【案例解析】公司业绩下滑，HR如何招人和留人？

         看完案例描述，虽然不太清楚楼主企业具体是做什么产品的，但笔者只想说，你需要先解决内部再来解决外部。

    首先是先要守住企业目前的产品，维护好现有的客户，确保企业维持正常运转，然后稳住企业内部核心人员，从核心人员中分别提拔出相关人员，组建成新项目相关小组，接着进行内部会议沟通讨论，最后得出目前需要什么样的人才，这些人才需要具备什么技能才能弥补企业目前内部的技术需求？需要多少人？直接上级是谁？这些人员的薪资结构如何设定？只有把这些全部落实以后，人事部才能展开招聘。

当企业经过以上一系列动作以后，如果企业招聘进来的人员，在短期内做不出企业想要的结果，拿不到相应的薪水，对方离职时，也不至于影响企业正常运转，最起码，公司内部的核心人员还在，人事部继续招聘就是了。

   如果企业没有稳住内部核心人员，没有守住目前的业务，那么冒然招聘，这样一来，不仅影响内部核心人员的稳定性，一旦核心人员离职，将会影响企业原有的业务，到时候会出现，原有业务难以维持，现有新业务又无法开展，公司将会陷入被动的局面。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

一、先解决生存，在谈发展

          不知道诸位发现了没有，在市场经济非常糟糕的环境下，很多企业，砍掉一些利润非常小的项目，直接放弃一些不确定的新项目。先稳住目前做得比较成熟的产品，维护好客户群体，让公司维持正常运转，然后，对内部人员进行人才盘点，清理掉对企业没有任何价值的人员。

    在企业完成这一系列动作以后，结合市场需要，开始发展一些新的产品，会把一些核心人员提拔上来，直接负责新产品项目，而这些核心人员组建成新项目团队以后，结合目前团队的自身能力，发现欠缺某一方面的人才，这时候就会开会讨论，看是进行培训还是进行直接招聘相关技术人员，最后得出直接招聘，这时候就会得出招聘需求，以及招聘岗位的工作内容和岗位职责以及需要具备的专业技能。

二、招聘前，需要与用人部门形成一致意见

               当企业得出招聘需求以后，人事部需要与用人部门多次沟通，得出以下内容：该岗位需要具备的核心技能，工作内容、岗位职责、教育背景、性别需求、年龄需求等内容，其次是岗位薪资结构，这些是否合理，有哪些需要修改的，薪资结合外部市场，是否具有优势？这些都是需要跟用人部门再三沟通以后，还要跟老板继续沟通，最后大家一致通过才能确定下来。          当这些确定好以后，你还要结合企业实际情况，思考什么样的人，才能适应公司目前的环境。假如公司经常加班，加班是没有钱的，那么你在面试时，不仅要考核对方的核心技能，还要从侧面试探该人对加班的看法，从而得出对方是否能适应企业的工作环境。

三、掌握不同类型人才的招聘策略

         我们要明白，不同类型的人才其能力、性格、爱好等不同，招聘官要想从中选拔适合企业的人才，就必须掌握不同类型人才的招聘策略。下面为你介绍程序员和销售人才招聘策略。

程序员招聘策略

第一种方法：选择合适的招聘渠道。技术行业都有其行业特性，因此，他们找工作的时候一般会选择一些专业细分、垂直领域的网站。

第二种方法：适当了解他们的“语言”，每个行业都有每个行业的圈子，交流方式。所以想要招聘到合适的人才，招聘官就很有必要了解一些代码、前端、行业的基础语言，基本知识等，这样交流起来更加顺畅，而且还会让求职者觉得你很专业。

第三种方法；把眼光放在北上广深的游子们身上。在中国，互联网行业发展最好的莫过于北上广深这些一线城市。但是，这些城市房价、生活成本也是不菲的，在这种压力下，不少人才选择回归二三线城市，所以如果你公司不在一线城市，你可以讲眼光锁定在这些地方的游子身上。

第四种方法：挖掘程序员背后的人才。

当你认识一位程序员，就等于认识了很多程序员，所以在面试时，如果觉得该人不合适，可以让他给你推荐其他人，其次可以让公司内部人员推荐。

第五种方法：让技术部门予以协助

招聘官对程序员的专业知识了解是有限的，因此在看简历时或者和程序员沟通时，遇到不明白的，不理解的问题，语言、名词等，可以及时请教技术部门。为了保险起见，招聘官可以把简历发给技术部门请其查阅。

第六种方法；多与大家共享简历，信息。近些年来“共享经济”盛行。对招聘来说，也可以采取共享模式。在招聘过程中，不适合自己公司的人才未必不适合其他公司，其他公司觉得不适合的，或许正是你公司急需的。因此招聘官可以多与同行业的招聘官或者相关负责人共享简历，资源和信息。

销售人才招聘策略

第一种方法：招聘同行业的销售

这类人有三大优势；拥有行业工作经验、客户&资源、对这个行业的市场行情、一举一动可谓了如指掌，他们能快速适应新的环境。总的来说，这类人才能够在短时间内给公司创造经济效益，而这远远要比培养新人更具有价值。

