可以问她什么牌的奶茶好喝。诸如如此，可以拉近新人与各部门同事之间的关系。除了介绍各部门同事，企业的文化墙、荣誉墙可以跟新人介绍。除此之外，还有细节性的也要注意，比如告诉新人洗手间在哪里、茶水间在哪里、附近好吃的餐饮店推荐等，可以让新人感受到HR工作的细心和热情，同时也让新人对公司留下美好印象。除了让新人熟悉工作环境，还需要让新人尽快熟悉岗位的工作流程，最好是安排一个老员工带新人，而且是细心热情的老员工。有老员工带，新人能很快适应企业的工作环境，快速进入工作角色，减少其不适应性和陌生感，帮助其熟悉工作流程。

    2、对新人进行入职培训。

    新人入职后就要对新人进行入职培训，这是新人了解企业文化、考勤制度、业务流程、发展历程等的重要途径。新人入职培训不宜太多，安排两场培训即可。第一场培训先是HR部门的培训，主要培训企业文化、考勤制度、工作纪律、组织架构、主营业务、员工手册等，目的是让新人对企业有一个全面的了解。HR部门的培训完后，接着就是业务部门的培训，主要培训业务流程、部门工作范围、部门工作分工、部门架构、汇报流程等，目的是让新人了解部门的工作和部门分工协作，从而让新人尽快熟悉和适应在部门的工作流程及环境。

    3、明确岗位职责和工作量，按岗位考核内容进行考核。

    新人进入工作状态后，要让其了解所在岗位的岗位职责和工作量。岗位职责和工作量可以通过两种方式让新人熟悉，一是岗位说明书，二是老员工带。每一个企业都有岗位说明书，新人过来后，可以让新人看一下岗位说明书，并让其签字。老员工带，则是带新人熟悉岗位职责，知道这个岗位日常都做哪些工作，负责哪些工作，有哪些权限，工作量多少。在新人试用期阶段，部门负责人需要根据岗位说明书对新人进行考核打分，对新人转正起重要作用。

    4、做好新人日常关怀工作。

    在试用期阶段，HR和部门负责人要定期不定期跟新人保持沟通交流。在工作一个月后，HR需要跟新人面对面进行交流，了解新人在这段时间的工作情况，还有工作中有什么问题需要解决，部门同事相处是否融洽，老员工带你怎么样等。部门负责人要不定期跟新人进行沟通交流，询问工作中遇到哪些问题，帮助其解决，有什么后顾之忧可以提出来，或是在工作上有什么好想法和意见都可以提。新人日常关怀工作很重要，可以让新人感受到企业对其十分重视，新人也会毫无顾虑做好自己的工作。

    二、无工作经验新人培养模式。

    无工作经验新人，往往是刚出社会的应届生，就是一张白纸，可能在毕业前会有实习的经验，但时间较短。所以对于无经验的新人，需要更多耐心去培养，一旦培养出来，其稳定性和对企业忠诚度较高。因为是第一份工作，对于无经验新人来说，是比较紧张的。企业需要投入更多的耐心和时间去培养，除了按以上四点对有工作经验的新人培养模式外，还需要做好以下两个方面的工作：

    1、灌输责任心和细心理念。

    无工作经验新人，因为没有工作经验，所以责任心和细心方面有所欠缺。所以，企业在安排老员工带的时候，一定要让有责任心和细心的老员工去带。没有责任心和细心，是无法把工作做好的，老员工在带无工作经验新人的时候，要灌输责任心和细心理念，一开始工作可以慢一点没关系，但尽量避免出错，如果出错了也没关系，但要避免重犯同样的错或者低级的错。当部门负责人安排工作的时候，老员工要传授自己的职场经验，比如带好笔记录下来、有不明白的大胆去问、做完了跟部门负责人汇报结果等。

    2、灌输团队协作意识。

    部门的工作是大家一起完成的，光靠一个人是不能完成部门工作的。所以带新人的老员工，要告诉无工作经验新人，注意团队配合，有需要其他同事帮助的可以提出来，其他同事有需要你帮助可以尽自己所能提供协助。部门里不需要很强的人，但需要讲团队协作的人。你可以有个性，有自己的做事风格，但必须以融入到团队中去，每一个在团队中都要做好各自的工作，各司其职，相互配合，共同把工作做好。需要团队协作的时候，不分彼此，只有共同的目标和使命。

    员工在岗位上的适应期能否顺利转正，并稳定下来，除了前面招对人，进入企业后，有规范的制度、责任心强老员工带、日常关怀、团队工作氛围融洽等，都是重要的因素。只有这样，新人才能快速融入企业团队中去，平稳度过适应期，成为企业需要的人，并持续稳定为企业发展贡献一份力。

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     【职场指路：如何正面应对职场PUA？

       晓萌老师，您好！我是一家企业的招聘专员，我们部门4个人（含领导）都是女生，部门领导是财务人员，统管财务、人事、行政工作。她是总经理之前的助理，来公司五六年了，所以领导比较信任她让她管理我们部门，但我们这个领导并不懂人力资源。

        最近发生了一件事，让我很困惑，我发现我们领导跟我的同事背后讲我坏话，现在弄的同事不跟我讲话，现在我心情很不好，都不想干了，您说我该怎么办？

         遭遇职场PUA，应该如何正面应对？】

      【摘要：本文通过具体案例给各位职场中人分享了“及时止损”——这一正面应对职场PUA的新思路，供各位参考应对。】

         又到周五了，上周五的文章我看有童鞋评论希望有后续，不过本周没有那个案例的后续更新，如有、如果案主让我知道——这两个前提具备的话，我保证给大家更个后续。

        既然大家爱看连续剧，那我本周五的案例分享就继续以“如何正面应对职场PUA”为主题，分享一个有连续性及后续更新的案例（本周先更女主的第一集），大家读起来应该比较过瘾，来来来，就让我们看看善良的女主遭遇到职场PUA的时候，我是如何来给她支招、女主如何出手的。

