【案例解析】HR如何应对用人部门随意辞退员工的情况？

随意辞退？那是不知责任不知如何履行责任

——管人一直是部门领导的责任

话外闲聊：

那天有人问我，当司机有交警考发驾驶证，当安全员需要安全员工证，......当然其他的许多专项职业都需要考核过关发证才会让你执业。但当父母，为什么没有人发父母合格证呢？。

有人说：不是有培训，有发结婚证吗？

可结婚证只是说明是合法的在一起而已。并不是说你们就能合格的当一个孩子的父母。而就算是做了培训，那也是简单的婚前培训，更多的是卫健知识，家长里短。

所以，我们提拔部门管理者，你给他颁证了吗？

本文内容：

对于部门领导，在很多企业也从没有考虑过是否需要进行部门领导资格的培训与考核，而是直接以观感进行确认。做得好的会有一次竞聘，更好的自然也确实有领导能力的认证过程。

但这些领导者的能力认识，在很多中小企业，其实真的距离还很远。

所以，本话题看似是一个员工关系管理问题，其实是一个工作管理的问题。

一、部门负责人知道自己的职责吗？

都说管理的内容就是管人理事。

而作为一个部门管理者，应该都知道除了业务外，管理好与其有关的所有人，是一个部门管理者的责任和义务。

而这个需要管理的人，其中最重要的一群人就是自己的下属。

要不然这个人就不是部门管理者，顶多算是一个纯粹的业务管理者，只能称其为专业或者工程师等技能性称谓。而不是综合性质的职能称谓。

但很可惜的是，很多企业在以业务为主要标准，选拔了部门领导之后，就再不会给该领导上一场关于部门领导职责是什么？如何当一个部门领导？等有关的培训内容。都以为自己选拔人当上了领导，他就能真正的当上了领导。

所以，那些依据业务成绩而被选拔为领导的人，有相当一部分都当得很痛苦，甚至最后部门一团糟，自己的业务也一团糟。这是很少对部门负责人进行非人力资源部门的人力资源培训的原因。

所以，作为HR，一定要在进行部门职责编定时，必须要注意确认部门职责或者部门领导职责，是否有着明确的管理、培养下属的部门责任或者领导责任。

这本是一个应该公知的内容，但却一定要在职责中进行明确。因为再公知的内容，他就是会有很多人都不知道的情况。

当然了这里的管理培养下属责任，其实主要包含我们常说的：“谁用人谁招人；谁用人谁管理人；谁用人谁培养人；谁不想用人，谁负责解聘人”这些内容。

而在这个过程中，人力资源部门只是起着组织实施、素质审核、过程协助、业务办理等作用。

只是有的企业将这些人力资源的工作进行了主次的不一样的区分与分配。（人资管理，决不是人力资源部一个部门的事，这是必须要让所有人都明确的。）

二、一个职责，你一定要清晰的告诉他是什么？

很多人说，我在职责里规定了部门领导必须要进行人员的管理和培养啊？为什么他们还是要将这些麻烦事都往人力资源部推过来呢？

是啊。你确实是告诉了他们要管理，要培养。

可这与要求你一定要做个好父母，要好好的扶养、教育自己的孩子有什么区别。

别人会说：“要养要教，谁不知道啊？可怎么养，怎么教才算是对的培养与教导啊？”

所以，大多数企业在人到岗位后，给的就是一份岗位责任，轻飘飘的鼓励几句。就算是交待完事。就靠你自己去努力了

因此，在扶上马与送一程的的内容里，我们应该要做到三件事：

一是要细化职责内容成更说详细的岗位说明书。只是让各层级领导管理知道，需要培养管理下属，还不够。还得让他们知道要管理些什么内容，培养些什么东西，要怎么去培养，要怎么去管理。

二是履行协助与督促导职责，HR要与领导、新人保持沟通。作为一个专业的人力工作者，你知道的他不一定知道。因此，要对新的领导上任，或者新人到部门，都需要保持一定的频率的沟通。部门领导是否对职责理解清晰，是否对工作的实施有着计划清理的习惯，是否对领导工作履行得全面。对于新人，我们要看其是否知道其岗位责任，是否知道如何实现其职责，是否有着下属与领导之间正常的汇报与辅导、培养的上下级关系等事宜。

这就是常说的：扶上马以后，还需要好好的送他们一程。

三是要进行非人力资源部门的人力资源管理培训。这是一个非常重要的内容，也是配合非人力部门的人力管理需求的必须动作。只有让各业务部门领导知道怎么做，知道其背后潜在的逻辑，他们才会真正的认识到那是他们的职责，是应该有由他们做。要知道，业务部门领导只面对一个部门的部分人力工作，而人力资源部门却是面对全公司所有人的人力资源管理工作。

当业务部门领导知道自己的人力管理责任后，自然会与员工作为工作状态的沟通、业绩的安排、实施、辅导与检查；人员从进入、培养到使用，到离开都是需要业务领导自己要参与的管理责任。

