【案例解析】业务量下降，HR怎样合法降低企业经营成本？

       业务是龙头，量下滑了，大家的工作量都不饱和，甚至闲着，这个时候节流、降成本势在必行，迫在眉捷。

        这种情况要持续2、3个月，现在是工资还是照常发着的。一直这样下去恐怕难以为继，而且老板也是不乐意白白地支出“冤旺”钱。这个时候，支出的钱都要用在必要的支出上，刀刃上，非必要的支出要少支出，可支可不支的，坚决不支出。

         必要的支出，其中主要是员工的工资、社保。有活做的部分，计件的工资那是少不了，加上没活的部分，第一个月这种情况计件工资若低于当地的最低工资标准，是要按照最低工资发放的。究其都是没活做，而造成人员的闲置，没事干，这时是不是可以从源头从业务上加强或加大措施去增加业务量，实在不行，是否可以考虑去承接业内的外包业务、转包业务让这些人员尽可能有事可做，这也不行是否可以内部找点业务？如把仓库老旧的成品、半成品，清理出来加以返工、改良、加工、利用达到产品质量可以交付的标准，这样不仅有盘活了存量，充分利用，也增加了工活呢。当然，再闲的人员，可以组织学习、推行车间6S管理。再或轮流安排u人员上班或休假，同时对接业内下游供应链的企业，让休假的人临时去做工挣钱，或者联系人力中介，暂时到其他企业共享、共用这部分人员，也减少他们要公司补足差额工资的要求。

        另外一块是计时，主要以职能管理、服务人员为主，是刚性工资支出的大头，但业务缩减了，想方设法一时上不来量，以致经营短时困难，这几个月支付也困难。 这个时候就要严格管理控制各类加班，甚至杜绝加班，避免出现这边闲着，那边却忙得加班付费。这时就要做好人力的合理调配，不要赞成浪费。如若有部门、岗位一时忙不过来，就可合理统一安排利用其他的闲置人员去支援。 

       第二、三个月，业务还下滑，那也要按规定发放相应的生活费。与之同时，生产上不良品那是严格控制，后勤上小到一度电、一滴水、一张纸、每一次招待、出差都要从各部门、人头上去管控、节约，对浪费要坚决惩处。至于像旅游、团建等在困难时期就暂时中止，一起共渡难关活下来方是上策

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一、确认用人需求：

         当年我被香港上市地产集团外派到天津公司工作时，天津公司只有一个开发项目，员工有八十多人，当我四年后离开天津公司时，天津公司有五个房地产开发项目，题主，你猜猜员工人数有多少人？

         题主可能会说：“不会是八十多人翻五倍？四百多人？”

         题主的猜测跟我们真实的状况相距甚远，公司对人员编制控制地很严，五个项目同时开发，我离开时，公司人数只有两百三十多人，这个结果是公司几次对人员编制严格控制的结果，最高峰的时候公司人数有两百八十多人。在二百三十多人的编制下，每个人的工作量都是饱和的。

          对于制造行业，生产有淡季也有旺季的区分，题主现在看到的应该是淡季时的情况。是否真是淡季，题主应该向贵司安排生产的业务部门了解三个月之后的排产情况或者是销售部门三个月之后的订单情况——因为如果已经有了远期订单在手，那短期内减员增效就不是HR应该给到组织的首选方案了。

        为什么我会做出贵司应该有长期订单在手这样的判断？因为根据题主的题干表述，面对公司大多数员工工作量不饱和的情况，公司给出的应对方案是——“公司也考虑利用现在这段空闲时间对员工进行培训、推行车间6S等整理工作。”而不是想到减员。

        根据我的经验，贵司应该是手握长期订单在手，为什么目前不安排生产，很可能就是为了降低库存、减少生产成本，——现在做了减员的作用，三个月之后订单生产启动，难不成是要再招人吗？试问题主短期内你去哪招那么多合适的人呢？

        HR想成为公司战略层面不可缺少的组成部分，作为HR除了要了解所在行业的业务方面的专业知识，更重要的是要了解所在公司在业务方面的各方面的进展情况，这样才有可能提建议的时候不至于成为弃之可惜的鸡肋或者被业务部门说成“空中楼阁”——总之一句话，就是要实事求是。