        行文还是以大家喜闻乐见的对话形式展现，L代表人美心善的题主。

       L：“晓萌老师，您好！请问您现在是否方便？关于职场方面有点小困惑，想向您请教。多有打扰。”

      我：“你可以留言，我今天很忙～现在在回家路上，不太方便——晚上还有公司例会。留言。”

       L：“那您先忙，我编辑下给您留言。”

      我：“OK”

       L：“晓萌老师，事情是这样的，我们部门4个人（含领导）都是女生，部门领导是财务出身，统管财务、人事、行政工作。她是总经理之前的助理，来公司五六年了，所以领导比较信任她让她管理我们部门，但是，她并不懂人力资源。

      我入职这个公司一年多了，之前部门领导总是和我吐槽销售总监、研发部总经理，我只是听听没有发表过任何意见。去年我招来了人事专员和行政前台，她又和我说了她们的坏话，我依旧没有接话，也没有把她说的传播出去。

      我是负责专职招聘的，入职岗位职责也写的很明确，前一阵儿她让我搭建绩效体系，和她说明之前并未涉及过后，她还是强迫我做绩效的工作，最后我还是以绩效方面不专业婉拒了，结果就发生了她和人事专员同事说我坏话的事情，导致人事专员的同事和我变脸了，我和专员同事的工位还面对面，我和人家说话，人家爱答不理，我刚开始没在意，以为她当天心情不好。过了几天人家态度还是很冷淡，才察觉不对劲。

      后来我也不想热脸贴冷屁股了，也不主动找她说话了。正好遇到公司辞退一个高管，专员没有处理过这类事件，部门领导就和专员一起找到了我，希望我来处理，专员女孩又对我特别热情了。

     人事专员是96年的女孩，没有人资方面的工作经验，入职招聘、员工关系都是我带着她做，我把自己知道的毫无保留的分享给她，但她听了别人的挑拨居然就信，这让我很难过。

     目前我和人事专员关系比较尴尬，反正她不和我说话，我也就不搭理她，她说话了我也很友好的回答她。除了工作上的事情，我们一天都不说话。

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      以上是大背景，想请教您的是：

      1、遇到这样的领导以后怎么相处？

      2、和这样听风就是雨的同事需要再重新建立关系吗？

      3、我所供职的之前几家企业的部门领导都是专业做人资的，在目前的单位觉得学习方面比较有限，基本都是靠自学，这种情况下需要考虑跳槽吗？期待您的答疑解惑。”

       我：“首先，我是支持你的这个跳槽打算的，因为是这样的——这样格局的领导，对你个人来说成长性有限，而且他的人品有待商榷，实在不值得追随。况

       其次，现在你待的也不是特别愉快，因为这并不是你的问题啊，这个事情并不是你的个人能力问题，你不要对你的个人能力和人际关系处理能力有所怀疑啊，因为你的领导她并不是一个人品很正直的人，所以你选择不跟她同流合污（背后说别人坏话，你没有附和），我觉得你的做法还是对的啊，我是支持你的。所以，没有必要跟这些人沆瀣一气。

       最后，你可以考虑找下家了，这是我给你的解决方案，提醒你一下——就是找到下家你再走，新公司的同事的好坏和公司的好坏，在你决定入职之前都要考察。

        为什么我这么主张呢？因为你的领头上司是一个特别没有担当，对自己没有信心的人。比如她之所以讲你们坏话，是因为他在人力方面不专业，她没办法控制你们，害怕你，你们也不服管，所以就用这种分化的方式、分而治之的方式来对付你们——挑拨你们相互不不和。

       当然，除了离职这种方式之外，有另一种方式也可以应对她对你的PUA——就是你们抱起团儿来齐心合力对付她也可以，但是我，我觉得以你对面儿那个小姑娘的那个心性，这个方法不可行，所以，这个办法不好实行且群众基础很薄弱，为什么呢？因为毕竟你的这个所谓的领导，是曾经的总助，总助出身的比较有心机，所以，你就没有必要在这方面（心机）继续用其他方案来来解决这个问题。

        所以你以你的个人的这种资历的话，找一个相当的工作，我觉得是一个比较好的一个解决方案——你做人没问题，最着急、紧要的就是先把你的专业做好，跟着这个领导没成长的，现在你可以看一看新机会，试着投投简历，好吧。”

        L：“老师，您分析的太准确了，部门领导属于比较软弱，优柔寡断，没有担当、怕得罪人的类型，所以很多容易得罪人的事儿都让我去传达。”

        我：“这没办法，人在屋檐下不得不低头，你现在是她下属，她拿你当刀使、拿你当枪使，你不就得还得去嘛，对不对？所以，一个是公司，一个是领导，如果你待的不舒服，咱就有权利换，把它给炒了啊，别受这鸟儿气！为什么呢？因为这东西是属于负能量的东西，你现在还不会排解，所以，对现在的你来说，这样的环境对你个人的健康和健康成长不利，速离速离。”

       LL:"那您说我还需要像以前一样和96年同事聊天嘛，还是就像现在这种相处模式不说话，工作有交集在沟通呢？还是找96年同事沟通下？"

      我：“九六年的同事嘛，如果她主动跟你说话，你就跟跟他说话，然后其它时时间不交集。

        为什么这么处理呢？因为这个人首先她不坏，但是她不明白事理，你就要远离她，保护好自己。”

         L：“另外，最近领导还让我做绩效或者培训类的工作我该怎么办呢？毕竟我都拒绝她两次了。”

        我：“你们领导让你做绩效或培训类的工作，这就看你的个人意愿。

        如果你想全模块儿发展，我倒认为是个好的机会，就是你就先接下来去做，对吧？为了防止她让你背锅，你就要先把丑话说前面——你说以前我没做过，然后有什么问题，领导您要多担待一点。