那么当员工要离开，从业务部门到人力部门，基本就只剩下监督工作移交、做好工资核算、办好福利终结、完善相关手续就好了。而对于离职沟通，往往就剩下真实性的了解，与人员解决方案的沟通问题了。

小结：

1、任命部门管理者，一定要专注业务与管理能力的共同选拔。

2、做管理任命，决不是任命了就了事了，就合格了。是必须要配合管理者的管理能力提升，才能逐渐成为合格领导者的。

3、部门管理者必须要清楚自己的责任。要有计划、有针对性地指导和训练下属，让他们明白培养下属是自己的天职之一。

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“一遇到表现令自己不满意的员工就让我们去帮忙劝退，又不能提供任何的证据。”首先，要明确不满意的点是什么，员工合格的标准是什么，技能、态度、出勤等具体要求是什么。对于不满意的点，是否能通过培训、辅导、帮带来提升员工，毕竟招人难是普遍的痛点。

合格的标准要在员工入职前讲清楚，做好约定，一般一线员工流动性都大，他们自己也清楚自己的情况，因此提前约定好，到时候真不合适，再沟通一下，问题也不大。

其次，要明确辞退的流程，对于需辞退的员工，由产线拉长提出辞退申请，写明员工不合格的点。然后，拉长先进行沟通，拉长沟通处理不了由生产部经理沟通，并填写《员工面谈表》，写清楚沟通的具体情况。如果生产部经理也处理不了，再请HR介入。

再次，设置正向激励，对于新员工留存率高、新员工技能提升快、员工投诉少的拉长进行月度奖励，打造标杆，引导各拉长往新人留存、技能提升、个人管理水平提升等方向努力。

最后，管理能力提升，即给予中层、基层管理者提升个人管理能力的抓手。先结合公司实际情况，建立管理能力评价模型，明确行为标准，既用于评价管理人员能力，又给出改进的行为标准，知道该如何改进。

然后打造管理系列培训课程，常规有情绪与压力管理、时间管理、高效沟通、目标管理、冲突管理、员工激励等课程。HR可以先外请培训讲师，现在中、基层管理人员培训课程已经比较成熟，然后学习他们的课件，转化为公司内部课程，未来由HR自己开发并培训。

培训过程中要注意记录参加培训人员提出的管理相关的问题，及培训讲师给予的解答，以后这些都可以作为资料给其他人员学习。

培训开展后，要注意培训的转化。一般采用著名的柯式四级评估模型：反应（学员满意度）、学习（学习获得程度）、行为（行动计划及行为改变）、成果（绩效成绩）。其中，学习获得程度，一般通过考试，也可以通过写培训心得。

另外，短期的填鸭式培训，所能最终转化、起到的效果微乎其微，最终还是要靠实践摸索，其中训战结合是最好的培训方式。同时，未来一定要进行复训，即不断的滚动、重复培训，让大家从一开始掌握10%，逐步往上提升到20%、30%、50%甚至更高。

喷泉之所以漂亮是因为有了压力；瀑布之所以壮观是因为没有了退路；水之所以能穿石是因为永远在坚持。人生亦是如此。共勉！

  好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！ （本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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     看完案例描述，如果是新手HR，应该会认为公司出现此种情况，是因为管理层管理能力参差不齐，都不喜欢做坏人，所以把这些问题踢到人事部。而如果具备一定工作经验的HR就会发现，问题不出在用人部门，而是出在人事部，看到这里，有人估计会反驳，你扯吧，这与人事部有什么关系？笔者肯定的告诉你，这与人事部关系大了去，为什么这么说，下面来进行分析，仅供参考。

一、人事部如果欠缺相应的专业管理能力，公司管理将会陷入混乱的局面

             之前笔者有说过，企业其实就像一个人，战略是头脑，组织架构/人员架构是四肢，内部各个流程是血管，岗位说明书是操作指令，各项管理规章制度是监督和评判标准，人员是血液，只有头脑清晰，四肢健全，血管通畅，说明书指令清晰，各项管理制度发挥监督和评判作用，血液才能流通顺畅，把营养带给各个器官，人才能跑动起来。

   而这一系列工作，是需要具备人力资源管理理念以及相关专业技能的人员协助企业完成的。如果出现血液不在血管里流通或者是血管堵塞了，导致血液到处乱窜，HR是有义务去理顺，让血液回归原来的位置的。

          所以如果企业内部组织架构或者是人员架构不完整，流程不清晰，各岗位说明书没有明确岗位内容、岗位职责、岗位权限，管理制度不规范，或者是相关办事表单没有标明相关流程，在这种情况下，员工根本不知道自己的工作如何开展，也不知道哪些该是自己负责的，当出现案例中这种情况时，人事部觉得这些不应该直接推给人事部，但是你又有什么依据说这些不能直接推给你呢？