第二种方法：锁定销售领导

中国是一个注重感情的国家，在工作中也是这样。一名员工跟随领导多年后，便会习惯，适应领导的管理风格。潜意识会认为跟着这样的领导在一起工作踏实，才更有前景，所以领导跳槽，也会跟着跳槽。但是这种招聘很容易形成“羊群效应”，所以要慎重。

第三种方法：绩效工资要足够吸引

我们都知道，销售员的底线都偏低，甚至有些岗位根本没有底薪，销售员想要实现高收入，就必须创造高业绩，拿业绩提成。因此公司在招聘前夕，一定要构建完善的薪酬体系。如果绩效工资足够吸引人，且有完善的培训体系以及公平的晋升空间，招聘销售员自然成了一件容易的事情。

第四种方法：告诉他们可以赚到钱。

对于行政、财务、人力资源等工作，销售员对“赚钱”这件事的欲望会更加强烈。所以招聘官可以在赚钱上做文章。例如：当很多求职者一起面试、培训的时候，可以找几个销售业绩做得好、工资拿得很高的员工做榜样，让榜样站出来讲解，培训，形成示范效应。这对于提高新人留存率和招聘入职率有很大帮助。

第五种方法：多看简历、多打电话并提高沟通技巧

在招聘不到合适的销售人员的时候，招聘官不妨反思一下，自己一天看了多少简历，能打多少电话，能和求职者沟通到几点？在这个人才竞争激烈的时代，唯有努力、认真、你才能脱颖而出。除了多看简历，勤打电话外，还要学会提高沟通技巧。对不同的人，要以不同的方式沟通，才能打动对方，实现成功招聘。

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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一、薪酬结构已落伍：

       题主提出来的这个问题，让我想到了我们在高中阶段学到的生产力和生产关系的辩证关系：生产力决定生产关系、生产关系反作用于生产力——适应生产力的生产关系会促进生产力的发展，不适应生产力的生产关系会阻碍生产力的发展。

       可能题主会说：“您说的生产力和生产关系距离我们公司的现实太远了。”

       事实是这样吗？我们先来看一下生产力和生产关系的定义。

       所谓生产力社会生产力，也称“物质生产力”，它是人类利用自然、征服自然的能力，是生产方式的一个方面。指人们用来生产物质资料的那些自然对象与自然力的关系，它表明生产过程中人与自然的关系。

        以上是标准的生产力概念，具体到某个组织内部而言，组织的生产力就体现为劳动者利用生产资料通过劳动产出价值的能力。

         所谓生产关系是指人们在物质资料的生产过程中形成的社会关系，是生产方式的社会形式，包括生产资料的所有制的形式；人们在生产中的地位和相互关系；产品分配的形式等。

        以上是标准的生产关系的概念，具体到某个组织内部而言，组织的劳动者在物质生产创造过程中，形成的劳动互助、合作关系就是生产关系。适用国家法律、政策、制度、劳动分配等关系解释。 收入分配方式属于生产关系的范畴。

         通过题主在题干里的阐述，浓缩之后可以表述为：题主所在公司的收入分配方式已经影响到关键技术岗位和支持部门员工新员工的招募、老员工的“军心稳定”。显然，招不到合适的新员工、老员工队伍又“人心浮动”——对劳动力的正常输出是有很大影响的——不合时宜的薪酬分配方式也就是收入分配方式已经大大影响到贵司劳动力的发展。

        Tips1：当生产关系制约生产力发展的时候，我们都知道要通过变革来对“落伍”的生产关系进行调整，达到符合生产力发展的要求，因此，放在题主面前的是要进行一场适合公司真实状况的变革——如果题主抓问题抓的准的话，那就要进行薪酬体系的再设计，或者说重构贵司的薪酬体系。

       Tips2：薪酬结构的落伍已经成为制约贵司招聘工作的“桎梏”，本文给到的解决方案不在招聘环节——对于30%的“弹性”，凭借我的经验，无法给到题主在招聘环节给到候选人有安全感的解决方案——作为爱惜“羽毛”的HR如何去给候选人的未来以“承诺”呢？所以，只有从“薪酬体系”这个根本问题解决了，相信招募问题也会迎刃而解。

二、与时俱进要调整：

        薪酬体系是企业最具核心价值的模块。随着企业的发展，企业要构建整体企业运营和人力资本开发体系至关重要，因此薪酬体系在企业中就变得更加重要了。

        如何有效吸引新员工的加入并且激励老员工使这两批员工产生效益最大化是企业管理的关键问题，同时这也是薪酬体系需要实现的一项重要功能。

         薪酬体系的构建不同于其他体系，因为它涉及企业给予员工安全性的因素，因此，在这里我需要帮助题主先理解清楚什么是薪酬——所谓薪酬是一项人力资源管理功能，是员工在完成组织交办的既定任务后所得到的各种回报。薪酬支付是一种交换关系，员工用劳动和忠诚来交换经济的和非经济的报酬。这里的经济的和非经济的薪酬包含了工资、奖金、福利、获得认可、成就感等等，因此是人力资源管理的重要内容。