      所以，既然她想让你做，你就先做着，你不管未来怎么样，只要你真的做过，你当然就可以把你做过的绩效、培训类的工作如实写到你的求职的简历里面，这种应对对你个人来说是有百利而无一害的事情，对吗？领导不就是拿来给你当保护伞，对不对？

     你先把丑话说到前面——丑话不要发语音，可以写邮件或者是文字版的微信发给你的领导：就比如说他要安排你工作，比如是培训或者是绩效考核，她通过微信或邮件，你就把这个事情丑话说在前面，这样表述——'感谢领导对我的信任，之前我之所以拒绝您呢，是因为我之前没有做过，害怕给你惹麻烦，那既然领导那么信任，我屡次推辞也不太好意思，领导既然对我青眼有加，那我就不拒绝了。

       如果工作中有什么问题，您可以多多指点，我以前也没做过。’如何如何如之何的，你就把这个高帽子先给高高地戴上，暗含的意思就是——领导，如果出了问题，你可要保护我呀，我可是你的人啊！

        这就是“丑话说在前”，如果遇到问题，她把你抛抛出去，你就把你们的聊天儿记录或者是往来邮件，在必要的时候给关键的领导或者同事看看，但不要发截图——不要把传播的实证留给同事，你要让这些留下来的领导和同事知道你的领导是个什么样的人，让她们保护好自己就好了——这就是你这样做的初心。”

         L：“太谢谢您了，晓萌老师，下班儿了还回复我的消息，真是给您添麻烦了。嗯，反正听您说完了之后，我就豁然开朗，本来之前因为换工作的事儿就比较纠结嘛。之前待的企业就是有上市的公司，然后规模也还比较大，然后这家企业当时就是因为上一家上市公司，就勾心斗角比较多，内耗比较严重。” 

         我：“嗯，我觉得其实你们这个领导她也没什么，可怜之人必有可恨之处嘛。因为你这个领导本身她的这个专业不够啊，所导致的一些不自信，才会导致让你们有一些不舒服。

        反正，零零后和九五后就都在整理职场，其实我觉得我有的时候还挺像零零后的——不舒服就走——我曾经两次因为不屑勾心斗角而选择主动离职，人的这个性格是很难改变的，所以这东西怎么说呢？并不是说你有问题，只要选好下家，你就可以走啦。

       有人的地方就会有勾心斗角，这个这个不可避免，如果勾心斗角已经成为组织的一个生态，那我们改变不了，要么适应要么离开。之前我说的那两个公司，不是适应不了，而是觉得勾心斗角于我个人职业生涯没有什么可加持之处，所以果断离开。”

       L：“是没有想到遇到这样的部门领导，我觉得没有担当就算了，人品真的是最重要的。您发了好多消息，我先听一下，我就先不打扰您了，下班儿了，您先忙家里的事儿吧。”

      我：“正好我看到你给我的留言，我就赶快给你解决掉，然后呢，你要有什么事情的话，你还可以继续给我留言，因为我稍微晚点儿——晚上九点，我们就就要开会了，正好有一个GAP，有个时间空闲。

       你一定要知道，就是以终为始啊，你要知道自己要的东西是什么，这最重要的。”

        L：“晓萌老师，认真听了您说的，好期望遇到像您这样的领导。工作是给自己干呢，您说的对，我多研究、学习其他模块是好事儿。

       我觉得还是自己内心没有那么强大，女孩子又比较敏感，导致自己想的多。我没有和她们组成小团体聊天，也是不想加入她们不好的磁场。一个人偶尔享受孤独也挺好的呢。”

         我：“知道自己想要的就好。”

         L：“嗯嗯，您先开会，再次感谢您帮忙解答，下班回去好好休息哈。”

       Tips：当我们无力改变环境或者是不想适应环境，这个环境对我们的职业成长又没有正向加持的时候，最好的应对方法就是选择离开——这就是职场上的及时止损。

        当然，无法适应或合作的领导也属于环境的一部分，面对这样的领导，离开也是一种远离负能量、宫心计的方案。

      （Ps：本题主还有后续，如果下周五还是自由选题，我会把后续给各位看官奉上滴，预祝大家周末愉快！）

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如何与候选人谈薪

三茅问答版块有朋友提问“如何与候选人谈薪”，具体内容是：细分领域人才，每次找简历搜索简历，层层面试，最后通过1人，谈薪经常谈不成，想问下大神，谈薪都有什么诀窍？

针对题主遇到的谈薪情况，我是这样看的：

1，约面时初谈

找简历筛简历，求职者一般都会写明对薪资的要求，要么是一个范围，要么是具体的不低于多少等，如果遇到没明示或面谈的，就要分情况对待。

HR招聘，总要约面的，不能一上来就“约”，总要寒喧几句，问问这了解那的，尤其是对薪资的要求，一般都会“碰一下”意见的，防止超过公司允许的范围太多而浪费彼此时间的现象。

不管是具体数字，还是一个范围，题主既可以问对方要求，也可以让对方讲一下理由。如果基本在公司制度或以前招聘类似岗位的薪资范围内，再约面吧；如果超过太多，根本没多少谈的余地，或者试探性问一下“最低能接受多少”，如果回答的数字还是超过公司提供的太多，真没必要继续，可以礼貌的道别并祝贺早日找到好工作；如果相差不大，或者即使高出一点，也可以约面的，毕竟还可以根据面试/测试等方面的表现来具体判断。

约面时的初谈，一定不能省略，一定要重视，这样，可以过滤掉许多在薪资上难以谈成的候选人。

2，看公司规定

一是看公司薪资方面在类似岗位的规定，可以判断求职者要求薪资是否在公司允许范围内；二是看以前做法，包括领导特批的入职者，某些入职者具备可能的特长；三是看目前类似岗位薪资，最高/最低以及中位线的水平。

当然，如果从简历上看某个求职者非常不错，通过初步聊印象也很好，包括用人部门的初聊（主要是通过电话）也挺好，如果薪资超过公司规定范围，那么，就可以共同请示上级决定。