如果楼主企业流程通畅，各岗位说明书清晰明了，当用人部门把不想用的人员踢给人事部处理时，人事部可以按照流程以及岗位说明书跟用人部门负责人分析，请按流程办事。

举个例子，笔者曾任职的企业生产车间的管理者是从基层提拔上来的，人家学历就个初中，但是在面对辞退员工时，完全按照公司流程走，先自己跟员工进行沟通，摆事实让员工心服口服，然后员工到人事部拿离职单填写，车间负责人签字后，离职单提交人事部，到离职时间，员工直接到人事部办理离职手续，根本就不会出现像楼主企业这样的情况发生。

二、人力资源管理，在企业中起到至关重要的作用

         在现实生活中，我们发现很多HR从业者，根本都不了解人力资源管理在企业中起到什么样的作用？所以、不是机械的去执行公司的命令，就是经常抱怨老板不懂人力资源管理，不重视人事部，结果导致员工非常反感人事部，老板更加不重视人事部。

举个例子：前段时间有个同行，他企业危险岗位非常多，老板让他组织相关安全培训，不外聘讲师，让他自己做培训课件，然后自己对公司员工进行培训。

  他把培训课件做好以后发给我看，我看完以后， 给他几点建议：

第一点：培训之前，先从员工的角度出发，让员工明白，公司之所以开展此项培训，是完全为了大家考虑。因此需要放几个员工工伤视频，视频要体现出：员工为什么发生工伤，发生工伤之后，对自己、对家人带来了哪些影响？当员工看完这些视频以后，会对你接下来的培训非常感兴趣，也会认真的去听。

第二点：培训内容不要说太多国家相关法律法规，而是从企业内部相关机器设备说起。要贴近企业实际情况。员工听完培训以后，就知道如何去做。

第三点：结合企业内部各机器设备，说明危险存在于哪里？平时如何排除隐患？机器如何保养和维护？发生工伤时如何处理？公司内部工伤处理流程是什么？相关负责人是谁？等等

他按照我的建议，把培训课件重新调整了一下，结果培训完以后，现在是什么现象？员工都自觉的戴好防护工具，每天上班前都自觉检查机器设备，员工安全意识整体提高，老板看到这些改变，对他非常认可。

这里问大家一个问题：如果企业员工外出从来不写外出单？企业也经过多次制度培训，按照制度处罚，员工还是无法改变？如何做，才能让员工自觉的写外出单呢？欢迎在评论区留言。

三、对企业内部问题进行诊断，找出解决方案

          楼主要明白，你是一名专业的HR，我们HR在企业既属于权利部门也属于服务部门，同时也属于企业的管理顾问，当企业出现这种现象时，你就要去分析，为什么出现如今这种现象，要如何做，才能改变？

去分析企业组织架构、人员架构、各办事流程、各办事表单，各岗位说明书、各项管理规章制度。企业目前离：制度化、标准化、流程化管理还有多远？

制度化：公司各项管理规章制度是否健全，是否都适用于企业？是否具备法律效力？企业所有在职员工是否都清晰明了企业各项制度内容？并严格按照公司制度执行。

流程化：企业各项办事流失是否健全？是否清晰明了？员工都知道如何开展工作？各项办事表单是否完整并附带相应流程？员工拿到表单是否知道怎么去处理？并按照公司流程开展工作。

标准化：公司内部在开展工作时，该按照制度办事就按照制度办事，该按照流程就按照流程，该写表单的就要写表单，井井有条，非常规范。

如果楼主能做到把企业管理得井井有条，相信笔者，老板对你绝对刮目相看，想要达到这一步，需要HR不仅具备相应的专业能力，还要调整好心态，起到带头作用，当发现员工偏离公司相应轨道时，你有义务提醒，且要耐心的提醒，而不是发牢骚。只有在不断的提醒不断的纠正和不断的带领下，员工才能养成习惯，一旦习惯养成，管理就会越来越规范。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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看看几个关键词：都不喜欢做坏人、让HR去劝退、让员工直接来HR办离职、还说有疑问问HR。

与上述做法类似的HR不在少数，如此“恶性循环”，只会让HR更加难办；而且这种习惯一旦形成，用人部门和公司领导就会认为HR处理这些事情就是天职。殊不知，这样做，不但对稳定员工不利，而且对HR招聘工作提出了更大的挑战，还会让HR慢慢论为用人部门的附属。

对题主遇到的问题，我的建议如下：

1、短期：迅速拒绝“帮忙”

对“让HR去帮忙劝退，又不提供任何证据，或者提供的证据不足以达到劝退条件”的，HR一定要表明自己的立场，也就是“证据和事实不足，是不能辞退的，如果仲裁，公司就会败诉，这样的结果，公司和领导都不想看到，先内部处理，今后出现任何违纪情况，一定要注意搜集证据、事实、证人等，不能想当然处理任何一个员工，这样只会给公司带来越来越大、越来越多的麻烦，毕竟现在的员工法律和围权意识越来越强了，特别是年轻员工，不但法制意识强，而且喜欢与人较真儿，还用原来的做法或意识来对待和处理年轻员工，是行不通的”等类似沟通。