        在任何一家企业，薪酬体系的存在都有着这样两个目的：企业层面和员工层面。

        在企业层面，薪酬具有吸引和留住人力的重要功能。薪酬制度将公司的战略目标和企业文化通过具体的方案和奖惩规定等得以实现和体现，同时又是吸引和刺激员工创造更高绩效的主要工具之一。

         在员工层面，薪酬是生活的必需部分，是员工提供给自己和家人必须的生存手段。薪酬是对员工劳动的回报，是员工价值的体现，员工被支付的薪酬水平直接体现了他对公司的价值的贡献大小，高效的薪酬制度使员工能够得到有效激励、潜能能够被充分挖掘，从而进一步努力工作，更好地体现出他的自身价值。

        一个全面薪酬体系应该包括货币性薪酬体系和非货币型薪酬体系，而决定全面薪酬体系包含了这样三个方面：2M、3P、2L。其中 2M——行业水平和人才市场水平；3P——技能、岗位、绩效；2L——法律法规和企业工会。2M是题主在设计薪酬体系时需要考虑的平衡因素，3P 是题主在设计薪酬体系时需考虑的支付因素，2L 是题主在设计薪酬时的制约因素。

       从结构上讲，全面薪酬体系一般是由固定薪酬和可变薪酬组成。固定薪酬包括：基本工资、年度奖金、福利津贴、在职消费等等；可变薪酬包括：绩效奖金、股权期票（包括股权的增值权、虚拟股权等等）组成。再有就是非货币性薪酬，比如说一些物质奖励、个人晋升和自我发展的机遇、旅游奖励、带薪休假等。

       其中固定薪酬部分对员工起到了保障作用，解决了员工的基本生活问题；可变薪酬是对员工的绩效或者高效益员工的直接回报，起到了较强的激励因素；非货币性薪酬则弥补了货币性薪酬激励的不足，将员工及其关系人融为一体，增强了员工的自豪感和荣誉感。

       在进行薪酬体系再设计之前，建议题主要做一下薪酬调查，这是必备的前置工作。

       做完薪酬调查之后，题主可以从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来对贵司的薪酬体系进行再设计。

       第一，外部竞争性维度。薪酬的外部竞争性，是指在同一地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较是否具有竞争力，也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，要确保企业的薪酬水平和类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但其实也不宜相差太多，否则就有可能失去对人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具备外部竞争力，并不单纯是数量上的比较，还包括薪酬结构、福利，以及股、期权等等各方面的综合因素。

       第二，对内公平性的维度。薪酬的对内公平性体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬，也就是不同岗位之间的薪酬差距是合理的、公平的。公平并非是平均主义和“大锅饭”，公平性是“多劳多得”的直接表现，所以公司内部不同岗位的薪酬水平应当和这些岗位对企业的贡献相一致，否则就会影响员工的工作积极性。薪酬的设定是对岗不对人，公平性是基于岗位分析所做出的岗位评价，并以此为基础设计薪酬。岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准对岗位工作程度的难易程度、权责大小、所需资格条件和劳动环境等等方面进行测量评定的过程。

        第三，激励差异性维度。薪酬的激励性首先就是拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上觉察到这个差距，并产生激励作用，从而，业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更的回报。所以激励的差异性也叫激励的针对性，针对不同的岗位、不同的技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性的薪酬福利，这样的薪酬激励具有激励性，会起到事半功倍的效果。

       大家都知道在企业中就有一些这样的关键人才，也有的企业把他们叫做核心人才或者核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的，或者是难以获取的，他们对于公司的发展是至关重要的。对于这部分人员说，薪酬就不应该纳入公司的常规薪酬制度，而应该实行比较特殊的薪酬制度。这些都是需要题主在进行薪酬体系再设计时需要考虑的。

        第四，激励的长期性。在传统的薪酬组合中，很多公司大多是以基本工资、奖金、津贴、补贴等等的形式来支付，这些内容往往只注重短期时间内的员工业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。因此，题主在制定薪酬的时候要考虑一些长期的激励性因素，比如股权激励、期权激励等。当然题主还可以考虑的维度就是企业文化的激励。

        企业文化的激励其实也属于一种长期性的激励，虽然企业文化激励不是企业薪酬体系的内容，但是在实际操作中，题主可以把两者紧密结合起来，促进业绩的增长。企业可以通过企业文化建设在企业内部培育员工普遍认同的核心价值观，通过企业文化的共创来形成员工的积极主动的行为，通过员工积极主动的行为来促进企业的发展。这些都是在短期内不可能改变的，所以题主可以考虑通过企业文化共创的形式让员工介入企业文化的创立，以及通过后续的股票、期权的激励等等来共同促进企业激励的长期性。

