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“一遇到表现令自己不满意的员工就让我们去帮忙劝退，又不能提供任何的证据。”首先，要明确不满意的点是什么，员工合格的标准是什么，技能、态度、出勤等具体要求是什么。对于不满意的点，是否能通过培训、辅导、帮带来提升员工，毕竟招人难是普遍的痛点。
合格的标准要在员工入职前讲清楚，做好约定，一般一线员工流动性都大，他们自己也清楚自己的情况，因此提前约定好，到时候真不合适，再沟通一下，问题也不大。
其次，要明确辞退的流程，对于需辞退的员工，由产线拉长提出辞退申请，写明员工不合格的点。然后，拉长先进行沟通，拉长沟通处理不了由生产部经理沟通，并填写《员工面谈表》，写清楚沟通的具体情况。如果生产部经理也处理不了，再请HR介入。
再次，设置正向激励，对于新员工留存率高、新员工技能提升快、员工投诉少的拉长进行月度奖励，打造标杆，引导各拉长往新人留存、技能提升、个人管理水平提升等方向努力。
最后，管理能力提升，即给予中层、基层管理者提升个人管理能力的抓手。先结合公司实际情况，建立管理能力评价模型，明确行为标准，既用于评价管理人员能力，又给出改进的行为标准，知道该如何改进。
然后打造管理系列培训课程，常规有情绪与压力管理、时间管理、高效沟通、目标管理、冲突管理、员工激励等课程。HR可以先外请培训讲师，现在中、基层管理人员培训课程已经比较成熟，然后学习他们的课件，转化为公司内部课程，未来由HR自己开发并培训。
培训过程中要注意记录参加培训人员提出的管理相关的问题，及培训讲师给予的解答，以后这些都可以作为资料给其他人员学习。
培训开展后，要注意培训的转化。一般采用著名的柯式四级评估模型：反应（学员满意度）、学习（学习获得程度）、行为（行动计划及行为改变）、成果（绩效成绩）。其中，学习获得程度，一般通过考试，也可以通过写培训心得。
另外，短期的填鸭式培训，所能最终转化、起到的效果微乎其微，最终还是要靠实践摸索，其中训战结合是最好的培训方式。同时，未来一定要进行复训，即不断的滚动、重复培训，让大家从一开始掌握10%，逐步往上提升到20%、30%、50%甚至更高。
喷泉之所以漂亮是因为有了压力；瀑布之所以壮观是因为没有了退路；水之所以能穿石是因为永远在坚持。人生亦是如此。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！ （本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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13楼 南无虚空藏
学习了
12楼 artgao
打卡
11楼 耗子7565
缺少用人标准，就会造成部门随意辞退的现象。
10楼 巴小六
9楼 三妹仔
老师分享的这两个表格不错。
8楼 xiaaaa
有制度有标准有工具，让部门知道怎样的人要辞退怎样辞退。
7楼 金禾面业
管理者需要培训提升管理能力，也需要共同参与用人标准跟辞退的标准建设。只有知道重要性才会按制度执行。
6楼 妙妙LMZ
已发布，学习
5楼 小小hlf
培训确实是要不断重复，不能培训一次就不管了。
4楼 想想淡如水
谢谢分享！
2楼 于洋
老师这个够全面呢。
1楼 大卡
郑军军老师—— 本篇文章来自郑军军老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
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