对“直接叫员工来人事办理离职，还跟员工说，有疑问去问人事”的做法，如果HR根本就不知情，或者员工到了HR也不讲具体情况，也没有任何依据，HR根本就不要接招，不能再惯着了，怎么办？

HR就说不知情，让员工怎么来，就怎么回去，直接说，用人部门无权随便让你离职，回去继续上班，最好不要主动打电话去用人部门问“具体原因”，事后也不电话联系，就硬性的顶回去。如果还叫过来，仍然再顶回去，叫多少次来，就顶多少次回去。要么用人部门管理人员或领导主动找到HR，届时再坐下来慢慢聊，反正就立即马上不接这种“自以为HR是他们附属”的做法了。

即使到上级领导那里去理论，HR也要坚决拒绝，同时说明劳动法、现在员工围权意识以及败诉对公司的影响，并大力说服领导一定要让这些管理人员对劳动法要学要懂。

2、中期：处理“不喜欢做坏人”的人

可以从两个方面来考虑：

1）履行职责

管理人员对下属的培训、教育、指导等，是其天然职责，而且应当是文明礼貌的，对于简单、粗暴、踢皮球、不履责的，经查属实的，一定要依规定进行处理。

对这样的人或做法，HR一定要坚持原则，哪怕理论到公司领导那里，也要坚持下去，至少不能轻易让步，更不能每次都让步，一定要多次折腾这样的管理者。

2）刻意抓典型

对这样给HR出难题的管理者，HR可不能随便放过。

HR可以在考勤、请假等各种规章制度上，刻意加大对这样管理的检查、监督力度，发现一起，就公开处理一起，既可树立HR坚持制度的形象，还可以慢慢让其对HR不再“随意踢球”。

如果因此与其起了矛盾，相互挖坑或折腾，HR不要担心，毕竟这些人被HR拿住的机会更多。要做一个不怕事儿、当然也不乱搞事儿的HR，这样，用人部门甚至公司领导会更看重HR的，如果逆来顺受或每次都接受别人踢来的球，任何人都会把HR看成“软蛋”欺负。

3、长期：完善制度

HR要想办法引导或影响上级甚至公司领导，在制度上，有一项规定，可以想办法多次建议给领导，也就是：下级犯错，上级受处。

那么，怎么来影响上级或老板呢？直接简单的讲，效果肯定不好，不妨这样的来设计一下：

第一步，经常给领导交流这样的观点，也就是“公司管理要上台阶，要想从管理中提升效益，那么，就一定要狠狠抓住中层，因为他们起着承上启下的作用，如果欺上瞒下，或者上传下达的信息失真、不全面、搞小团队，或者不能坚持原则，将皮球踢给其他部门或上级领导，不但人为增加工作量，影响其他工作，而且还让公司各项工作的效率降低，这样的管理人员，如果不改善，既要及时处理，影响较大的，还要清除出团队。

这样的观点，HR既要给公司领导讲，也要在其他有“正义感”的管理层干部讲，讲的次数、场合多，或者给大领导讲的人多了，这样的制度就可能出台。

第二步，找机会让大领导参加管理培训。这样的培训课，HR最好得用自己的人际关系，获得免费参加的机会，而且要有针对性，一定是关于“中层管理重要性”方面的内容，而且要提前了解大领导对这方面管理是比较重视的，如果不太重视，也要通过交流，让其引起重视。

第三步，典型事例。包括某些公司在中基层管理方面特别重视而带来的种种好处，同理，那些不重视中基层管理的事例所带来的弊端。这样的案例，不要由HR直接搜集，最好是来源于培训老师或同行其他管理人员的讲述。

造成HR今天被踢皮球，其实也HR屡次帮忙处理员工有关，如果第一次就特别坚持原则，或者通过上级领导来评判再执行，也就是让用人部门多一些流程和麻烦，他们就不会顺理成章把员工踢给HR处理。

HR惯出来的麻烦，如今要解决起来，也不是那么容易的，毕竟是让人家改变你惯出来的习惯，正如你N次都愿意借钱钱的，今天突然就不愿意借了，没点决心和心思，也不太容易办成的。