       Tips：对于题主而言，给出适合贵司实际情况的合理化用人建议的前提是要对贵司未来业务用人情况有一个全方位的了解和研判，能做出相对准确研判的前提就是要向业务部门了解三个月之后的排产情况及相应的用人情况，确定明确的用人需求，方可有的放矢给到建议。

二、挖潜增效当先：

        每个行业都有其固有的小周期的，对于位于北方地区的房地产企业而言，淡季就是冬季——气候原因，冬天不便安排大规模的施工作业。

        那对于每年固定的生产淡季，我们老东家的人资部是如何安排这段时间的工作呢？说几个方案，供题主参考。

        第一，各种层面会议集中安排。

        进入11月份，从集团到各地区公司，各个条线的内部总结会议及来年计划讨论会就开始排上了议事日程，这时候的各路大佬也开始盘点自己所在区域一年工作的得失，为即将到来的集团层面的各种会议做好准备。

       这里面的重头会议就是集团的年终总结会，届时各区域的老大齐聚集团总部，闭门会议开上几天，重点讨论当年的工作得、失及来年的战略布局

        第二，核心人员层层盘点。

        集团年终总结会的另一个重要的目的就是对集团核心人员的层层盘点，会议进行的同时，新一年的重要的人事变动也会根据盘点进展在这个阶段酝酿，等过完年春节，新的“排兵布阵”的结果就会以人事任命的形式正式下发。

         第三，员工内训集中安排。

         这个阶段也是各地人力资源部按照培训计划落实的重要的收官时段。

         对于普通员工层面，各级人力资源部采用“内训+外训”结合的方式，提升课程安排密度——每周都安排培训课程，以期按时完成培训计划。

         对于中高层员工，人力资源部此时会邀请专业机构对该部分员工进行外训，至今我仍对初冬、初春两个季节作为参训人员参加外训的经历记忆尤新。

        第四，集体旅行可安排。

       为提升团队凝聚力，公司有个明文规定，那就是每年业务部门都有一笔“旅游金”，部门领导可以带着自己的团队在一年内集体出游，以提升团队凝聚力。

        对于这个规定，天津公司的人力资源部还加了码——有一个不成文的规定，那就是业务部门要两个部门一起出游，这笔预算方可获批——目的就是增进不同部门的业务了解，于是乎淡季就成了公司各部门搭伙出游的高峰。

        第五，校园招聘高峰期。

        在淡季恰恰是校园招聘的高峰期，只要各路大佬没有重要会议安排，就会被各公司的人资部门负责招聘的同事“惦记”——向秘书确认行程、邀请参加校招的宣讲等等。

       Tips：如何做到淡季不淡是考验公司人资智慧的时刻，只有把淡季利用好，把当下的工作安排妥当，才能帮助组织、员工为将来一定到来的旺季做好技能、知识及精神上的准备，以上方案仅供题主参考，祝题主一切顺利！

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想降本，HR能干预的，无非就是行政开支和人工成本。

对于行政开支这块，低值易耗、办公用品HR要加强管理，由原先的可以随时领取，调整为限定每月部门额度，由部门负责人集中申报，审批通过后才给领取。大家不要小看这块，光日常A4纸使用，都是个非常大的量，而这也是最容易造成浪费的地方。

水费、电费等HR要倡导节约，并拟定具体要求、标准，发通知，然后严格检查，对于浪费行为，进行通报批评，甚至处罚。

对于人工成本这块，制造业一般有劳务外包，对于劳务外包的直接停掉，多出来的产线由公司自招人员承接，对于需要具备的技术，立即开展培训。

从薪资结构上来说，有基本工资、岗位工资、绩效奖金和补贴等。真要降的话，可以操作的就是绩效奖金、补贴和一些福利了，但是这一降带来的负面影响就很大了。虽然大家知道公司业务下降，公司比较困难，但是员工不会管你这么多，觉得是公司自己的问题，是老板的问题，因此必然怨声载道，甚至出现劳动纠纷，所以还是慎用。