        最后，成本可控性。在实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本前提下，题主在进行薪酬体系再设计的时必须充分考虑贵司的财务能力和实际的支付水平，从而根据贵司实际情况对人力的成本进行必要的和有效的控制。很多企业往往会盲目地提高员工的薪酬水平，这是不可取的。题主在进行薪酬体系再设计时更应该坚持效率优先、兼顾公平、按劳付酬的行为准则，只有这样，才可以确保再设计之后的贵司新的薪酬体系的薪酬管理成本是总体可控的。

       Tips3：  建议题主在构建全面薪酬体系的时候要从外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性五个维度来进行系统的思考和设计， 当然，建议仅供参考，相信题主比我更了解贵司实际，能够找到更符合贵司实际管理水平和情况的薪酬体系设计思路。

       Tips4：薪酬体系绝对不是一个简单的，只是由工资、福利等等相应构建的体系，题主需要站在企业的长期激励的维度来思考和设计一套适合企业自身经营发展需求的薪酬体系才能有效吸引员工、激励员工、挖掘员工的潜能，从而保持整个员工或者是人才团队的活力及稳定性。当然，有效吸引并留住员工，薪酬并非唯一因素，但一套具有激励性的薪酬体系，一定是有效吸引并留住员工的重要因素。

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          这个事本来的问题症结在于市场不稳，以致业绩不稳，人员的绩效奖金就不稳，这么个思维，就最终导致人员来了走，留不住的怪圈。求职者认为这部分收入极其不稳定，导致达不到希望薪酬，放弃入职。现有员工也有抱怨情绪，新进几个月的员工感觉薪酬没有达到入职时承诺的数额，也有了离职的想法

       有人说业绩下滑，工资30%跟公司业绩挂钩才致于此，那把这个绩效占比调低一下，但公司不尽答应，锅有碗里才有，何况降了又有点养懒人，不能激励人？

        逆向思维一下，这些人销售、技术都是把脉市场的人，若是先把此类关键人员相对不变稳住，业绩趋于稳定，市场份额得以稳中扩进，以不变应市场的万变？岂不顺势而为？！那这部分人何以才能稳下来，人心稳下来，团队冲锋的士气稳下来？

       这不求职者与员工都说了，薪酬不符预期，30%的 坎？来了啥，内部摸一下他们对此的心理预期。又怎样定这个水准呢？外部对同行、竞争对手针对作下调查，这个时期，其薪酬的结构、水平、业绩占比，对应的指标等等，再问下来的求职者这方面的心里期盼。将这些结合公司支付、赢利能力，综合分析，就有了水平线、目标线的标准，形成方案，有关部f门讨论、老总权衡，有了应对的综合方案。再开会动员实施，给骨干吃下定心丸，情绪稳，有盼头，后面就是市场上去冲锋，开拓，有更多起色，份额，业绩上去了，奖金达到超预期，想走的人也不会再多。

        至于求职者，也正遇上了“天时”，有希望达到预期，再加上老员工结合自己的成就与收入，现身说法，在业内收入有优势，技术研发产品有亮点有竞争力， 有市场，难不成不难形成人才的磁场吸引力，汇聚业内英才？

        当然，这个时候，也可以结合项目，对技术人员薪酬结构上从中考虑项目奖金，对销售人员考虑新品份额红利来减少固定绩效占比的劣势，以此打组合拳来调动他们的积极性、主动性，得人心者，得士气，也势必终得市场。

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公司业绩下滑严重，招技术和销售人才，按照公司薪酬制度，多数求职者不愿入职，新进员工也有离职想法。对此，我是这样思考的：

1、改工资，还是改策略？

公司制订好的薪酬结构，在招人、留人出现今天困难或问题时，要不要针对性改变呢？

我认为，是不宜为了迎合求职者或新进人员而改变的，因为，这样改变后，作为原来的老员工，将如何适用，公司因此增加的人工成本，在“业绩已经下滑”或“未来业绩不可预知”的情况下，就大胆增加吗？

按照通常的管理思路，作为公司高层或老板，是不太可能同意调整薪酬结构或制度的。那么，就没有其他办法了吗？

我认为是有的，也就是，现在招人、留人的策略可以优化，至少可以不用顽固坚持这样的招人、留人，或者说可以从一些细节上再想办法完善。

毕竟这方面改善的难度或引起的后遗症要小得多，造成的负面影响及其范围也更可控一些。

2、招人/留人策略建议

不管是招人，还是留人，题主所在公司目前是采用什么方式、渠道、策略等，由于题主没有具体讲述，所以我们均不得而知。

针对目前“业绩下滑严重”这种情况，应当是比较急迫的，那么，这时就不应该按照常规手段，而要做一些创新甚至大胆的突破，否则，效果不容易好。小建议如下：

1）招人

不管是技术/推广，还是销售型人才，现在无疑是“来之能战，战之能胜”，否则，不是这样的求职者，是不宜招进来的。

那么，我认为，对这样的人才招聘，要么猎头，要么挖墙，要么由公司相关人员进行推荐，此时，就宜采用通常招聘手段了。

至于这样招聘后，可能会增加一定成本。我认为，公司完全可以对有特殊能力、资源的人才，制订“一个一策”的谈判式工资。

这样做，虽然会增加HR和其他领导的一些工作，但这样的人员，一定不是多数人，只需几个关键骨干人才便可。

至于其他普通式人才，就按照公司固有的薪资结构对待即可。抓好了关键人才，就抓住了问题的关键。

2）留人

用“一人一策”进行关键人才招聘，那么，对特殊时期关键人才的留下，就已经起到了基础保障效果；如果在入职时，在保密、竞业禁止、培训等协议上做足功夫，另外，在人性化管理、家属关照等方面注意，还在成果命名甚至股份上考虑，留下下还是有更在原希望。