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三管齐下，提升部门管理能力！

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究）

部门不作为，管理能力差，原因是多方面的，既有管理者自身的问题，也与企业自身管理体制成熟度、规范性有关。

这里分享三种策略，需要三管齐下：

1、从理念上宣导

思维决定行为。

同样一件事情，不同的人会有不同的行为模式，往往是因为他们所持的理念不同。

而理念又是怎么来的呢？

是受这个人的内在价值观、个人经历、利益导向综合影响的。

这些东西都会综合影响一个人的行为表现。

如果部门以为这个人不行就换一个人，下一个人不行再换一个人，就能解决。

他以为是员工个体的问题，我怎么这么倒霉，偏偏遇上个能力不行态度也不行的员工。

却没有好好反思过，自己的问题在哪？也就是没有意识到问题其实出在自己身上。

最近在看一本书《自我觉察》讲的是领导力的提升。

书里有一个观点，“自我觉察是领导力提升的起点和终点”，我很认同。

如果一个管理者不能从一件事情中去总结、反思自己，不去主动认识自己的不足，就无法提升领导力。

所以，对于HR来说，要提升管理者的管理能力，首先得先启发他们的心智。

培训其基本的管理理念，管理是什么，不是什么，正确的自我认知、岗位认知是怎么样的。

通过能够触动他们的一些具体的案例，让其认识自己是部门管理的直接责任人，

其次，通过管理的实操方法工具来让他们认识到，管理能力不是天生的，而是后天通过努力可以提升的。

只要一个人的品性道德没有问题，希望自己变得更好，就希望自己是能进步的。

反之，如果不是，要换的不是员工，而是管理者自己。

所以，要先从理念上去宣导，可以通过培训（如管理课程培训、管理沙龙、公开课、裸心会、团建会）等形式。

让其认识到自己是管理者，和普通员工是不一样的。

公司赋予你管理的角色和职责，对于公司是有责任和义务要履行的。

而对于员工和下属，对其人生的影响也是巨大的。

只有当他从理念、价值观上认识到这件事情自己做的不对以及这件事情对自己人生的足够影响。

他才会去真正重视这件事情，才会重新看待这件事情。

2、从体制上规范

管理问题不仅是个体问题，更是企业体制的互为影响。

就像一粒老鼠屎坏了一锅粥。劣币会驱逐良币。

如果公司容许不胜任的管理者继续在这个岗位上不作为，那就会形成不好的示范效应。

比如部门A的管理者发现，下属小王做事情不行，想换人，让HR处理，HR立马遵从给处理了。

那部门B也会去效仿。

等到某一天自己部门的小李做事情也不行，他不会想着怎么去解决这个问题，也不会去想着是不是自己的问题。

而只会学部门A，一样把烂摊子扔给HR，因为这么做更省事啊。

人都更愿意去做让自己省心省力的事情，再说别人都这么做啊。

别的部门都是这样的，公司就是这样的，有事找HR，人的事情找HR就行。

这不得不说，不是HR部门惯出来的，就是老板惯出来的。

归根结底是企业管理体制不成熟、不规范导致的，也和HR部门整体管理能力弱有关系。

当HR管理能力不足的时候，就容易被部门牵着鼻子走。

说白了，你没能力管理他人，就只能等着他人来管理你。

而HR想要管理好部门，就需要尚方宝剑来支撑，那就是从上至下的去做这件事情。

比如老板的支持、公司及部门人事规范管理制度的出台和多次宣贯。

这个体制原则上应从每一位管理者入职就开始做。

入职签署自己的岗位职责说明书、入职培训宣导、入职岗位绩效管理指标签署。

在最开始就形成统一的管理规范的文化和机制。

3、从考核上约束

管理，既要有软性措施，也要有硬性约束。

如果从权重来说，软性30%，硬性70%，但给的逻辑一定是先软后硬。

软的措施包括哪些？硬的约束又包括哪些？

如何考核？考核哪些东西？达到什么效果？

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与其抱怨，HR不如改进工作流程

辞退员工，是HR工作必须掌握的一个实操技能，但是很多HR都喜欢做其它模块，也不愿意涉猎这种得罪人的事，因为没有人愿意去得罪人。

既然这个企业是一家制造业，有可能规章制度不一定就是很健全，那么我们HR该怎么办呢？修订规章制度？那是必须的，但是规章制度犹如“远水”，俗话说的好，远水解不了近渴，既然工作还得继续做，那么我们就通过改善流程去操作。

说到这里，相信各位HR伙伴们肯定会比较纠结，那规章制度到底要不要修订呢？规章制度，等以后有时间了，再去修订吧。

因为修改规章制度会涉及到职工代表大会，涉及到工会代表大会，如果你的公司从来就没有开过职工代表大会，或者甚至连工会都没有，你修改规章制度，难道是闭门造车？

修订后的制度可行吗？合法吗？对员工有约束力吗？

下面，我们就讲一讲工作流程怎么改善的细节吧，毕竟流程改善，不用太费神费力，只需要部门经理，特别是车间主任稍微配合一下就行了。即便，车间主任他们不愿意配合你，但是有了这个流程，你做这个工作，也比较符合规定，如果出现官司了，你也有证据在手里面，到时候老板查核问题和流程，也不用你HR去背锅。

但是这个流程改善呢，必须要经过总经理办公会，或者是公司发布一个工作通知函，要求各部门必须履行自己的职责。

首先，我们HR必须了解车间一线岗位的工作要求，工作细节，做什么内容？怎么做，才能符合要求？

我们HR在和部门经理（或车间主任）沟通后，把这些细节收集起来，然后整理一个试用期的录用条件，如果是转正后的要求，就整理一个转正后的要求。这些要求，在员工入职的时候，就和员工签订清楚，让员工明白，一旦不符合上述条件，就有可能会被公司无偿辞退。