现在可以做的比较好的办法，就是公司进行人才盘点，对于盘点处于一般的员工，与其协商，让其停工回家待岗。

《工资支付暂行条例》第十二条 非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准；若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规定办理。

对于评估结果比较差的员工，进行优化，并给予补偿，以便为未来引入新鲜血液腾出空间，为打造精英团队奠定基础。

相比于降低人工成本，我觉得企业最该做的就是乘着这个特殊时期，进行提质增效。提质增效不仅仅是人资这块，还有其他各个部门。

人资这块主要是人才盘点及优化、人才培训，虽然说工作量严重不饱和的情况还要出现2、3个月，但是培训不是一两次课就能让大家学会的，需要在不断的学习、应用、学习、应用，才能真正掌握，而这几个月是很好的机会，将大家的知识、技术、能力等各项短板都进行系统提升。

平时各部门负责人都没时间真正落实培训的事情，而这次大家都有时间了，HR要定好奖惩，各部门严格落实、执行。

其他部门，例如：品质部、生产部、研发部，可以多开展品质提升的共研会，将产品的细节进一步完善。仓库可以全面盘点一下呆滞物料，并与生产、研发等相关部门开会，在后期的生产中将呆滞物料逐步清掉。生产部可以深入开展6S活动，让大家养成良好的习惯。财务这块要多研究如何盘活公司的资金，如股票、期货、融资、外汇、合作等方式都可以考虑。

此外，各部门要一起梳理下公司整体流程，看看哪些流程可以进一步优化，哪些三不管、扯皮地带可以明确责任部门等等。

岂能尽人如意，但求无愧于心！。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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经营成本指企业从事主要业务活动而发生的成本，包括工资与福利费、原材料、燃料、动力费、修理费以及其他费用。

公司业务量下降，这种现象是季节性淡季，还是外界环境影响所致？与当期预算相比，孰高孰低？这些情况，HR必须做到心中有数，才能对症下药。我们该如何将经营成本与企业管理、运营、人才、财务、生产、研发、供应链等相关内容有机关联？如果不能关联，降低经营成本就是一句空话。

经营成本中的工资与福利，可对应企业管理、运营与人资；原材料、燃料、动力费、修理费等，可以与企业管理、运营和生产相关联；财务可以在现金流、应收账款方面做贡献；至于研发，则与战略和市场紧密关联……

如何降低企业经营成本，在外部不确定因素影响下，企业管理者其实都有点无所适从。作为HR，想在短短的两三个月内改变或缓解这种窘境，还是非常有挑战的。在很多老板眼里，人资能影响的就是人工成本。降低人工成本，不外乎有两种做法，一种是降低平均工资水平，一种是减少岗位和人数。

业务下降，工作量也不饱和，但员工的工资还是照发。作为制造业，生产车间大部分都是计件制薪酬模式，工作量不饱和，工资自然下降。至于管理人员，薪酬是否需要和总收入或利润挂钩，取决于战略导向。

实际上，很多公司做预算时，一直是分解任务，这就等于“逼着”员工去做。华为的做法恰好相反：给他一个工资包，他想拿多少工资，按比例倒推出他的任务。这样做，把企业的组织绩效和部门费用、员工收入相关联，可以倒逼员工成长。

至于减少岗位和人数，无论是从人才盘点开始，还是从组织结构入手，减少管理层级，人员重新分配和优化……都不可能出什么效果。实际上，在业绩低迷期，也不适合大刀阔斧地改革。另外，短短的两三个月，几乎不具备任何操作空间。

HR的功能再升级，不再聚焦于眼前的人工成本，而是重点去提升人效。如果我们用人事费用率衡量，会让管理层看到什么？

当业务量下降，除非人工成本总额下降更多，否则人事费用率必然上升；想让人事费用率降下去，如果不想盯着人工成本总额，就只能提升收入了。

在编制人工预算的时候，确定人工成本预算，就必须要有用人计划。同样，现在想提升人效，降低人工成本总额，也必须依赖用人计划。在工作量不饱和的情况下，是所有人都半死不活，还是通过合理排班，提升人效，让一部分人拿到相对高额的工资，另一部分得到充足的休息？