对普遍人才的留住，也是要注意的，毕竟只有关键人才，没有其他人员，也是无法将“企业”这部机器良好运转的，这部分人怎么留下，还是需要HR多多上心，多与其他部门负责人和公司领导商量，不能唯领导是听。

只要头脑风暴，发挥大家的智慧，一定可以找到更好并且越来越完善的留人办法。

3、积极争取领导

招人、留人出现现在的情况，HR不要再固执的继续。

可以充分全面搜集在这些方面的做法、信息、事实、过程、结果等，提出一些改善的建议或措施，与上级领导甚至老板去讨论、商量。

不管是领导是否同意，或者有没有其他更好的办法，总之，按照最终领导同意的做法去执行，一边落实一边解决出现的问题，如果处理不好，即使处理了，都要及时向上级领导汇报。

这样做，至少充分展示了HR改善现状、突破创新的精神，至于能否说服领导按照HR的建议办，或者按照领导指示办的情况如何，除了尽量考虑全面外，现在也没有其他好的办法。

当然，任何时候，在做任何事情时，都要及时与领导保持联络，提出自己的建议，毕竟没有任何事情或工作是一锤定音的，都需要在过程中不断优化、完善，甚至成功完成后，还需要不断的PDCA、好上更好！

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人往高处走，要留人还得看企业根本

——财散人聚，财聚人散

 (本文2600字，整体阅读约需8分钟，请据需浏览。)

学习思维：

做企业管理，要明白自己赚的是什么样的钱。是一时之赚，还是赚的未来。这对于与员工之间劳资关系决策有着影响。

要做员工人工作，不仅要研究钱的作用，还要研究员工内心的尊重荣辱与共情理解的作用。

本文内容：

一、先说留什么人，用什么留。——锁定人员

1、业绩下滑，要留人，自然要留关键人才。

所有人都知道留住了各个环节的关键人才，就等于留下了企业生存的命脉。所以这些关键人才其实就是企业的核心。因此稳定关键，培养备胎就是企业一定会做的人才管理。

因此，关键人才与合适的梯队级人才，都是需要关注并留下的人才。不然，只留下一个关键？这是你把自己的命脉给别人逮住？

（当然对于如何培养梯队人才，在前段时间于“小微企业如何做好人才梯队建设？”一文中有过分享。《上篇：岗位的横向培养通才成企业梯队人才》、《下篇：岗位人才的外部培养如何保证？》，可以点击链接阅读）

对于关键的人才，要想将其留住干活。在今天的时代自然还是要说钱。不管是现在的钱，还是未来的钱。你都需要给人才们实在可期的东西。

而要想留住他们，还需要给他们找一下配合工作的手下。不然，人才都是有着自己追求的事物和骄傲。都需要自己做普通的事了，那还是人才的待遇与尊严吗？

2、一些虽然普通却又不能少的员工，其实是同样要留一部分的。

要知道鲜花也必须要有绿叶衬。就象一棵树一样，你只有主杆，没有枝叶相衬，能成活么？只能是多熬点日子罢了。

所以只留下20%的关键人物，那只能是作为暂时的过渡，换丰满的时间与空间。不要妄想有了关键，就能一直撑起走。坚实的基层也同样是必不可少的。

而对于这些看起来并不需要多专业，但又确实要留下的人，我们又该给他们什么呢？

其实很简单，还是要说钱。

或许这部分人的前程。表面上从现在看起来没有上面说的关键人才那么远大。但其实他们的需求是差不多的。只是要求不那么高而已。

基层人员更为需求的是稳定的收入来源。能匹配市场消费水平波动的收入来源。这是工作持家的根本。

二、企业需要有钱有前才能留人。——发掘财富

对一个正处在经济“下滑”阶段的企业来说，要想让人看到你有钱，有前途。对新人自然需要一些实力的显示的。只是对于老员工来说则需要更为实际。

◆今天的薪酬稳定与诚意，就是今天的钱。

我们时常说当企业将缩减成本的目光，都关注在了员工身上时，代表企业已经没有什么前途了。因为从员工身上能刮下来的钱，毕竟都是小钱，而且也抵不了什么作用。

所以，就算是眼睛盯在员工身上，渴望员工与企业共渡难关。但也千万别说减工资。不要再搞那么大比例的绩效工资。这样做，只会伤了员工，员工逼迫与你共渡，也只是暂时没有更好的去处而已。

