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三管齐下，提升部门管理能力！
文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！
（文章一律原创，抄袭必究）
部门不作为，管理能力差，原因是多方面的，既有管理者自身的问题，也与企业自身管理体制成熟度、规范性有关。
这里分享三种策略，需要三管齐下：
1、从理念上宣导
思维决定行为。
同样一件事情，不同的人会有不同的行为模式，往往是因为他们所持的理念不同。
而理念又是怎么来的呢？
是受这个人的内在价值观、个人经历、利益导向综合影响的。
这些东西都会综合影响一个人的行为表现。
如果部门以为这个人不行就换一个人，下一个人不行再换一个人，就能解决。
他以为是员工个体的问题，我怎么这么倒霉，偏偏遇上个能力不行态度也不行的员工。
却没有好好反思过，自己的问题在哪？也就是没有意识到问题其实出在自己身上。
最近在看一本书《自我觉察》讲的是领导力的提升。
书里有一个观点，“自我觉察是领导力提升的起点和终点”，我很认同。
如果一个管理者不能从一件事情中去总结、反思自己，不去主动认识自己的不足，就无法提升领导力。
所以，对于HR来说，要提升管理者的管理能力，首先得先启发他们的心智。
培训其基本的管理理念，管理是什么，不是什么，正确的自我认知、岗位认知是怎么样的。
通过能够触动他们的一些具体的案例，让其认识自己是部门管理的直接责任人，
其次，通过管理的实操方法工具来让他们认识到，管理能力不是天生的，而是后天通过努力可以提升的。
只要一个人的品性道德没有问题，希望自己变得更好，就希望自己是能进步的。
反之，如果不是，要换的不是员工，而是管理者自己。
所以，要先从理念上去宣导，可以通过培训（如管理课程培训、管理沙龙、公开课、裸心会、团建会）等形式。
让其认识到自己是管理者，和普通员工是不一样的。
公司赋予你管理的角色和职责，对于公司是有责任和义务要履行的。
而对于员工和下属，对其人生的影响也是巨大的。
只有当他从理念、价值观上认识到这件事情自己做的不对以及这件事情对自己人生的足够影响。
他才会去真正重视这件事情，才会重新看待这件事情。
2、从体制上规范
管理问题不仅是个体问题，更是企业体制的互为影响。
就像一粒老鼠屎坏了一锅粥。劣币会驱逐良币。
如果公司容许不胜任的管理者继续在这个岗位上不作为，那就会形成不好的示范效应。
比如部门A的管理者发现，下属小王做事情不行，想换人，让HR处理，HR立马遵从给处理了。
那部门B也会去效仿。
等到某一天自己部门的小李做事情也不行，他不会想着怎么去解决这个问题，也不会去想着是不是自己的问题。
而只会学部门A，一样把烂摊子扔给HR，因为这么做更省事啊。
人都更愿意去做让自己省心省力的事情，再说别人都这么做啊。
别的部门都是这样的，公司就是这样的，有事找HR，人的事情找HR就行。
这不得不说，不是HR部门惯出来的，就是老板惯出来的。
归根结底是企业管理体制不成熟、不规范导致的，也和HR部门整体管理能力弱有关系。
当HR管理能力不足的时候，就容易被部门牵着鼻子走。
说白了，你没能力管理他人，就只能等着他人来管理你。
而HR想要管理好部门，就需要尚方宝剑来支撑，那就是从上至下的去做这件事情。
比如老板的支持、公司及部门人事规范管理制度的出台和多次宣贯。
这个体制原则上应从每一位管理者入职就开始做。
入职签署自己的岗位职责说明书、入职培训宣导、入职岗位绩效管理指标签署。
在最开始就形成统一的管理规范的文化和机制。
3、从考核上约束
管理，既要有软性措施，也要有硬性约束。
如果从权重来说，软性30%，硬性70%，但给的逻辑一定是先软后硬。
软的措施包括哪些？硬的约束又包括哪些？
如何考核？考核哪些东西？达到什么效果？
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12楼 薰衣草369050219
管理方式比较粗放
10楼 1华子2
如果老板说这就是HR的职责呢？
9楼 wwq1
HR应该站在前面，但应该是给建议，而不是被用作“棋子”~
8楼 lzxghj01
员工工作不会有安全感~
7楼 小D快跑
谢谢分享
6楼 斑驳时光
打卡
5楼 半个十三
把管理者给换了
4楼 zhanghui52e
是不是在招聘环节，或者用人机制这块就出了问题？
3楼 cocoliang23
学到了
2楼 小糊仙
随意辞退人，不可取
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黄兰兰老师—— 本篇文章来自黄兰兰老师的分享。大家可以在评论区多多留言与老师互动，也可以点击老师头像订阅，关注老师上线的多套热销课程！
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9楼 wwq1
HR应该站在前面，但应该是给建议，而不是被用作“棋子”~
8楼 lzxghj01
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7楼 小D快跑
谢谢分享
6楼 斑驳时光
打卡
5楼 半个十三
把管理者给换了
4楼 zhanghui52e
是不是在招聘环节，或者用人机制这块就出了问题？
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黄兰兰老师——
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