想降低其他经营成本，首先看战略，是扩张，还是收缩，或者是保持，但两三个月，显然什么也看不出来。因此我们直接来点具体措施。

想降低原材料、燃料、动力费、修理费以及其他费用，因为业务量下降，变动成本的空间已经被压缩，短期内最好的办法是精细化管理，做标准管理，练内功，主导改进公司质量管理、操作规范、设备工具等相关标准。

想降低原材料，就需要主导投入和产出分析，在确保交付的前提下，在流程某个环节进行创新或改进，制定改进措施，降低供应链成本。还可以对有关质量的制度、规范、工作流程等不断进行改善，促进质量管理工作系统化和规范化，保证质量稳定性，达到降低成本的目的。

想降低经营成本，我们还可以扩大成本管理范围，注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括行业价值链分析，企业内部价值链分析，竞争对手价值链分析。

降低经营成本的途径有许多，但在短短的两三个月内，能奏效的却很少。从人力资源管理角度出发降低经营成本，是一条很好的创造工作价值的思路，但一定不要急于求成，而是结合战略，向管理要人效，从人效控成本。

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为这家企业经营困难仍旧照发员工工资的做法叫好，这让不少不那么困难的企业感到汗颜。

为缓解企业窘境，合法降低经营成本，HR可以有一些作为的：

1、安全第一

企业越遇困难，越要重视安全工作，窘境时期，如果出现一起安全事故，造成的损失和带来的内外部负面影响，对一些赢利水平本来就低的企业来说，很可能是灭顶之灾。

所以，重视安全，一定是行动和措施上，不能在口头、标语和办公室里，而且要公司上下全都要行动起来，特别是管理人员，一定要随时工作在现场一线。

安全，是大安全，不是仅仅指公司的财产不丢失、设备不损坏、员工不伤亡等，更有防火、防盗、防坏，特别是防坏，既需要平时加强巡查和各项注意事项，还要提高维修、预防水平，也要注意防患未然，及时解决和处理好小事故和麻痹大意的思想。既要加强上班时间的管理，也要注意下班期间和上下班路途中的管理，既要落实工作现场的安全，也要注意其他非工作现场的安全事项。

面对出现的任何小安全事情，一定要当成典型事件进行重视和处理，落实好四不放过原则，既让当事人受到教育，更要让其他员工切实警醒。

安全做得好，如果不出任何大小事故，其实就是很大程度在为公司的经营做贡献。

2、狠抓节约

全公司范围内，用通知、会议等形式，提倡和要求各部门、全体员工从各自身边工作做起，处处节约，对任何浪费行为，进行批评、曝光和处理。

比如：节约用水/用电，人走关灯关水；节约使用各项生产物资；技术/工艺部门再次严格核定产品物资工艺，做到节约、合理；落实各项设施设备、工用具到人到头；设计/研发等部门在工作中，不宜采用工艺或技术参数过高的零部件，做到适用/符合标准或要求就行等。

可以组织“提倡节约，从我做起”的征文或演讲比赛，也可以推行这样的工作评比活动。

成立节约委员会，派专人不定期的进行全公司范围内巡查，及时发现、纠正、处理和通报相关浪费行为，对节约有突出业绩的进行上报和表扬。

如果全体员工都行动起来，从一度电、一滴水、一粒粮做起，其节约起来的成本，如果认真统计和与以前花销比较起来，也是一笔不小的金额。

关键是这样的行为习惯如果养成，对公司的经营缓解甚至长期发展的作用是非常好的，所以，这项工作要常抓不懈。

3、全公司6S

仅仅车间推行6S是不够的，需要全公司范围内推行，并进行评比。

推行，不仅是对大家进行轮番培训，更重要的是将措施具体化、实用化并落实到每个员工工作中去，既进行类似部门的评比活动，也进行部门内部的评比。

6S推行得扎实，对提高工作效率、养成良好工作习惯有直接的作用，可以综合性的对公司经营有所帮助，同样，这项工作也要常抓不懈，不是因为“空闲”才抓。

这项工作，没有最好，只有更好，没有结束时，只有进行时，越做越有心得，大家越熟练，越会有成就。

4、严肃制度

作为HR部门，越是空闲期间，越要加强对员工的监督和制度的落实，如果不加强或放松，各部门和全体员工就会更加不重视，由此，出现安全事项、产品质量下降、浪费、员工矛盾等问题就会增多。

