【干货分享】HR全模块精华知识分享~

三茅网问答版块有朋友提问“制造业可以做定岗定编吗”，具体问题是：刚到一家公司，已经投产两年了，每次各部门都说人员不够，也没有具体的多少人是满的，一忙起来就缺人不够，想请问各位前辈朋友，生产线岗位可以去做定岗定编吗？ 明确的一个岗位需要多少人，有人提离职再补编吗？ 这样是不是也很难做到啊？ 又该怎么去控制人员，因为只要各部门一说忙订单就说人手不够，就要求招人。

针对这位朋友的提问，我的看法如下：

1、可以定岗定编

不要说制造业，就是任何行业或单位，严格意义上讲，都可以搞定岗定编，那么，怎么来定呢？根据多年经历，可以这样：

特别是制造业的生产岗位，就某个产品或服务，需要哪些岗位，各个岗位有哪些操作，各个操作在单个产品或服务上来看，按照通常的熟悉程度，需要多长时间，结合正常工作时长，就可以计算出正常情况下需要多少人员。

也就是说，定岗定编等要求或理论上的情况，并不是由HR说了算，而是由产品或服务的本质需要决定的。当然，公司为了在同行中有更强竞争力，可以在“生产节拍”上不断提升，或者类似岗位合并，达到适当“少岗少编”，但这种“少”，并不是无限度的。

比方说，按照通常或行业的普遍要求，手机生产线需要38个岗位即38个员工，其中35人是直接生产人员、2个轮换即多能工、1个生产管理人员。如果为了紧缩编制，可以考虑35个直接生产岗位中某些比较类似或接近操作的岗位，特别是上下工位进行组合，也就是动作或操作很接近的进行合并，减少为33个或者更少，经过多次反复实践证明其可行性，都是可能的，但不是无根据的、凭想象的乱减少。

比如说，以上编制是对应日产1000部手机进行的，也就是在不加班、材料供应充足不耽搁的情况下基本能够完成，但如果遇到材料供应不正常、领导要求完成2000部时，除了加班，是不是就需要考虑增加人手了？

还有，如果在工艺不成熟、员工操作熟练程度不强/不平衡、设施设备不稳定、水电不正常等情况下，都是可能影响到生产的正常进行，无疑对生产任务完成有一定影响。

2、不能机械的对待定岗定编

定岗定编基本确定后，是不是一劳永逸的机构照搬呢？显然不能，这是因为：

原来“定”的基本条件、目的、任务等在不断变化，如果还与原来的要求一样，工作任务就可能无法按时完成，比如：

客户要求在产品中增加某些功能，于是，不得不增加某些工艺，就涉及到在某些岗位增加一定的操作量，或者需要适当增加岗位，否则，无法达到客户要求；还有，根据工艺不断创新、改进、经济、节约的需要，在减少某些用料而增加一些操作动作，延长半成品转运流程或路线，使单件产品下线的时间略为延长，导致全天产量略有下降的可能，等等。

总之，有许多因素的变化，都可能影响或减少生产产量，但是，为了保证产品不下降甚至不断提升，适当增加用工量，就是比较直接有效的办法，至于成本的增加以及生产任务不那么紧张是可能涉及到的减员，对于生产部门通常不会去考虑那么多，他们主要是想急于快速的解决当前眼下遇到的问题，这样的想法，可以理解，也应当支持，但作为HR或公司，就要适当比他们考虑得更加长远和全面一些。

3、理想与现实

对于我们不少HR朋友来说，确实希望每个部门都确定好编制，HR按照满编来配备人员，走一人补一个，不要随时都在要人，更不能没有编制，要人成了无底洞，这叫HR怎么控制人员需求嘛。

严格意义上讲，HR以上想法是正常正确的。但有一个我们都知道的前提，那就是：工作量、业务等相对来讲，是非常固定不变的，否则，定岗定编都非常难操作，在事业单位或国企来说，是比较适合的。

但是，正如本案企业那样，投产仅两年。我想，在生产哪些产品、提供哪些服务、工艺操作的定型或员工的熟练程度恐怕都是摸索过程中，并且为了更好的生存发展，还需要不断以“客户”为中心变换产品，有时是局部变化，有时则可能推倒重来。