其次，HR可以设定一个超级简易的表格，这个表格，一定要非常简单，不要像正常表格那样，搞得很复杂。

这个表格怎么设定呢？其实，就是先设置一下员工的信息，员工的信息主要有，姓名，身份证号码（必须是身份证号码，不要设置什么年龄项目，没必要），入职日期，部门，岗位等信息即可。

第二个核心项目，是部门经理的员工工作表现的评价。我们HR可以将其设定为“不符合录用条件”，将这个意见直接打印进去，然后请部门经理在此处签字即可。

这么做的目的，就是傻瓜式的操作，不要让部门经理多签一个字、多些一个字。我们这里的处理意见，必须写的是“不符合录用条件”，HR也不要搞得很复杂，再增加几个意见进去，没有必要。

第三个核心项目，就是人力资源部的意见处理。人力资源部意见，那就是更简单，就是“同意部门的意见！”

然后再将此表格交予公司总经理或老板签个字，那么这个手续就完善了。

所以，有的时候，我们与其抱怨公司管理混乱，不如自己动脑经将流程改善哦。

各位HR伙伴，你们自己说，不符合录用条件，需要规章制度作为支撑吗？如果你在入职的时候，就和员工签订了录用条件，那么辞退员工在沟通过程中，就要轻松许多。

故，与其抱怨，HR不如改进工作流程！少一些抱怨，多一些改善，会给你的工作增添许多色彩！

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用人部门随意辞退员工，烫手山芋扔给HR怎么办？是不是感觉似曾相识，相信不少HR从业过程中多少都遇到过工这样不靠谱的用人部门领导或主管。面试时候，最终决定拍板要人的是他们，说候选人不错的也是他们，结果上班没几天说员工不行，问哪里不好，哪哪都不行，总之就是各种看不顺眼。一句话，你们HR赶紧给我处理掉，明天我就不想看到他，让员工赶紧走人。

相信看到这样，很多人理解了为啥HR经常被称之为背锅侠，招人留不住说是你们HR招人不对，可你们不想想招人是HR一个部门说了算吗?当初部门面试时候，你们是闭着眼睛选人的吗？当初同意入职的部门签字是HR拿刀子逼着你们签的吗？想想就来气。

好了，言归正传，要真遇到案例中这样不靠谱的用人部门领导，我们HR该怎么办呢？给大家支三招：

1、入职管理制度和流程要完善。比如入职规章制度制度要规范，比如入职前需要部门提交岗位说明书和用人需求表、录用审批表必须部门领导签字确认。员工一个月内要签订正式劳动合同，并且入职当天要签订岗位说明书和绩效考核确认包括试用期考核

2、试用期管理要做好。试用期是员工与公司企业文化和部门领导磨合的一个阶段，从熟悉工作和周围领导同事以及办公环境开始，最好是部门安排一对一的带教计划，给新人指定师傅全面熟悉和了解工作。师傅可以从工作和生活全方面了解员工的工作状态和随时了解心理动向。试用期做好定期考核并及时给予员工反馈和辅导跟进。试用期劝退也需要提前一周告知HR并明确考核不通过原因，需有部门领导和员工沟通记录。（转正后需要提前一个月通知HR否则不予办理离职手续）

3、员工离职率作为部门负责人绩效考核和评优标准。很多时候为啥用人部门可以随意说辞退就辞退，因为他们觉得自己是业务部门，自己说了算。招人，辞退都很随意。那么我们就要从根本上让他们改变这样的观念。既然新人入职是他们拍板招进来的，那么如果员工离职率高就是他们部门管理的问题。在公司内部进行部门离职离职率排名，对于离职率超过平均水平的用人部门负责人绩效予以扣分，并不得参与当年度优秀管理者评选。