同时，由于相对空闲，员工就容易滋生懒散或对制度遵守不重视，所以，这期间，HR需要更加重视对公司各项制度的监督和落实，发现违纪的，要严肃处理，不能放过。

如果达到辞退条件的，就要按制度办事，不能因为某个领导或员工曾经有什么贡献或功劳就从轻处理，当然，如果是关键骨干员工，就需要提交公司领导研究决定。

抓好制度的监督落实，一些不符合公司的员工，此时就可能被清理出去，直接降低用人成本；同时，起到对其他员工警醒的作用，让公司管理得到较好规范。

5、献策业务

业务量下降，有哪些原因，适合或针对性的解决措施可以有哪些。

这些事情，不能仅仅是业务部门或公司领导的责任，其实，其他部门或管理人员也应当从自身角度和能力出发，尽力为“业务增量”做出贡献。

作为HR，既可以与业务一道用较为科学的工具来分析原因，比如鱼骨图等，还可以协同其他部门共同参与到分析和寻找对策中来。虽然有的不是业务出身，但毕竟长期工作在一个公司，对业务相关事项还是有所了解。

有时，当局者不一定清，旁观者也不一定迷。大家头脑风暴，多出主意多想办法，说不定“外行讲的话，还能激发另一种思维”。

总之，人多力量大，人多主意多，人多人肪和资源就多，大家都不讲出来，谁知道不管用呢，只有思想多碰撞，好办法才会酝酿出来。

HR，可以在这个过程中起到牵线和串联作用，多联络多组织几次，就能显现HR对公司经营管理的作用。不去试，不大胆迈出这一步，怎么知道组织不起来呢？万一有戏，HR的作用大家就看到了，即使不成，HR又不掉什么份儿。

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       企业业务量下降，导致企业员工工作量不饱和，有事就做，没事就闲着，工资照发。作为监控人力资源成本的HR该如何做了，从整个企业生存的角度来讲，我认为该从以下方面考虑：

       1、停止所有的招聘，优先内部员工转岗。对于业务量持续下降的企业来讲，还是在持续的经营，部分部门还是有人员的流动，那么对这种岗位，HR要做好内部协调，合理有效的控制编制和人员数量，优先内部转岗培养，从人员总数上进行控制，除非是内部无替代的人员。

       2、适当的优化，对于内部可有可无的岗位，一定要进行精简，各部门一定要以活下去为目标，要做好内部编制的梳理，该合并的岗位要合并，该优化的部门一定要优化。作为HR部门一定要带好头，保证员工的工作饱和度，已多能工代替单一工种。

       3、做好绩效改进与绩效检讨。对于前期的绩效考核重新梳理，对于未按要求进行整改或者未达到绩效考核标准的要进行绩效分析，对于未达成的原因进行总结，结合结果进行培训，帮助员工提升技能，实现绩效考核的目的，最终帮助公司达成节能降本的目的，提升企业的效率，实现质的转变。通过设置系列课程，空闲时间有师傅进行一对一的辅导，帮助员工改进技能，提升员工的工作效率，同时也可以对培训后任然不合格的员工进行淘汰处理。

       4、配合生产部门进行车间6S管理，对于原有的问题进行整改，完全符合6S管理后，定期进行检查，对于未达标的进行在培训，在整改，直至员工形成习惯。

       5、与部门领导、员工代表进行沟通，对于工作不饱和的员工适当放假处理。对于短期内无法进行复工的，可以按照《工资支付条例》第十二条非因劳动者原因造成单位停工、停产在一个工资支付周期内的，用人单位应按劳动合同规定的标准支付劳动者工资。超过一个工资支付周期的，若劳动者提供了正常劳动，则支付给劳动者的劳动报酬不得低于当地的最低工资标准;若劳动者没有提供正常劳动，应按国家有关规定办理。对于企业还将持续两三个月的情况，可以与员工沟通，轮流放假，给员工继续购买社保公积金，在放假期间按照最低工资标准发放，保证员工基本的生活保障。