还有，在产品功能、复杂程度要求等方面，不同的客户在类似产品上也有不同要求，这就导致生产时所需要的岗位、人数都有变化。没办法，公司要以“客户”为中心嘛。

这就是“理想与现实”的较大差距，作为HR，确实应该理解并支持，不能死抱着“定编定岗”不放。

4、提出基本编制

作为HR，既然发现或意识到“没有基本编制”对招聘或人员确定或人力成本的影响，那么，HR就可以着手进行这方面的控制了。

当然，可以先给领导汇报，说明利弊，然后再与各部门负责人讨论，达到基本一致意见后，再让公司领导批准，形成一个各部门的基本“定岗定编”，然后，如果各部门职责、工作量等有变化，需要增加人员的，再填申请增编单，说明理由，由HR审核、公司领导批准，再招聘补充，这样的流程、依据也就充分多了。从而相对避免了无限制的提出人员增加的申请。

5、做好流程控制

第一次做“定岗定编”，谈何容易，所需时间和交流沟通的工作量都是比较大的，既是对公司管理层管理水平和能力的检验，也是对HR工作意志力的考验。

这是一项长期的艰巨工作，除了有不少困难，就是问题不断，还有领导们的不断不遵守，既然准备做，就要充分考虑难度，要有十足的心理准备。

然而，在达到效果或目的的过程中，如果遇到如本案一样“用人部门不断要求增加人手”的情况，作为HR，控制好流程、谈出HR自己的看法，就比较重要的，也就是：

任何部门的人员增加，既要书面申请，也要写了充分理由，这时，HR就要深入部门了解情况，认为没必要的，可以不予同意，并且先行在上级领导那里说明情况，等用人部门去说服领导后再说。

也就是HR掌握好“严格用人”的标准，不能只听用人部门的，对事不对人，哪怕因此与用人部门争执几句也没关系，毕竟是为了工作、节省成本，又不是为了HR个人利益。

6、适时提出减员建议

生产任务、工作量增加时，申请增加员工，当人员加上去后，一旦任务、工作量不稳定或减少时，要减少人员却不是那么容易的了。

一是用人部门出于部门保护或员工工作更加轻松等原因出发，不愿意配合减少员工；二是减少人员时增加的工作量或麻烦事儿，基本都落在了HR部门。也是一个费力还不一定讨好的差事儿。

但是，为了公司的发展和成本控制，HR也要适时提出减员建议，争取得到公司领导的支持，并拿出减少的工作步骤计划和对应措施，以及可能遇到的意外情况的应对措施，包括员工纠纷、仲裁等。

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工会在解除劳动合同中的作用，会令你后怕

员工旷工180多天，最终被公司以严重违纪辞退，但是剧情反转的是，企业被一审法院和二审法院判决败诉！

各位HR伙伴们，你们是不是觉得员工旷工是假的？要不然这么会败诉呢？其实，大家想错了，员工旷工是客观存在的，但是不足180天，180天的时间，是单位虚构的，即便是单位虚构的，员工也是有旷工的事实存在的。

但是，单位败诉的原因却是因为解除劳动合同的时候，没有通知工会，所以很多企业没有工会，就给败诉埋下了伏笔。下面，我们就一起来看看这个令人匪夷所思的案件。

首先，我们先来看一下公司在二审法院上诉过程中的诉求，即所谓的主张。

****公司上诉请求：

1、撤销一审判决，依法改判支持上诉人的诉讼请求或者发回重审；

2、诉讼费由被上诉人承担。

事实与理由：

1、一审法院不能仅以用人单位未事先将理由通知工会认定上诉人违法解除劳动合同。建立工会组织是企业和职工的自愿行为，不是企业的强制性义务，企业不应对未建立工会而负上不利的法律责任；

2、甲某某存在旷工事实，严重违反了公司的规章制度，****公司单方解除劳动关系的行为实体上也是合法的；

3、甲某某连续6个月未到公司上班，未实际提供劳动，****公司无需支付其旷工期间的工资。

大家看完了公司的答辩主张，作何感想？未成立工会，的确是公司的权利和自由，但是没有成立工会，你在解除合同的时候，没有通知工会，要承担不利后果，这个是《劳动合同法》的强制性规定，我们企业老板或HR怎么破解《劳动合同法》规定？难道你要将该法律废除掉？