也就是，在候选人到达公司真正面试前，就用一些方法进行过滤和筛选，尽量多的让不合适或薪资方面谈不拢的人，不来或少来公司面试。

3，汉堡包方法

不管多么优秀的候选人，如果要认真仔细的寻找其不足，一定也是可以找到的，HR找不到的话，就联合用人部门，或者其他管理人员，甚至公司领导等，大家面试几轮后共同碰一下头，谈谈各自看法，共同寻找候选人优势与不足。

优势，就是公司看中和准备聘用的方面，不足，就是可以针对性谈薪压价的方面。这正如买菜买衣服是一个道理，再好的商品，对具体的消费者来讲，一定也是可以找到不足之处的，性能/质量/大小/款式/颜色/缝制等，如果没找到，只能说明寻找不认真不仔细。

有了这样的认识，在与求职者谈薪时，就可以采用汉堡式的方法，也就是充分肯定其优势，但不能讲太多，说多了，人家容易自满甚至抬高自己的价格，然后话锋一转，一个“但是”，就讲出存在的可能不足与公司的担忧，一边听听对方的弥补方法或必要解释说明，一边从薪资上适当压一压，也就是提供和允许求职者在入职后有一段时间熟悉和改善这些不足，等这些方面提升起来后，薪资上也就可以基本得到满足的。

这样的分析与引导解释，是合情合理的，多几个面试官有类似说法，从改善方法方式上做一些引导，对方接受公司提供的目前薪资的可能性会增加。

4，采用比较法

主要从以下三个方面来寻找数据与事实：

一是同行某些公司类似岗位的情况，既谈薪资，也谈人家的能力与业绩，可以告诉求职者，这是通过同行HR了解的，是值得信任的，毕竟是多次了解的。

二是某些求职者的情况，从专业/业绩/行业经验/期望薪资等方面来谈，当然，有的事实或数据是经过适当加工的，目的在于说服特定的求职者。

三是公司类似岗位的情况，从业绩/薪资/经验等角度来说明，招聘新人进来，公司需要考虑员工薪资的整体平衡，不能新人进导致老人就出。

这样的比较，是合情合理的，没有用其他职位来比较，也没有用过好的公司或过差的公司来比较，基本寻找与公司规模/发展历史差不多的单位。

要有这些数据的比较，平时招聘或工作中，对这些数据进行认真搜集就特别重要了，如果全是编造的，还是会缺乏说服力，有时自己讲话都不那么有力度和自信。

5，分析大形势

目前来看，大环境并不好，不管是招人，还是找工作，要找到满意的工作非常难：一是招聘单位比原来少得多；二是即使有招聘，所提供的薪资福利等都很难与原来的水平相比；三是这样的形势谁也说不清今后会怎样，很可能会更加严峻；四是家庭或个人压力，既要从经济角度，也要从职业发展方面，如果持续处于寻找工作之中，这些压力只能越积越大。

招人，找工作，都一样，都要分析得失利弊，寻求对自己好处更多更大的，放弃弊端更多更大的。

多从不同角度去分析，多做一些引导，在不怎么改变公司政策和领导想法的情况下，是可能改变或引导求职者某些要求和想法的。

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因为各种制度是需要人执行的，没有深入人心和深得民意的制度是很难让人感兴趣的。而且在大多数员工的意识中，制度就等于约束和压制。所以从内心深处就是抵触和排斥的。所以，一个能代表员工集体利益的制度才是解决此类问题的关键所在。 现将我多年给很多家企业做咨询诊断时发现的问题做以总结，与大家分享：
在分享之前，首先要给员工明确的一个观点就是：制度永远是保护好人的利益。
所以从内心深处要抛弃跟制度对立的这个想法。
下面我们来看看企业中的那些制度是员工容易抗拒的：
第一：领导制度-----领导大，制度小
所有的领导都是制度的制定者，也是制度的破坏者。
难治者非民也，官也!--《孙子兵法》
例如:商鞅--徙木立信 “破窗理论” 
西方法治是先礼后法(小错重罚，大错讲人情)中国法治是先法后礼(小错讲人情，大错重罚)
具体操作:
反思我在公司制造了哪些破窗?
我决心怎么做?
1在所有条件不改变的前提下，向组织就能要业绩提升
2找到不利的破窗，做出改变的承诺
结论:
1.要执行别人，先执行自己，带团队就是带作风。
2.没有领导的第一推动，就没有员工的第一执行。
3.公司做不大，是因为老板没人管，真正做大的企业，都是从老板开始改变。

第二：弹性制度-----制度遇到人拐弯。
公司真正难治的不是民而是官
第一原则性:首先想要什么?
关键不是执行，而是公司要不要正规化？
a.做事和做人分开，对事强硬，对人温柔
b.情义不是小情小义，而是大情大义，大是大非
c.好人是老大当，恶人是高管当
结论:
1.制度不是设计出来的，而是执行出来的，没有痛苦的轮回，就没有制度的灵魂。
2.因为制度执行而离开的员工，不值得可惜。雇佣一个员工首先是雇佣他的价值观，其次是才华和能力，凡是跟制度和文化较劲的人请尽快离开。
3.心在公司的人，会选择在错误面前，主动承担责任。
4.领导人不但要有知识，还要有见识，更要有胆识。领导人心慈手狠，菩萨心肠霹雳手段。
杀一人能使三军震者，杀之
赏一人能使三军悦者，赏之-------《孙子兵法》