        6、减员增效，对于企业持续无法满产的情况下，可以停止招聘减员，仍然无法达到预期效果的情况下，可以直接减员。由HR制定方案，报老板审批后，按照《劳动合同法》第四十一条，结合条款中第二条，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。给予减员员工支付经济补偿金后进行减员。

       对于企业来讲，都经历者寒冬，作为平衡点的HR来讲，合理有效的规避风险，帮助企业与员工找到利益的一致点，才能最终实现自己的价值。

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      随着科技的发展和社会的进步，尤其是近三年的疫情下来，很多低端产能企业或产业链低端的企业都遇到了发展甚至生存的瓶颈，像今天这个话题案例中所说的“公司近期业务量下降，各个部门的工作量都不多”的现象是屡见不鲜，已经成为常态化了。这位小伙伴能够想到，身为HR，要做点什么才能“帮助企业缓解当前的窘境呢”，可见，这是一位有责任心的、有职业追求的小伙伴，在大多数HR还处于事务执行型的情况下，这位小伙伴应该值得表扬。

      那么，我们既然要研究怎么样才能合法、有效地降低企业的经营成本，首先就需要知道，企业的经营成本都有哪些？了解了这个基本概念之后，才能逐个分析，找出我们自己企业能够切入和发力的点。

      一般来说，企业的经营成本包括：材料成本（生产材料等）、人力成本（员工的工资福利等）、物流成本（物流费用等）、销售成本（营销开支、业务人员报销等）、财务成本（税务费、手续费等）、管理成本（企业内部组织活动发生的各项费用）等。

      所以说，企业的经营成本是一个综合的概念，包括了很多不同方面的成本项目，对于案例中的这家制造型企业来说，一般材料成本和人工成本是他们占比重较大的地方，我们都知道，对于这类企业而言，企业经营成本的提高源于生产成本的提高，但是如今生产技术在逐渐进步，除了原材料成本这个大头之外，人工成本的上涨也成为这类企业的一个不可忽视的重要成本之一。尤其是在业务行情不好的情况下，因人力成本大幅提升造成的影响在有些企业里很可能会超过生产所需的原材料成本，而在人力成本大幅提升的影响因素中，员工报酬的大幅上升和专业人才资源的匮乏这两者的共同影响显得尤为突出。

      因此，从HR工作的角度来说，最直接有效的方法就是改变用工模式，以及充分运用税务筹划，来帮助企业实现降低经营成本的目的。这个应该是我们最容易想到和能够发力的地方，如果不清楚这其中所需要的专业知识和技能，我们也有明确的方向去学习和提升。

      但是除了这个之外，也不是说我们就没有其它办法可以降低经营成本了，毕竟降低经营成本不仅直接关系到企业的盈利，而且关系到企业发展战略目标的实现和企业的可持续发展，还关系到我们自身的收入和利益。因此，我们还是要开动我们的小脑筋，帮企业好好去谋划一番的。

      除了我上面说的要对企业经营成本所包含的内容有所了解之外，我们还要清楚，公司业务量下降，这种情况是季节性淡季所造成的，还是外界环境影响所导致的？与公司的当期预算相比，孰高孰低？这一系列的情况，HR都必须要做到心中有数，清晰明了，这样才能有的放矢、对症下药。

      在很多老板心目中，人力部门能够影响的无非也就是人员工资这块的人工成本，而降低这块人工成本，无非也就是降低平均工资水平和减少岗位和人员数量这两种途径。

      其实在制造企业，一般而言，生产车间都是按照计件制的薪酬模式设计薪酬的，当工作量不饱和的时候，工资自然也就会下降了。而管理层的薪酬，他们有没有和公司的收益挂钩，这个得看企业战略导向和执行的薪酬绩效制度了。一般来说的话，如果这位HR是企业老人，人力部门在企业也不是那么有分量，他在大家的心目中的位值也就很一般了，那么这种情况下，这块要操作的空间是基本没有的。