公司在处理这个员工的时候，采取什么态度的呢？我们看一下一审法院审理过程中，提供的证据材料，就可以知道公司处理员工，如果采取随意的态度，那么公司肯定要败诉的。

2021年7月2日，****公司向甲某某邮寄《关于对甲某某同志违背劳动纪律作出开除的决定》，载明：“鉴于公司销售部甲某某同志从2021年1月开始至2021年6月，既不上班又不请假，累计旷工时间达180天，已严重违反了公司的规章制度。为严肃公司的上班纪律，经公司研究作出开除的决定：1、解除与其的劳动合同关系。2、停发2021年1月以后的工资。3、停止缴纳其个人的所有劳动保险。4、停止缴纳2021年1月以后的住房公积金。”

我们一起来看一看一审法院在审理过程中，是如何认定违法解除和合法解除的界限的。

一审法院认为：（三）关于赔偿金的支付问题。

2021年7月2日，****公司向甲某某邮寄《关于对甲某某同志违背劳动纪律作出开除的决定》，以甲某某2021年1月至6月期间既不上班又不请假累计旷工180天，严重违反公司规章制度解除了双方的劳动关系。

用人单位解除或终止劳动合同，应当符合法定的条件和程序，用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会，用人单位尚未建立工会的，通知用人单位所在地工会。

本案中，****公司单方解除劳动合同没有事先将理由通知本单位工会或单位所在地工会，单方解除与甲某某的劳动合同程序违法。

用人单位违法解除劳动合同的，应当按照规定的经济补偿标准的二倍支付劳动者赔偿金，甲某某于2004年5月在****公司工作，2021年7月2日双方解除劳动合同，则****公司应支付甲某某解除劳动合同赔偿金125952元（17.5×2×3598.64元）（精确到元）。

通过上述案件审理，我们可以知道，单位单方面辞退员工，是需要通知工会的，如果你不通知工会，企业可能就面临败诉的风险，哪怕是员工严重违纪被辞退。

在目前的法律体系下，《劳动合同法》的一些规定，是刚性需求，我们HR只能建议公司成立工会，如果实在不愿意成立工会的情形下，建议公司和员工协商解决员工离职问题。

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人过中年不如狗？35岁还没有做到管理层，怎样才能更好的在职场生存？

年龄焦虑，在北上广深这些一线城市一直是存在的，压力大，年轻人一茬接一茬，总有前浪拍死在沙滩上的兔死狐悲感。

 有一个受众颇多的说法，要想办法在35岁前做到管理层，才能成功突出重围，不被抛弃。可成为管理层谈何容易，那必须是技能与经验，脑力与体力，情商与智商，努力与机遇全部在线，才有可能可以登上的金字塔上面部位。不是想要就一定可以做到的。