因此，如果老板真的有信心，能渡过难关，并要想员工共患难。要做的是稳住员工的工资，甚至是给员工涨工资。只是暂时不发完工资而已。但这是需要企业给员工出具正常的工资发放情况与明确的暂借性质的、员工支援企业的费用。

即：

正式发文说明公司在疫情下的暂时困难，需要大家共同支持。希望员工能同意从工资中出钱支持公司，公司将在什么时候以有息或者无息偿还。同时决定的暂借工资额度下，在每期工资为员工单独出具工资欠条，或者在工资表中列明未发工资。（当然这份倡议需要通过工会协商并员工签字）

这才是企业的诚意。而是人都有恻隐之心，员工同样如此。而那些确实不想支援企业的员工，那就看其岗位在企业的架构中位置，尽量的找机会让他们走吧。

◆明天的阳光与企业业务，是看得见的钱。

无论是个人还是银行，都需要看得见的希望的战略，才能给你项目贷款不是。而企业面对员工其实同样需要如此。

那就是表现企业的前途。

一个是企业的业务确实有着市场。现在的不好，只是疫情与高温下的人烟稀少。这是大环境。是暂时的困难，终将会有云开月明的时候。所以今天的钱是稳当的。

二是要将企业产品的生命与企业的发展蓝图进行展现。每个产品的出现都是与市场息息相关。那么自然就要有着产品的更新迭代。别给我说你一个企业就想靠着一个产品吃终生，那你的生命周期估计就有点短了。而这就是企业的前途，也是企业的生命所在，未来的钱。

有了这些，想来在保证温饱的情况下，看到可信的稳定钱图（前途），想来还是能留下大部分的人吧。毕竟，不是所有人都愿意四处折腾的。

◆今天的经历就是明天的财富，是看不见的钱。

有很多人说到财富，往往将一个人丰富的经历作为衡量。而不是金钱。毕竟有时金钱也代表不了一切。

曾经我在《利益当下，做好人才的留用，更在前途换钱图》一文中说过：

做招聘要靠前途与钱图，要留人也要靠前途与钱图。

每个人都知道经验很宝贵。但经验的来源却大多数靠经历。虽然站在前辈的肩膀上能看见更远的地方。但从来都是自己经历的才能更为切合自己的需求。

所以，在企业环境不很好的情况下，如何利用企业备战发展的时间，将员工与企业一起奋斗的经历变成经验，变成更为强大的能力。其实是很考验企业、HR与员工个人的学习能力的。

虽然说一次独特的经历可能个人的前途没有必然的关系。但对于丰富一个人的职业生涯却也算涂上了重重的一笔。所以，这也算是财富——经历与经验。

三、困境中的企业需要共情。——学会分钱

很多时候，不少企业一面说着要让员工与企业共患难，一面却对员工吱吱唔唔，掩掩藏藏。这又怎能与员工产生一种同渡难关的共情。劳资双方没有共情的存在又怎能携手共渡？

其实老板给自己留一手是正常的。但企业却总是留一手，却不应该。

就象前段时间关门的每日优鲜，开会前还表现正常的。然后20分钟的会议后一声“暂停”，就此再也不见。

这会让人与企业产生共情吗？

只会让员工有被抛弃的委屈、难受和怨恨。

因此，在困难时期只有与员工真正的剖心敞底。才能让员工知道企业确实困难，确实还在奋斗确实还在为员工的薪酬在努力。才能让员工感受到企业的不抛弃，不放弃，努力坚持待月明的决心和信心。

所以，有的企业在困难日期会这样做：

明示企业的业务发展和资金状况，明确资金的必须流向（生命延续和业务拼搏所用）。在其中展示出将员工的待遇放在了首位，将企业的收益、领DAO层的收益都进行了限制。

这样就能让员工感受到自己是企业真正的一部分。

为什么华为不上市，老外四处欺压，却依然能坚挺如故？

除了国家的支持老板的努力，更多的还是员工的共同努力。

将企业分成了若干的股份，真正的将股份分在员工的头上。一起每年共享企业荣衰。

他们才会真正的努力。而不是虚伪的将股权托在市上，给员工的股权其实不过是股市咸鱼，越晒越干，从不分红利。名曰价值在市场，脱手就是钱。可一看股票：天天跌落，直到一文不值。就象每日优鲜——年多时间，从15美元跌到0.013美元，甚至可能还被撤市一文不值。这样的股权何来的激励。