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如果你作为一个HR，

他们想让你辞退你就辞退，

想甩锅给你，你就得接着，

心里一百个不愿意，

还不知道怎么办？

活该被欺负！

你可得好好学习吧，

因为欺负你，成本太低了！

我给你说，这个事的根源在哪里？

• 人性根源
• 规则根源
• 位阶根源

逐个解释：

什么叫人性根源？

就是你说的得罪人的事，谁都不想干

他们总认为，与人相关的，他们不干的，都是你的

什么叫规则根源？

就是让你辞，你就得辞，怎么了？

你觉得这样不行，那你怎么才行？你也没游戏规则呀？

你辞不好，我就给老板说，老板还得怪你，哈哈～

什么叫位阶根源？

在这个社会中，人和人的交往都有位阶

说白了，就是他觉得你不如他

你管不了他，还得服务他

乱七八槽就裁人，他们不知道不对么？

不是不知道不太对，而是谁让你在公司没地位

擦屁股的事都给你，我们忙着做业务呢

你说，你冤不冤？

其实我们并不怕冤枉，

更不怕冲突，

怕的是面对冤枉和冲突，

你束手无策，这是窝囊。

这件事情怎么办？ 建议继续往下看

• 不管谁去辞，理由要充实—此为过渡

他去辞也好，你去辞也好

可以不用计较谁去辞，找到原因谈离职

你可以给他要理由，要原因

并表示，没有合理化的原因

我没法去谈呀，因为咱们要控制劳动争议

你看，

我没配合你么？没有，我一直在配合你

我配合你了么？没有，你理由要合理

你这样，可以让他没脾气，先挡住第一刀

• 究竟需要怎么辞，要有规则和说辞

如果我没猜错的话，你基础人事制度都没有建立完整吧？

辞退到底啥流程？ 辞职应该啥原因，没有明确规定吧？

你没有规则牵引，他不按套路出牌，你说这事怪谁？

你应该建立一个标准版人力资源管理制度呀  

如果没有找我拿现成的

至少至少，你要把入转调离、试用转正、行为规范约定清楚吧？

否则再出问题，不仅手上被动，而且脑袋空洞

这不行呀

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/HR私教导师

1V1培养战略型HR价值突围

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一、人力不是秘书部：

        一个公司由很多个部门来构成，正常情况下，这些部门相互之间的地位是平等的，不会出现“谁主谁仆”的现象，但是，这种现象恰恰让题主所在的人力资源部遇上了。

       不仅题主身为HR遇到了这种“ 不公平”待遇——前脚业务部门在员工关系方面各种“惹事”、后脚颐指气使地让公司人力资源部出面“收拾烂摊子”——我也听到了很多HR同行在吐槽自己所在公司的业务部门的"甩锅行为”。当然，今天的主题不是跟题主分享如何断了业务部门“甩锅”人力资源部“妄念”的念想的方法，扯远了，但是一想到各位HR兄弟姊妹的吐槽，我这真的是气就不打一处来。

         题主：“姐，您是要开大了吗？是要给我支招如何向业务部门开炮了吗？”

         我：“非也、非也，攘外必先安内——咱先捋一捋是谁给了业务部门‘甩锅’的机会。”

         别人先不说，先来说说题主你们公司的问题。为了行文方便，我以大家比较喜闻乐见的对话的形式来展现分析的逻辑。我文中拟定的题主的回答都是基于题干而来。

         我：“那些被开掉的员工工作给谁汇报？在什么部门工作？”

         题主：“我在题干里写得很清楚了——是一线部门的员工，主要在业务部门工作。”

         我：“哦！那既然是在业务部门工作，他们的工作表现是不是业务部门最清楚？”

         题主：“那必须是这样的，对于一线员工的表现我们也不清楚。”

         我：“那贵司HR在劝退的时候是不是很为难？”

         题主：“对的，我们会花费大量的时间去做很多的基础工作，还要小心在劝退过程中合规性的问题，总之，感觉在给业务部门收拾烂摊子——业务部门领导上嘴唇一碰下嘴唇，我们就得跟碎催一样去劝退。”

         我：“你们人力资源部不就成了业务部门的‘秘书部’了吗？你们想没想过原因在什么地方？是谁给了业务部门底气这样做？”

        题主：“我们也很憋气，但是百思不得其解所以才来求助。”

        我：“我说了你可别不爱听，别生气哈。”

        题主：“您是帮我们来解决问题的，我们怎么会生气呢？您说说问题究竟出在什么地方？说实话，我们也不想沦为业务部门的‘秘书部’，谁愿意天天干这种工作？！”

       我：“业务部门有恃无恐的底气恰恰是贵司人力资源部给的！”

       题主：“我们给他们底气？怎么可能？”

       我：“管理制度、流程上有漏洞可钻，该有的管理手段你们不上，正好没有明确规定在辞退过程中的分工、职责，人家反正也乐得清闲，不推给你们人力资源部干嘛呢？所以，在辞退员工这方面，贵司人力资源部就自然而然地沦为了业务部门的‘秘书部’。”

       题主：“该有的管理手段你们不上——您说的是？”

       我：“我说的是贵司的离职管理方面相关的制度规范是缺失的，必然导致了现在的‘乱相’。”

        题主：“您指的是公司制度里面类似的《离职管理制度》对吗？”

        我：“对的，即使贵司有相关制度，现在‘乱相’频仍，说明制度的拟定也是有‘漏洞’的。这个是需要贵司人力资源部去反思、总结和调整的。”

       题主：“一语惊醒梦中人，萌姐，我明白了。”

二、相关制度待规范：

         在本文的第一部分我以对话形式帮助题主找到了贵司辞退过程中人力资源部沦为业务部门“秘书部”的根本原因是在于目前处于制度真空或者是已经拟定的制度有不合理之处，所以在本文的第二部分，我会分享如何通过相关制度设计来规范离职管理流程的思路。