其实，我倒是觉得，职场可怕的从来都不35岁还没有做到管理岗，而是思维一直停留在执行层，想法一直不实际，看不清楚自身实力与现实的落差。

很多人都觉得做职业规划很扯，觉得我命由天不由我，但实际上，连规划都没有的人才会被风向牵着走，最后无处安放。

如果你是年龄已经快要碰到35岁，或者已经过了35岁，仍然没有成为管理者的职场人，我有几个锦囊想赠送给你！

1、不要花精力在管理知识的积累上，例如参加培训和考 MBA 等。职场不会因为你有了管理知识的准备，就能给你管理岗位。所以你还是要花时间沉淀专业能力，在专业上突出仍然可以在职场生存。
2、35 岁+不是管理岗不一定会被职场淘汰，但如果你想做管理岗，难度势必会是比较大。管理者并不好干，而且“阵亡率”也不低，这点毋庸置疑。你要清楚的评估自己的经验和能力，情商和智商够不够？比较有效的评估方式是对比下你的上级领导他遇到的事情你能否做的到？你是否比你公司现有的管理者强？你是否有足够强的运筹帷幄能力，和能屈能伸、八面玲珑的情商。
3、要专注，专注于自己的方向和能力精进。对工作内容要有所取舍，坚持做对专业积累有用的事情，而不是仅仅做自己擅长的事情。很多 35+被职场淘汰，是因为自己在专业领域虽然做了很多事，但所做的事不支持专业能力提升。比如做招聘的，核心能力是人才筛选评估能力，但做的仅限于邀约和安排面试，参与面试的机会都不多，也无决定权，持续做此类工作，做再多也没有提升招聘技术，工作重复，能力停滞不前。
4、增强资源协调能力及协作性。资源协调和协作是职场很重要的能力，你能与团队同事和谐共处，相互协作是重要的。如果在专业领域没有很好的积累，已经失去对工作内容的选择权，那么就让你自己成为部门内最好的支持伙伴。
5、通常公司是不会轻易选择放弃认真的老员工，因为替换成本高，也容易让其他同事对公司评价不好。所以做一只 nice 的老黄牛也不会那么容易被淘汰。
6、保持与直属上级的信任关系。对于上级来说在一个团队一定需要一个可以信赖的人，你的能力也许不是最好的，但你可以对上级安排的事非常用心去做，且严格按照上级的要求执行。这样的人，上级用得顺手，不会轻易更换。而且也可以随着上级的升迁，自己工作范畴，岗位也有提升。

以上，是给 35岁以上职场人的几个生存发展的小妙招，希望对你有用！点赞加评论，一起互动起来！

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人才发展是目前人力资源领域很重要的一个课题。至于人才发展的定义是什么，却并没有一个统一的描述。

但有一点是肯定的，它不同于传统的培训，而是从组织发展的角度，对人才能力需求的提升。

这种提升，有别于在岗的能力提升，而是实现质的飞跃，也就是从一个层级，跃迁到另一个层级。

从上图TD的工作内容就可以看出，它更加关注于核心，围绕核心去做诊断、识别与培养。

这种改变的根本在于，二八定律的存在。20%的核心人才，贡献了80%的业绩。

企业不再特意做大面积培训，而是在兼顾全员的前提下，聚焦于20%的人才，让他们有真正意义上的发展。

而怎么发展呢，就要看如何识别出关键人才，充分利用721原则，进行三重技能的学习。此时各类培训手段，才能派上用场。

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       前几天写了一篇文章讲的是自我认知是职业规划的起点。之后便收到朋友们反馈，表示对职业规划这件事没什么头绪，想知道我们到底要如何规划自己的职业。其实，很多时候我们对一件事没有头绪是因为身陷某个细节，不能站在一个全局的高度客观且体系化考虑这件事。

       那么，作为一个毕业3年混到HRD职位且已经在该岗位坚守5年有余的资深HR打工人，希望可以给大家提供一种思路，但也只是一种思路而并非唯一思路。在我看来，完整的职业规划至少包含自我认知、职业定位、工作选择及职业规划心态4个方面。

1、自我认知

       很多人都知道孙子兵法的“知己知彼”，但“知己知彼”中更重要的是“知己”却鲜有人知。自我认知是做好职业规划的先决条件。生活中，我们不乏听见周边有朋友吐槽自己的工作，表示不喜欢或不合适，更多是一个得过且过的状态。人与事之间产生矛盾的时候，我们总是习惯把责任归咎在这件事上，比如公司不行、领导不行、同事不行。但其实还有一种可能，而且是很大的可能性就是“自己不行”。

       那么，为什么“自己不行”呢？这就是我今天想重点强调的因为自我认知不足而导致我们并不清楚自己到底适合什么样的工作。事实上，适合的工作一定是我们喜欢且擅长的。

       有了这个统一共识之后，我们再来谈如何准确认知自我。这里的自我认知不是说我肤色偏白还是偏黑、也不是我性格是否温柔，而是要把自己当成“人才”来进行系统认知。所以，我们必须知道人才的评价维度包含了能力、业绩和潜力三个方面。

       我在之前的文章中有推荐给大家3种工具：MBTI职业性格测评、4P理论中的product分析及SWOT分析。有兴趣的朋友可以看看。这三种工具也可以结合起来使用。

（1）MBTI职业性格测评从性格层面解读我们的优劣势，意味着测评结果更多是潜在的、内在的性格特质，这种特质并不特指某个人，而是具有某类人的普遍适用性。

（2）4P理论中的product分析告诉我们在定义一款产品的时候不仅要考虑他的核心功能，比如微波炉主要功能就是加热解冻。还要关注这款产品形态如何，比如大小、颜色等等。同时，还要知道产品有没有什么附加价值，比如美的就是第一个推出“蒸菜”功能的微波炉，这个就是产品的附加价值。如今，职场上很多人都渴望自己是走专业路线的，内在的清高并不允许我们花多过的心力在除了专业以外的其他方面。然而这是彻底放弃自己的形态及附加价值。放在人才市场，也可以理解在降低自己的竞争力。