因此，一个有血肉的企业都是会分钱的企业。我若盛开，自有花果共享。我若落难，必会顶你上岸。这才是共情的态度。

因此，企业的留人的根本：一是钱（前），二是情。而钱由钱开，情亦由钱显。

前行时，一起攻坚拔寨。兴盛时共享不世之功，一起喝酒吃肉。困难时告诉员工，再难也不亏员工，去留肝胆各自由。能做到这样的企业自会有其魅力，有人甘与共渡。

小结：

做好企业的人才管理工作得看企业发展的状况，体现对员工的不一样的尊重和爱护。才能实现企业与员工的共情，实现劳资双方的共同合作。

而能否留得住员工，还是要看企业的前途如何，企业民员工间的共情状态如何。如果都只是单纯的交换关系，自然就是简单的买卖关系，生意进行人自成，生意不成各自行。

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不是所有的员工都承担风险转嫁，

也不是所有的薪酬都跟业绩变化。

我能理解你老板的想法，

但我并不支持他的做法。

或许他觉得：

你看，公司的业绩不好干，

我们拧成一股绳，形成一条线，

所以你就会发现，

他把30%的工资跟着业绩变。

若是公司业绩好，这些工资拿的了，

若是业绩不太好，他的成本付出少。

这其实是没有担当的精致利己，

也是不会管理的恶性循环。

我给你解释下，什么叫精致利己？

创业是干嘛？

简单的说，就是你有一个理想

然后整合全部资源，去实现理想的过程，

在这个过程中，

你可能会有高额回报，

也可能会有种种风险。

但是你要学会愿堵服输，要会承担风险，

通俗的说，就是你要输的起。

没这种魄力，别去做老板......

如果因为整体业绩不好

就把所有工资扣30%

这叫简单粗暴的转嫁风险，谁愿意给你干？

什么叫不会管理？

你可以这么想：

技术，销售，推广，

他们有多大的可能性自己力挽狂澜救场？

尤其一个公司的整体业绩增长，

是一个多方面的复杂因素。

有可能来自市场的形势不好，

有可能来自产品的口碑不佳，

有可能来自对手的实力太强，

有可能来自定的目标不合理。

你觉得这些问题是控30%工资就能解决的么？

扣工资看起来是省成本，实际上是堵死路

你可能会面临两种后果：

有能力的人，不让你扣，我走，

暂时能接受扣的，扣了就会躺平。

如果几个人业绩不行，

这是能力问题，你该扣扣

如果一群人能力不行，

这是经营问题。

拎不清事么？

你这么强硬扣下去，

战场上没有机会，

兄弟们寒了内心，

死局！

作为HR你该怎么办？

其实这个事挺难干。

我尝试给你说说看，

你看你能干不能干。

分成这5⃣️步：

01利用舆论做引诱

02要让老板看的透

03引导销售策略够

04再让员工去接受

05实在不行把身瘦

逐一解释：

01利用舆论做引诱

你可以做个员工调查，甚至是员工访谈，

为啥完不成业绩？怎样才可以完成？

你需要啥支持能完成？等等

甚至你不用太过详细的调查也可以，

但你要把话给老板传到，就给他说：

1.大家的销售存在种种困难，希望能否得到支持；2.大家不是不接受扣钱，而是不愿意一直扣下去，他们也想做好业绩；3.如果一直这么扣，会有人不愿意，导致现在人出走，新人无法进来.....就让老板知道一点，不是不能扣，而是扣了也不能对业绩促进产生作用，如果一直没作用，人都跑啦......

02.要让老板看的透

你要引诱他知道，几个人不行是能力问题，一群人不行是经营问题，扣钱没治到病根上！

03引导销售策略够

比扣钱更重要的是如何扭转乾坤，要么能够让业绩增长，实在增长不了那就维持现状，组织瘦身都可以，最主要的是业绩突破不是扣钱罚人，而是多想办法，实在不行，你们就找个能力强的销售老大破ju。(这竟然是敏感词，哈哈)

04再让员工去接受

疫情下，其实很多企业经营不好，员工不是不能接受企业的困难，而是无法接受企业一直困难，他们如果能看到希望，看到承诺，可能会暂时接受，但如果一直没有希望，还始终被PUA，你放心吧，基本全跑光......

05实在不行把身瘦

一个企业也好，一个人也好，重要的不是挣多少钱，而是留下来的利润能让你多舒服，如果实在没有业绩增长空间了，哪怕砍人维持现有公司业绩，给留下的人发全额工资也别现在的办法好。

一个老板，最怕不会管理，

一个HR，最怕不懂经营，

如果你们走到一起，

每天都是仇视心理。

好好学习，多提升自己吧，

为了你选择自由的幸福，666～

关于我：企业管理顾问/500强首席人才官/HR私教导师

1V1培养战略型HR价值突围

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       该公司属于技术性销售性公司，但产品迭代速度慢，产品跟不上需求，这是其问题之一。问题二是考核方式单一，未做区别对待，导致内部员工不稳定，新招员工不愿意入职。针对此问题，作为HR给出以下建议：

      1、该公司是技术性销售公司，从题目中可以产出未体现其优势，说明公司的战略定位未能真的体现出来，还停留在以前辉煌的历史过程中。针对此问题作为HR来讲，需要做好组织诊断，与老板沟通分析，找到产品跟不上需求的原因，对症下药。作为HR来讲要做的就是从组织能力的角度去考虑，保证组织能够正常运行。比如需要有推动产品更新的技术人员和技术团队，需要有相应的制度作为保障，另外就是要保证员工由原因付出的意愿。从员工能力、员工思维、员工治理三方面出发。