第三：繁琐制度-----复杂的令人放弃。
制度切忌长篇大论，在企业中，80%的问题其实都是沟通不畅才造成的，并不是一纸简单的制度就能解决的。所以在企业中，各部门的制度必须字斟句酌，简明扼要。
只有让所有人都能记住或者印象深刻的制度才能执行到位。
在我们各部门制定自己的制度或者公司领导主持编写制度的时候，你确定你能讲清楚、弄明白。如果第几条，第几款你自己都不清楚，那最好不要给员工颁布实施，否则最终是一纸空文，变成形式和样子罢了。
企业是为了做业绩、培养人才的，并不是法院，也不需要那么多的法官。整个企业的运转要靠文化、机制、制度的相互配合才能稳定。繁杂冗长的制度反而会打压员工的积极性和创造性，阻碍企业和部门的发展。
结论：
1 简明扼要、简单易懂
2 一切围绕部门和公司推进、结果为导向设计制度
3 建议最好一张A4纸就能说清楚

第四：模糊制度-----糊涂说不清楚。
 所有制度的条款最终是要能找见责任人的。就是说要有人为这个条款负责。
大多数人在潜意识里就有“法不责众”的概念。这也是导致很多企业的制度很快夭折的原因。
所以，锁定第一责任人是一条制度在编写和制定的出发点，是制度能否生效和发挥作用非常重要的步骤。
一个好的制度并不是直接的拿来主义和生搬硬套。
现在好多人严重迷信大公司、名企业的神话，这个文化、那个精神直接复制回来就开始长篇大论在公司宣导推行。最后搞的公司乌烟瘴气。“其实鞋子大小，只有自己的脚最清楚”
结论:
1制度要可衡量、可界定、可考核
2 能清晰的找到个人
3 根据实际情况做自己的制度

第五：朝夕制度-----朝令夕改
 朝令夕改的制度很容易在员工内心建立起一个毫无标准和原则的领导形象，这也是制度容易夭折的一大杀手。
每个人的工作习惯和职业意识是需要有一个适应和养成的过程，好多的制度在还没有吃透的情况下有做调整，这种就直接使制度大打折扣。
制度的执行到位首先取决于是否能让员工先能记住，没有入心就不会产生行为。
所以，每一次的制度在做出来公布时，要规定一到两周的适用时间，在试运行的过程中发现、寻找问题并做微调修正。等运行平稳度过试用期后，正式颁布实施。这样就能更加长久的执行下去，发挥促进作用。

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一、实战案例：

公司每年都有两次调薪窗口，会给一些优秀员工加薪，但是具体给哪些人加薪，加多少，每次管理层都会吵得不可开交：有的人建议覆盖大部分人，进行平均分配；有的人建议只给少数人加薪，只激励重点人群；有的人建议根据公司的利润来调，灵活机动一些。

每次都大动干戈，结果大家也不不怎么满意，HR费力不讨好。有什么好办法解决呢？

二、每次加薪时，之所以有很大的分歧，原因可能如下：

自身利益相关：加薪涉及到员工的个人利益，每个人或部门，都希望自己或团队成员得到更多的加薪。这种利益诉求不同，会导致不同意见和分歧。

各说各的，评价标准不一致：如果公司没有明确的绩效评估体系和加薪标准，不同管理层和员工可能会有不同的评价标准和期望。这种标准不一致可能导致加薪分配的分歧和争议。

资源有限，需求无限：公司的资源往往是有限的，这意味着不可能满足所有员工的加薪要求。因此，在有限的资源下，如何合理分配成为各方争论的焦点。

公平感问题：员工关心自己的薪酬是否公平，而公平感可能受到个人的主观判断影响。如果员工觉得加薪制度不公平，可能会产生不满和分歧。

信息不透明：如果公司没有足够的信息透明度，员工可能会对加薪制度和决策产生质疑。信息不透明会导致员工无法全面了解公司的加薪政策和原则，从而产生分歧。

市场竞争压力：市场上的薪酬水平和竞争态势会影响员工的期望。如果市场上的薪酬水平发生变化，员工可能会对公司的加薪政策产生不满，进一步引发分歧。

要解决这些分歧，关键是制定公平、合理且透明的加薪制度，并与员工进行充分沟通。

同时，关注市场薪酬水平与趋势，确保公司薪酬具有竞争力。

三、建议从以下6点，解决内在问题，平衡各方利益：

设立明确的加薪标准与绩效评估体系：首先，要建立一套完善的绩效评估体系，包括设定明确的工作目标、关键绩效指标、定期的员工评估。通过这个体系，公司可以更客观、公正地衡量员工的工作表现。其次，应将加薪标准与绩效评估结果紧密关联，确保薪酬调整能够真正体现员工的价值和贡献。例如，可以设立多档次的加薪比例，与绩效评级相对应，评级越高的员工加薪幅度越大，体现出对优秀员工的奖励和认可。

考虑公司盈利状况与员工需求：在制定加薪方案时，应充分考虑公司的盈利状况和员工的需求。可以根据公司业绩、市场情况以及员工的期望来设定加薪预算。这样既能确保公司的利润得到合理分配，也能照顾到员工的薪酬期望。同时，应根据市场薪酬调查，时刻关注行业薪酬水平变化，以保持公司薪酬的竞争力。

分层次加薪策略：在加薪方案中采用分层次策略，将员工根据绩效评估结果、岗位关键性、潜力等因素划分为不同的层次。每个层次的员工享有不同的加薪比例，以确保资源更加合理地分配给对公司贡献较大的员工。例如，可以设立高、中、低三个加薪层次，其中高层次的员工加薪幅度最大，低层次的员工加薪幅度相对较小。这种分层次的加薪策略有助于激发员工的工作积极性，促进内部竞争与合作。

增加非物质方面的激励：除了加薪外，还可以考虑提供非物质激励，如职业发展机会、培训与学习资源、更好的工作环境等。这有助于提高员工的满意度和归属感，减轻加薪分配的压力。例如，可以为优秀员工提供晋升机会，帮助他们承担更多的责任和挑战；为有潜力的员工提供专业培训和发展项目，提高技能和知识；改善办公环境，提高工作舒适度。