（3）SWOT分析是从内外部环境全面的了解我们自己了，SWOT中的优劣势常见是从我们的能力维度和业绩维度进行分析的。而能力维度和绩效维度一般需要从我们过往的教育背景、工作经历两方面进行挖掘。可如果我们有上文的“product分析”意识，我们就会明白这里的能力是广义的，不仅仅是专业能力，还包含了我们的外形条件、家庭背景、情商等能创造其他价值的能力。此外，有了职业性格测评结论后，我们在能力、业绩之外又可补充潜力水平。值得注意的是SWOT分析还要求我们“知己知彼”，不是简单的描述自己是什么样的状态，而是要站在我们跟其他人相比较而言我们有哪些优劣势。此外，“知彼”不仅是说我们要了解行业其他人才的状态，还要了解外部各行各业的一个状态，这样才有助于我们找准机会以及规避威胁。

2、职业定位

       孙子兵法中我最喜欢的一句话是“知胜而战”，意思是打仗之前我们要知道自己会胜利才打，如果不确定就再等等。如何“知胜”呢？放在选择职业上，就是尽可能全面、深度的掌握可能会对职业选择产生影响的关键信息，从而做出较为合理的判断。这里的关键信息包含了行业发展前景、公司有没有前途以及我们所从事的专业领域发展趋势。这便是职业定位所涉及的三个步骤。

（1）判断行业发展前景推荐使用PEST模型+行业生命周期理论结合分析。PEST可以帮助我们快速搭建一个宏观了解行业所处外部环境的框架。通过了解政策、社会文化、科技及经济形势对行业后续发展面临的机会和风险做系统分析。行业生命周期理论可以让我们更为理性的了解行业所处阶段及该阶段对应的机会和风险点。比如我所处的车联网行业就处在萌芽期，而萌芽期的特征的就是产品缺乏大众认知、行业内公司销售收入低且亏损可能性大、市场风险大等，选择这样的行业坏处是变数很大，好处是一旦成功带来了市场增量和职场竞争优势也会前所未有。

（2）判断公司有没有前途推荐使用五种力量模型进行分析。我们不仅要了解公司当前的业务模式、盈利模式，还需要了解上游供应商以及下游客户端在合作过程中的议价能力，还有是否存在潜在竞争对手或者是替代品。以及公司跟同业竞争对手相比是否有核心竞争力。

（3）判断专业领域发展趋势核心逻辑就是供求关系。我们要去分析在现有的宏观环境下，我们的专业是否具有稀缺性，即便是同一专业领域也是会跟着市场环境发生需求变动的。研究这个的目的是为了让我们能够选择更稀缺的岗位内容，以便让我们不断进化的能量是符合未来市场需要的。这里涉及两条曲线，一条是由公司对人才的需求曲线，随着宏观环境的变迁公司经营会面临新的挑战，在新的挑战下公司对人才的需求会有新的偏好。而这个偏好，就是我们要去提前深度思考的。另一条是人才供给曲线，这个我们可以从很多人才行业报告了解应届毕业生的专业情况，也可以了解当前人才市场自己所在的专业领域一个大致的从业人数及能力情况等。

       以上是关于自我认知和职业定位的介绍，我会在之后的文章中分享规划职业的另外两个方面：工作选择和职业规划心态。请大家继续关注。

听说关注我的人都很有品位~

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 为什么说OKR的逻辑就是鼓励吹牛逼，而且是负责任的吹牛逼。

文/崔庆法

       源自硅谷大厂的OKR被引入已经很多年了，在引入初期，很多人是把OKR作为陷于泥沼之中的绩效考核评价管理的救命稻草被看待的。不乏有不少人在各种场合，信誓旦旦地说，传统KPI已死，只有OKR才可以拯救绩效！