      2、员工考核方式单一，关键技术员工和支持部门员工，都与公司的业绩挂钩，占比30%。在疫情大环境的影响下，导致公司业绩下滑，员工的考核无法达成，导致员工工资出现波动，以致员工的物质需求未能有效满足。针对这种问题，应该对于技术性员工和支持性员工区别对待。比如对于技术员工可以采用ORK的考试方式，此种考核方式注重的是过程，偏重管理，对于设定的O(目标）可以与公司战略挂钩，设定KR为关键结果以支撑O的达成。采用此种方式可以激发员工积极性，毕竟技术性产品是需要时间和周期的，短期内是无法达成的，因此需要注重过程的管控，而非短期的目标达成。对于支持性和服务性的部门，可以以结果为导向，保证技术性部门和销售部门，强调结果。因此需结合实际做好考核方式调整。

     3、加强沟通，做好职业规划引导。对于公司老员工，HR需要从公司价值观及公司战略发展的角度出发，做好引导和疏导，另外就是组织内部员工学习新技术的，提升员工的能力，优先培养内部员工，提升老员工与公司共渡难关的信息。

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留人靠战略，发展靠人才

留人，在正常情况下，是需要靠薪资和事业共同作用下，才能有效做到留人和招人的目的。但是针对技术销售型企业的话，就给企业带来很大的难度。因为没有订单，就意味着员工没有收入。

在没有业绩的情况下，老板谈留人、然后又继续招人，去拼杀更多的业绩，有的时候，就是一个“伪命题”，因为我们当下的人力资源管理模式，是以“现实主义”为首要条件或首要目的的。

如果你没有业绩，老板会养你一辈子？肯定不会，但是现实情况是，当这些所谓的有能力的，有经验的老员工，在没有业绩之后，老板就会自动抛弃他们，何谈留人？

因此，我们HR和老板真的要多学学我们中国古代“东家”是如何留人的，古代门阀制度是如何招人的。但是，一个现实问题是，我们国内整个人力资源管理模式，是刻意地强调“人才”流动政策，但是当强调人才流动政策时，其实就是对我们国内“忠君”、“忠臣”思想的严重背叛。

那么，我们现代企业如何做到留人和招人呢？其实要从战略的眼光去对待这个项目要求。

首先，我们老板有没有代表公司，和骨干技术销售员工做到真正的命运共同体？如果把这些人看成是给你老板打工的，那么很难做到真正意义上的留人。

因为老板呼吸出来的就是“二氧化碳”，员工呼吸出来的是“二氧化硫”，两种气体根本不是一个物质，你强制要求他们进行互相交叉、互相交融，基本上是不可能。

我们只有老板作出调整，如果你老板使用何种策略，思路，方法，必须将公司的骨干力量留下来，而不是因为业绩下降，老板就考虑将他们甩掉。思路决定出路，老板的思路决定了留人是否可行？

其次，招人的话，HR要考虑清楚，有的时候，只要不是非同行业、相似岗位招人的话，基本上你在市场上招聘的，所谓的有经验的人，基本上到你这个公司里来，有“用不起来”的感觉？

员工感觉发挥不出来自己的能力，公司感觉使用他们这些人，用起来费劲，而且是超级费劲。感觉经过试用期3-6个月之后，他们还是没有订单？

作为HR，你有没有考虑过这个现实问题？如果你的公司属于技术订单类型的销售，请问这种人才在行业内，或者在你企业所在地，这种人才多不多？其次，公司的市场资源，是不是同质化的？如果是同质化的话，那就意味着同行业之间会产生竞争？你企业的优势是什么？

优势是技术研发能力？还是产品性能的稳定性？如果都不是，那就是靠打“价格战”，打价格战，那就必须依靠销售员和老板之间的默契？否则，公司拿什么竞争？

针对留人、招人的问题，我们老板必须改变策略，老板如果还是依靠过去的思路留人，基本上就把公司给拖垮？否则，有哪个员工会依靠这种最低工资来养家糊口？

总而言之，当下的企业老板，要考虑考虑员工的未来发展了，员工真正的发展，其实不是为了在你公司里面获得一份薪水，其实员工也希望能够“有头有脸”地活着，如果你公司给不了这个待遇和条件，那么留人和招人，就变得异常困难！在我们国内一直强调人才流动的情况下，企业发展只有多储备更多的人才，未来10年，才是属于你公司的！

储备人才，简单地说，就是公司得有钱，如果公司老板都是靠贷款过日子，挣点利润钱，刚好够自己买两个别墅，买两辆奔驰、迈巴赫汽车的，那么员工在看不到长远的状态下，那么员工就会选择跳槽！留人就变得是一句空话！

故，留人靠战略，发展靠人才，你的老板有没有战略眼光，就在业绩不好的当下，就看出来了！是选择共度难关，还是甩包袱，一看就明了！

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