增加沟通与透明度：加强与员工的沟通，让他们了解加薪的原则、标准和流程，提高加薪制度的透明度。这将有助于员工理解管理层的决策，减少不满情绪。可以通过举办员工大会、团队会议、个人面谈等形式，向员工传达公司的薪酬政策和加薪制度，解答员工疑虑，消除误解。

定期评估与调整：加薪方案不是一成不变的，应定期进行审查和调整，以适应公司和市场的变化。这有助于确保加薪制度的公平性和有效性，减少内部纷争。建议每年进行一次或两次薪酬制度审查，分析公司的业绩、成本、员工满意度等因素，以及行业薪酬趋势。在审查过程中，还应收集员工的意见和建议，以便更好地满足他们的需求。

通过实施以上六点建议，公司可以更好地平衡各方利益，提高员工满意度，降低管理层之间的矛盾与纷争。这将有助于提高员工的工作积极性和效率，从而促进公司的发展和壮大。

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今天我给你推荐几本书吧   

如果你是HRBP，想做HRBP，管理好HRBP

那你来着了，它们会直接提升你的系统视野

你也不用花钱买，电子书我准备好了

它们分别是这些：

展开逐项介绍：

战略伙伴类《人力资源成为战略性业务伙伴》

核心内容：

①人力资源成为战略性业务伙伴的能力模型

②与业务客户建立伙伴关系的方式和路径

③识别战略性项目并开展合作

④主动寻找战略性机遇

⑤对商业战略和方向施加影响

⑥从战略到HR职能的链接

业务理解类《运营管理-产品服务和价值链》

核心内容：

①企业的价值链与供应链分解

②企业组织绩效的运营评价方式

③企业运营战略与运营系统的设计路径

④企业的工艺/工作/流程设计步骤

⑤企业管理运营设计和需求预测

⑥企业排程与作业程序设计

⑦管理项目操作方式

管理架构类《HR+三支柱》

①三支柱的起源与定义

②阿里巴巴的三支柱设计

③腾讯的三支柱设计

④华为的三支柱设计

⑤中国企业的三支柱适配模式

⑥战略价值选择/业务策略设计/体系架构设计

价值转型类《HR人力资源转型》

核心内容：

①变革中的人力资源-四角色模型

②成为战略合作伙伴的路径

③成为HR效率专家的路径

④成为员工支持者的路径

⑤企成为变革推动者的路径

价值创造类 《业务为本：华为和阿里HRBP价值创造三层十二式》

核心内容：

①让助力业务打赢成为HRBP的信仰

②以业务为本的HRBP价值创造三层十二式

③HRBP六项核心专业能力与进阶修炼十二式

④基础层筑基---人力资源兜底组织运作

⑤人力资源专业模块的合集---系统的基础要素

⑥社会与人性---系统的根本要素

⑦应用层立地---人力资源支撑业务发展

⑧战略层顶天---人力资源驱动业务发展

⑨身心灵超越---HRBP的底层操作系统与进化

变革成果类：《变革的HR，从外到内的HR新模式》

核心内容

①HR转型的原因洞察

②成HR转型的成果设计

③重新设计HR部门的变革组织

④HR转型变革的四种类型与优化设计

⑤HR转型变革的战略重构路径

⑥HR转型变革的成功商业案例解读

怎么样？还行吧？

另外，觉得好，点个赞再走哈~~

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有伙伴说，他在某中型企业主管培训工作，公司安排的培训较多，要培训部门每周至少组织一场培训，而且不管所学内容是否与参训员工匹配，导致培训多流于形式化，未能产生效益。他想了解这种情况应该怎么处理才能使培训有所效果？

在现实中，类似于这位小伙伴所说的现象还是非常多的，只是在程度上比这位小伙伴的企业的“要求每周不能低于一场培训”可能会弱一些而已。但最终的结果都是类似的，就是企业的培训效果并不如预期的那样理想。

其实，随着现在网络技术和云技术的进步，我们可以非常容易获得海量的各种知识，也许困扰我们很久的问题对于其他人来说，那就是一个非常简单的常识而已，所以我们不能闭门造车，而要保持学习的习惯，持续的进步，才能维持竞争力。

但问题是，面对海量的知识，我们企业应该选择什么学习内容、如何有效学习，才能真正地帮助企业从培训中获得赋能，从而取得业务发展？这才是我们企业应该深入研究的事情。而如果企业没有做好前期的需求分析和培训准备工作，则会发生哪些现象呢？比如可能有以下现象：

1、就像开形式主义大会一样，大家虽然都讨厌培训，但都还是疲于应付。

2、企业虽有培训，但忽视最为基础的培训，认为这些根本不需要培训。

3、高层对培训缺乏系统性和持续性，总是想一出是一出，随意性较大。

4、培训的目的、效果、落地、评价、转训、应用等都是交差应付式的。

5、领导觉得培训工作很简单，并没有与“选聘-晋升-评价”形成闭环。

6、很多培训参与者都是非自愿的，甚至全程打酱油，没学到任何知识。

7、…… ……

从学习的角度来看，这些都是不可取的方式。我经常说，没有行动、没有应用的培训学习，那就是伪学习。如果企业安排员工参加一场培训，那对他们参加此次培训的期待是什么？仅仅是学完后说两句感慨“老师讲得非常好”、“我从中学到了很多”等等此类的言辞，恐怕是毫无益处的吧。我们一定要知道，人，是具有主观能动性、有思想的，但人的改变却是非常困难的，而学习这件事却往往是反人性的，很少听到有人说喜欢学习、以学习为乐的，因此我们更需要考虑的是，我们的培训是否适合我们企业？如何实施才能将培训应用于实践落地？如何才能将培训与员工个人成长发展利益相结合？

简而言之，我们企业屡次实施培训学习但却失败的主要原因无外乎：不想学、学错人、没学透、无行动、未坚持。这才会经常出现诸如案例中伙伴所说的“为了培训而培训”的现现象，而培训对于企业来说，自然是一笔投资，那么企业肯定就有权利要求获取回报才是。培训也只有显著提升各个业务部门的绩效，各部门以及老板才会乐于投入人财物时等资源在培训上，否则企业就没有必要进行培训了。