      而对于减少岗位和人员数量这种方式，从理论上来说，是没问题的，通过管理层级的减少、人员的重新分配和优化，可以实现这一目的，但实际上，在我们中国企业，不管你是从组织架构着手，还是从人才盘点切入，都不太可能有多大的效果，尤其是在企业的业务量降低、业绩下降的时候，我们说，屋顶漏了要修补，最好是在晴天的时候修补，而不是在雨天的时候修补，所以在这个时候，尤其不适合大刀阔斧地整改什么东西，况且我们今天的话题案例也说了“这样的情况估计要持续两三个月”，在“两三个月”这么短的时间内，想要做出什么成效来，也是不太可能的。

      所以，我们应该换个角度去看这个问题，我们应该怎样提高企业的人效？我们从案例中并不知道这家企业有没有进行人事费用率等这类的数据的分析？人力预算有没有做？对应的人力用工计划有没有做？工作不饱和时，有没有通过合理的排班等管理方式来提升人效？营销投入或广告宣传是否和当时的业务现状相匹配，投入和效益的分析有没有做？OER（营业费用比）有没有分析，并针对设计措施？常见的生产八大浪费有没有逐一排查盘点，制定针对性改善措施？等等，这些都是可以去发力和改善的地方，当然，这里有些工作不是HR部门去做的，但是这都是我们可以思考如何降低经营成本的地方，HR部门完全可以牵头去组织这件事，相信你的老板也会支持你的。

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降成本？只有降本增效这个老三套

造成大部分部门都工作量减少的情形，只能是企业主营业务量下降过多。因此，要想解决这个问题，只有从根源上去原因（做DPDCA）。

对症下药，改善根因，才能真正的降低企业的经营成本，起到降本增效的作用。否则，也只是在减少耗用，为企业拖点喘气的时间而已。

但按道理，这个喘息时间，应该也是拿来做DPDCA的。所以，为什么不前期就用呢？

一、搞清楚业务下降的原因。

对于业务量下降，一般情况会有三种情形：

一种是淡旺季的原因。

作为制造业，其实和很多的其他行业都是一样的，有着较为明显的淡旺季。这其实是与人的生活习性相关的。回头看看就明白，其实在夏天的6~9对于大部分行业来说，其实都是一个明显的淡季。

这其实是因为在夏天最盛的时候，按伏天人当伏的习性。大多数人的生命因子里，都有着不想动的习惯。因此，反映到外出活动及购置物品上，就会有着较为明显的淡季。这不论是生产制造，还是销售企业，其实都是一样的。但一些能提供纳凉环境，又符合休息闲玩的确行业，倒是会相对国较旺。