       第一，明确拟定《离职管理制度》的目的。

       在拟定本制度目的过程中，建议题主要把适合贵司管理现状的、可以涵盖的目的性纳入考虑，我给你几个方向供参考：

        1、拟定本制度的目的之一为规范公司员工的离职管理，明确离职各环节的操作流程及相关权限，确保公司和离职员工的正当权益；

        2、拟定本制度的目的之二是为了明确相关部门在员工离职管理中的权限、职责，以便维护公司、拟离职员工的正当权益，合理控制管理成本；

        3、拟定本制度的目的之三是为了避免或有的因离职流程管理不规范而引发的不必要的纠纷，确保公司、拟离职员工的合法权益。

        其中第二条，就是埋下了把业务部门引入彀中的“伏笔”——给业务部门担负起来应负责任的“机会”，可以展开叙述，比如业务部门在离职管理过程中的职责、人力资源部在离职管理过程中的职责，如何设定？那就仁者见仁智者见智了。总之，一个原则，就是不给贵司业务部门在离职管理过程中任何当“甩手掌柜”的可能性。

        第二，明确本制度的适用范围。

        建议题主不管是员工的主动离职、公司辞退还是不告而别等等各种员工离职行为都纳入本制度的管理范畴。

       《离职管理制度》不是为了劝退这件事而单独拟定的，而是要考虑到管理规范的普适性。

     在这里，可以给到不同离职行为以定义：比如辞职、辞退、协商一致解除劳动关系、自动离职等等。

      第三，规范离职办理程序。

       建议题主可以考虑根据辞职、辞退、协商一致等不同的辞职行为来对辞职程序进行规范（包括工作交接、相关结算行为的规范等）。

        在这里，我想要强调的一点是——关于辞退的离职办理程序可以参考如下方式来设计：符合公司制度规定的辞退条件的员工，由其所在部门负责人提出申请，公司分管领导同意，行政人力资源部审核同意，总经理最后确认同意，方可做辞退处理。辞退流程启动之后，由所在部门负责人与员工第一轮面谈，明确告知其部门意向，公司人力资源部可以做辅助支持，合法合规完成劳动关系解除。

     当然辞退的审批流程要根据贵司的实际管理流程来进行设计，我给出的仅供参考。

      第四、离职面谈规范。

      离职面谈我一般建议在员工办理离职手续到人力资源部这里签字的时候进行，这样做的好处是既不用另约时间，又安排得非常自然，当然，时间要提前预约好，尤其是辞退员工的离职面谈，时间、环境的选择都要用心。

       第五，其他事宜的规范。

       对于社保的结转、《离职证明》的开具等事宜进行明确规定。

        第六，对于制度的解释权归属的说明。

         在制度的最后可以说明制度实施的准确时间及解释权归属，我建议解释权归到贵司人力资源部。

        在解释权归属方面为什么我会如此建议呢？就是在制度执行过程中，给到人力资源部一个相对的自由度，尤其在业务部门对第一轮跟员工谈辞退或协商解除劳动关系的时候，在拟定过程中他们未必会提出质疑——因为积习难改，他们以为制度上就那么一写，实际操作中，HR还不是得听令于业部门。

        但是，他们想得有点“太美”了，制度公示通过实施之后，当人力资源部坚持要业务部门先谈第一轮，业务部门上门来讨要“讨要”说法的时候，HR就要使用解释权了：

        1、该员工隶属贵部门，他平常表现贵部最清楚，人际关系的远近，你们本部门的最明白，所以，贵部来谈第一轮是有先天优势的。

       2、第一轮由业务部门来谈也是为了维护公司利益。

       3、从功劳方面考虑——从情理角度谈残酷的离职，还可能谈成员工主动离职，那这种“业绩”我们HR可不敢跟业务部门争。

        以上几点都是我们当初设计这个制度的时候考虑的，现在制度已然实施，只能按照制度规定来执行。

         题主可能会问了，如果在制度拟定过程中，业务部门就向人力资源部就此点提出质疑来该怎么办？那更好办了，说辞跟解释权的说辞一样，还是那三点，最厉害的实际上是第二点，如果业务部门不接受这种安排——实际上就说明了业务部门根本没把“维护公司利益”当回事——业务部门敢较真，那就让他们也尝尝“人在家中坐，锅从天上来”的酸爽滋味。

        当然，制度拟定出来之后，人力资源部要向自己的顶头上司及大老板说明让业务部门谈第一轮的必要性及重要性，取得他们的认可和支持，这也是人力资源部跟业务部门或有“交锋”的底气。

        Tips：所有管理动作的畸变都有其背后的诱因，如果贵司人力资源部不想继续在员工离职管理过程中继续沦为业务部门的“秘书部”，那就要通过制度来对离职管理进行各种规范，堵住管理漏洞并降低管理风险，降低管理成本。希望本文对题主有所助益，内容仅供参考，祝题主一切顺利！

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