那么应该如何做才能提升培训的投资回报率？使培训不至于成为“为了培训而培训”的应付式过场呢？

这里面可以分享的内容有很多，大体来说，可以从这样几个方面来考虑：

1、只选择值得培训的项目来进行培训。可以借助在波士顿矩阵分析的基础上，将培训项目按战略重要性（事）和岗位重要性（岗）分为现金牛型培训项目、明星型培训项目、瘦狗型培训项目、问题型培训项目这样四种类型，把投资的重点放在明星型培训项目上，淘汰那些低价值、低效益的培训项目才是正途。

2、选择匹配的老师和值得培训的员工进行培训。选择老师时，要考虑价值观的匹配，以及讲解这个方法论的老师或所聘顾问的水平，因为我们所投入的学习成本不仅仅只是付给老师和顾问的课酬，更关键的是我们所投入的时间成本和试错成本。选择学员时，企业可以在四宫格分析的基础上，将参训人员按绩效高低和潜力高低分为可燃型人员、自燃型人员、易燃型人员、不燃型人员这样四种类型，企业重点需要关注的是自燃型和易燃型的学员，对于可燃型的人可以不用过多关注，而对于不燃型的学员则可以选择放弃。

3、选择匹配的学习内容和可复制的方法工具。按学习形式与学习成果两个维度，可以将培训分为四个象限，分别采取不同类型的方法工具进行实施，比如培训作业、遗忘知识、方法工具、实战经验等，其中，主动学习又有成果产出的培训效果最佳，而技巧经验是较难传承的，这就需要在培训过程中形成可复制的、可规模化的体系、方法、工具等套路（如研讨会、转训、工作坊等）。而且选择的学习内容要与企业的发展阶段相匹配，千万不要乱学，因为任何知识和经验都有适用边界的，任何方法论都有其适用场景的，超前太多的学习并不一定有利于企业发展。

4、强化培训后的转训与应用。很多企业的培训项目之所以失败，有不少都不是因为学习本身，而在于学习转化和应用落地的不足甚至是缺失，不夸张的说，这点是导致很多企业培训失败的第一号原因。这个也可以按照是否需要上司辅导和是否需要课后巩固两个维度将其用四宫格分成四种类型，分别进行管理，这将极大提升培训学习的转化效率。

以上思路和方式可供参考，应当能为这位小伙伴所提的疑问有所助益。

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       人力资源规划是企业建立战略性人力资源管理体系的基础和保障，是企业人力资源管理的基本职能之一。

人力资源规划（Human Resource Planning，HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源及分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，进而制定人力资源管理的相关政策和措施，其内容包括人力资源管理制度规划、组织评估调整规划、配置与补充规划、教育与培训规划、绩效与薪酬激励规划及人员流动控制规划等。

根据上述人力资源规划的定义，其至少包括四方面的含义。

• 人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略和目标。
• 人力资源规划应能够适应组织内外部环境的变化。
• 人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。
• 制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。

一、人力资源规划的四个目标

人力资源规划主要目标是为企业人力资源的开发与利用提供战略指导。

具体而言，人力资源规划所要实现的目标主要有以下四个。

1．规划企业未来一段时间的人力发展

人力发展包括人力资源供给预测、人力资源增补及人员培训，这三者相互联系，密不可分。人力资源规划一方面对目前企业人力资源现状进行分析，以了解人事动态，另一方面对企业内外未来人力供需做一些预测，以通盘考虑企业人力资源的增加或减少，据此制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是企业人力资源发展的基础和保障。

2．合理分配人力资源

在相当多的企业中，都存在人力资源分配不合理的现象。例如，一些员工承担过重的工作任务，而另一些员工则工作过于简单和轻松；也有一些员工能力有限，不能胜任目前岗位工作，而另一些员工则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力资源分配不均的状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。

3．配合业务和组织发展的需要

业务和组织的发展，需要具有不同能力和素质的员工。而且，在业务和组织发展的不同时期，对人力资源数量、能力和素质的要求也不同，而人力资源规划可以协助组织适时、适量及适质地获得所需的各类人力资源。

4．降低用人成本

人力资源规划可对现有的人力资源数量、质量、层次及结构做一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。

二、人力资源规划的两个层次和九项业务规划

人力资源规划包括总体规划和各项业务规划两个层次。

其中，总体规划包括人力资源管理制度规划与组织评估调整规划；业务规划包括配置与补充规划、教育与培训规划、绩效与薪酬激励规划及人员流动控制规划等方面。

1．人力资源总体规划

（1）人力资源管理制度规划是企业在计划期内对人力资源管理制度建设的程序、制度化管理的内容进行设计。

（2）组织评估调整规划是根据企业的经营目标与发展战略，通过人力资源管理子系统，及时对组织的结构、人员配备等进行调整和评估。

2．人力资源业务规划

（1）配置与补充规划的目的是优化人力资源结构，满足企业人力资源的数量和质量要求，改善人员素质结构及绩效，同时合理填补企业在一定时期内可能出现的岗位空缺，避免因岗位空缺而出现断层。

（2）教育与培训规划是通过拟定培训项目，提高企业员工的素质和技能水平，转变员工的工作态度和作风。

（3）绩效与薪酬激励规划。绩效激励规划的目的是提高员工与组织的绩效，增强组织凝聚力，改善企业文化。薪酬激励规划的目的是确保未来的人工成本不超过合理的支付限度并建立一套具有激励力、富有挑战性的薪酬体系，从而调动员工积极性。

（4）人员流动控制规划对于协调员工关系，增进员工沟通，减少投诉和不满有重要作用，同时有利于降低劳务成本，提高工作效率。

（5）人员晋升规划是企业根据组织需要和人员分布状况，来制定员工的提升方案。晋升不仅是员工个人利益的实现，也意味着工作责任和挑战的增加，它会使员工产生一种能动性，使企业组织获得更大的利益。