所以，如果是在这个夏天的业务量下降，那么我们没有必要惊奇。这就是一个季节的过渡而已。

要做的只是按规律，做好人力资源与业务开展的调节就好。

再就是社会环境原因。

就如这两年的新冠疫情，其实很多企业就进入了淡季模式。而且随着疫情的反复在小幅度的波动，但终究业务不起。

这是一种被动的淡季。而且只能被动的等待。

而这种情况对于话题中来说，可能并不是原因。

毕竟，疫情已经三年，业务要淡，按道理，是相对一直不很好才是。可不会只是近期业务量才下降。

第三是业务本身的原因。

对于业务来说出现业绩下滑，一般同样会出现三种原因：一是产品过时。二是管理不善。三是竞争对手。

对于产品过时，只有产品进行更新迭代。而管理不善，则需要寻找原因加以改判。对于竞手的参与导致市场份额变小。则只有扩大市场区域，或者深耕客户。

所以，好好的诊断分析一下，本企业到底是什么原因造成业务下降，导致众多部门工作量负荷低，不饱满。

二、降本增效，也需要按因动刀。

在上述的分析中，我们可以看到大的三方面原因。自然可以对应措施减少付出，增加收入。

1、针对常规淡旺季。

这样的淡旺季惯例，对于管理来说，其实并不可怕。这样的情形，一般情况也只有机器与人员的相对休闲。而有着相对固定的淡季管理，可以形成一种惯例且较为成熟的管理。

对于机器厂房的空闲：一个是通过维保提升性能。再就是通过对外的短期租赁避免闲置。这样的租赁在于双方的过渡性。需要在租赁时沟通清楚。

对于工作人员的空闲：既然常规，自然属于可控系列。对于企业在于如何降本增效，对于员工在于如何保证收入。

企业能做的就是降薪了，最好是不给薪，但还需要在淡季后员工能回来。

对于员工来说，就是最好能保证点收入，然后可以另外的增加点收入。

因此，企业可以采取只购买社保购（顶多加上生活费）的方式，将闲下来的员工放回去个固定时间，然后再到期后回来工作。这可以签订协议形成要约，保留可以追述赔偿的协议。即以要回来做为要件，不回来就必须赔偿企业损失的要约。

而对于员工，可以自行做点零工，小生意。企业方可以通过资源向上下游企业，同行业企业进行推荐临时工。

2、针对社会环境原因。

社会大环境，包括疫情与政策变动等，是属于企业不可控的因素。这样的业务下滑，基本只能看风向和自行判断。

但对于当下的困境。能做的就是如何延长企业生命线，待时机而起。

也可以做两方面的工作：

企业：

趁机进行产品线与管理线上的诊断。以做精产品和做深管理，使浪费减少，资源用好。这是从产品与管理上的自身发掘出效益。使每件产品在成本与利润的价比上不断提升。当一朝市场风云起，产品自然扶风上。

个人：

面对今天整体社会环境因政策、疫情而更加易变、不确定、更加复杂、模糊的VUCA时代。个人真正能做的其实就一个：加强自己的储备。

这个储备除了自身能力的储备，还包括资金的储备。

今天的国际形式导致的后果只有一个，不断的通胀。那天儿子，给我说，既然要能胀，那还不如现在用了？我告诉他：现在用完了，可能是更值回本钱。但真到了最后，你连跟随能胀的资格都没有？又该怎么做？

所以，今天的我们，还真的不应该放任自己去空闲，而是要为以后做准备。

因此，有时赖在没有多余收益的地方渡日，其实并不是一个好的选择。要的是发挥自我能动，好好的为自己提升储备。

所以，面对企业的现状发，如何让自己在闲下的时间可以拥有更多。其实也应该是每个人的选择。

3、对于业务本身原因。

产品过时：

需要的是市场人员灵敏的触觉，去发现客户迭代的产品需求。或者通过一些示范性的手段，发挥客户新的需求。有了新的需求，才能让我们的技研人员有着改善与发明的方向。从而匹配客户不断发展变化的产品需求。

管理不善：

作为业务管理来说，如果是因管理不善导致市场部门业务量下降。往往会是两个原因：

一个是营销人员宁愿不赚你的提成也不愿意去做业务。这多半是商务政策问题，或者就是领导问题（强制分成）。

再就是有市场但就是做不起来。这往往是市场人员的营销技能不足。确实不足以开发市场。 这需要我们加强市场基础人员的营销技能培训。要知道，独木难支，只有团队才能更有力量。如何让营销高手，有效的培养团队成员，可以参考前段时间关于如何提升营销组长带新人能力的有关分享。在该文中阐述了如何让营销高手（组长）可以更有效的培养团队。（有兴趣的可以去专栏往下找找）

竞争对手：

如果是由于间竞手的加入，挤压市场导致业务量的下降。这需要我们寻找是什么原因，让他们可以挤压得让自己的生存空间都受限，接近于退居二结线。

是价格的原因，还是产品的质量问题，或者是产品的功用问题，或者是自己的营销手段过时等等不一而足。

只要找到了下降的触发原点是什么，才可能从根本上解决竞争对手带来的市场挤压问题。

因此在营销业务本身上，降耗基本不太容易。能做的就是如何所发掘客户，提升业务量。

所以，当我们做好了上述的工作时。想来，降本增效的目标，也会有所起色。

小结：

面对业务量的下降，导致各部门的业务都同步下降，人很闲，成本很高。能做的降本增效，往往只能是从资产上去找收益，从员工挣钱上去做沟通。

只有双方有利，才能做到皆大欢喜。

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