（6）员工职业生涯规划是对员工在企业内的职业发展做出的系统安排。通过职业生涯规划，能够把员工个人的职业发展和组织需要结合起来，有利于减少核心人才的流失。

（7）劳动组织规划主要是处理劳动纠纷，解决员工矛盾，以建立和谐的员工关系。

（8）劳动卫生与安全生产规划主要是防止劳动安全事故的发生，确保劳动者的健康和安全。

（9）员工援助计划主要是使员工从纷繁复杂的个人问题中解脱出来，减轻压力，维护心理健康。

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从要700万元或700分，来说职业生涯规划

前段时间有个辩论说是肯要700万元还是高考得700分。

我说要700万元，然后再去图700分。

这其实就是一种对自己的生涯目标进行规划和设计的选择性问题。

要700万元对于我来说，其实是一种可变资源。而不是目标。我的目标是将资源底气进行从能力与目标的循环上升。

而要700分是一种手段，因此要700分的人，是认为我能得700分，那么700万元轻而易举。

所以，知道是什么是职业生涯规划了吗？

1、什么是生涯规划？

说到职业生涯规划，现在很多人就觉得就高大上。

毕竟用到规划这个词来说事，那就是一个显得有大局观的即视感。

但事实上什么是规划呢？

其实就是很简单的你问我答。

第一个：以目标而引发要素的形成管理。

你想做什么？你要怎么做？

我想要当一个达人，所以，我将在哪个阶段完成达人训练，将在好久启动达人展示，最终成为一个高光达人。

第二个：以要素而锁定结果的目标管理。

你有或者能有什么？你可以做成什么？

我想了下，我现在有什么能力素质基础，在什么时候可以较有希望的提升到什么程度，并在好久可以补充学习获得某种能力，或者可以借助什么资源，而这些都是我的本钱，我估计可以挣回一个700万元。

而这其实都是对自己的职业进行的一种规划。

只是前者是先有目标而后去创造条件达成目标。而后者是先搞清楚资源，然后以资源去推断职业生涯的结果。

而在这两种思路中，其实都存在一个盘点、计划、行动的线性逻辑过程。

而这其实就是一种规划。

是就一个时间跨度较为长远的行动或者目标而做的目标与行动计划。具有整体性、长期性、和基本性问题的分析考量。

其中主要涉及资源与结果的对标过程。

这种对标，是依据自身对事物发展规律的认识，而去推演目标需要的要素，或者资源可以组合成为的结果。

因此，规划的底层是对事物发生发展规律的认知。才能有目标的去创造条件，或者有目标的去组合运用资源。

2、应该如何进行生涯规划呢？

其实很多人看到这里还是有点不知所措：

我到底是该先订目标，还是先盘点自己的资源呢？

这其实并不矛盾。但从目标起去更直接一些。

但对于大部分人来说，各种资源其实都是隐形的。

正如很多人在公司里表现得无所事事一样。很忙碌而无果或者很空闲发呆。

其实有时不是他们做事无效果。而是因为他们不知道他们该做什么？或者不知道他们能做什么？

没有具体的事，就不知道自己该做什么。

就如做分享是一样的：

有一个目标或者题目，就能有更有方向的去思考，而显得更有逻辑。

但这样先订目标的做法，对于目标的要素同样没有根底，也可能会有更多的试错。

就如：

幼儿或者小学时，老师让你立志愿：你说要当医生，他说要当科学家。

但事实是在后续的发展后，发现自己的兴趣不在这。因此，搞得目标经常在换。

而如果只是就资源去组合目标，则需要更大的大局观。这就是万事开头难，也为什么说“快刀斩乱麻”的原因。

归根结底，就是要搞清楚自己的资源哪些能组合成什么。

这样虽然在局观上不易，但当组合成功，往往就能成功。这其实就是先辈说的摸着石头过河。让自己一步步走得踏实。

归根结底，就是让自己的每一步都对下一步有着垫基增高任用。就能让你形成步步登高的职业生涯。

就如：

很多人其实没有想要去当英雄，但就是因为他在战斗中不断的磨砺、变强，最后因能力而责任，最终才成为了英雄。

因此，两个方向的去做职业生涯规划，其实都是可以的。只是可能进程与明确性不一。

3、生涯规划工具建议用多杈树图去做分析。

一是用好多杈树形图。

要做职业生涯规划，我曾经在《职场学习3—职场目标必须进行生涯站点分解》一文中说过：

要学会设立自己的目标路径——职业生涯之路的助力站点

也就是一定要将自己的职业旅途中的每一个站点都要经营成自己的能力经验。就能帮助你更好的到达下一丫。

具体如何使用多杈树形图，可以参考上述链接去阅读。

但无论站占节点的计划与方案如何，更重要的是行动计划一定要有，而且一定要落地。

而当我们完成了从大部分到小目标的分解，形成一个有逻辑、有行动内容的完整树形站点图时。其实就我们就已经规划好了我们的职业生涯。

二是职业规划的五问（5W）。

“我是谁？”要时刻反思自己。有什么优点和缺点。

“我想干什么？”也许随年岁的成长兴趣和目标将发生变化。但我们应该坚定自己的目标，在通道中找到自己并链接自己的兴趣点，让兴趣锁定梦想。

“我能干什么？”客观分析自己的能力与潜力。而兴趣、韧性、知识、学习能力等是保证我们能及时跟上时代步伐的基础。

“我可以干什么？”很多时候并不是自己能做就能做的。就如你能做经理，但现实与环境只给你了专员的岗位。法规允许你用刀切菜，但你不能SHA人。这是环境与法规对你的限制。

“为目标我该怎么去做？”将你为达成终极目标所做的目标分解与行动计划确定下来。

想来，我们能真正的盘点好自己，做好资源的分析，自己的职业生涯也就会在前进中越来越清晰。

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