      然而接下来的几年，敢尝鲜的企业在引入OKR实施具体实践中，也大多遭遇了可能更多的苦恼和麻烦，在经历一地鸡毛之后，才开始冷静认识到底什么是OKR？OKR和绩效到底有多少关系？OKR是否可以承载企业潜在的通过奖惩驱动积极性的诉求和目的？

      一棵树能不能挪得活，当然和树本身的生命力有关系；但大部分情况下，需要首先搞清楚这个树到底是什么树，所适合的移栽时间、土壤和气候条件是什么，然后才有可能存活、开花和结果。

       OKR的引入和实施，同理。

      根据和多家引入OKR企业的交流以及辅导引入过程，探讨一下OKR的调性以及跟我们日常的团队管理的逻辑之间关系，期望对于引入实施OKR的企业有所益处。

      OKRs，顾名思义，有两个基本点，O，即目标，KR是关键结果，因为往往一个O下面需要多个KR支撑，所以在KR后面加了个s。

      与传统绩效目标设定的最大不同是，O这个目标主要是自下而上设定的，当然也会经历自上而下的过程与探讨；传统的团队及个人目标往往是根据上级指令及上级目标分解得来的，而且很多时候是需要严格按照SMART原则来制定的。

      在OKRs中这个O即目标的设定，是不需要严格SMART原则来的，可以充满野性，可以充满使命感；不仅如此，往往还是需要夹带些情感色彩的，这个情感色彩的用处就是能够要对自己和团队有感染力的。

      这就类似于“驾长车，踏破贺兰⼭阙”，“不破楼兰终不还”，“直捣黄龙，与诸君痛饮耳”的意境。看了之后，浑身上下充满了力量，心中升腾起了满满的使命感、责任感和目标感。很多人觉得，目标如果不按SMART原则来写是很容易的，但若要求承载能激发个人和团队使命感的目标好像也没那么好写了。

       通俗的说这个目标，就是吹牛逼，而且是要负责的吹牛逼；职场中人，不是诗人，不能只吹牛逼，要负责任。何况岳元帅这样的诗人，那是相当的负责的，终其一生，不惜生命的在为他自己吹过的牛逼来负责的，激励着一代又一代人。

       这OKR中O目标设置的逻辑，真真是切中了无数企业老板的心病：每年的目标谈来谈去、团队往往无精打采、遭遇挑战恨不得都往回缩、老板就像是推磨、出了问题都在推卸自责任，老板是唯一跑不掉的那个……，  现在好了，OKR来了，目标不是压下来或分解下来的了，目标是需要员工自己定，而且是需要能够感动自己感染团队的那种。当然也需要老板有自己OKR，也需要有感动自己感染团队的那种。

       KR的设置，就是对O即目标的负责，就是要体现对吹过的牛逼如何实现度量；KR的设置一般要求还是按照SMART来的，要清晰描绘与界定关键结果，结果的实现往往就是负责任的表现。

       然而，往往因为是有些吹牛逼色彩的O即目标，所以要求完全实现往往是不现实的，所以OKR的评分，能到0.7分就算很不错了。这也就是说，KRs的完成程度，是可以允许有完不成的状态的；或者在KRs对目标的支撑上，是不完备的。

       由此，可以发现OKR的核心逻辑是，就是要让团队敢于吹牛逼，而且是要养成负责任地吹牛逼的习惯，在此基础上，形成一个超强战斗力的团队。

这似乎又在解决一个模糊的问题，一个不敢吹牛逼的团队，是难以有未来的；但是一个只喜欢吹牛不喜欢负责的团队，也终将荒芜。

      当然，你可能会问的问题是，是否可以根据OKR的分数进行物质激励奖惩的依据？是否可以OKR分数作为职级晋升依据？

       敬请关注，后续再谈。

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      大家好，我是胡老师。今天我和大家一起来分享一下有关薪酬管理和其它管理模块之间的关系。

      首先，我们一起来看一下这张组织系统的鸟瞰图，当然，这只是一个简化版本，它主要是帮助我们理解各个管理环节在组织系统中的地位。

      我们知道，企业它首先要有自己的定位和愿景，通过定位与愿景，我们就可以梳理出企业的战略目标，那么战略目标呢，是我们要达到的一个终点、一个方向，那么我们为了要实现战略目标，我们要有什么，我们要排兵布阵，那我们排的兵、布的阵，就是企业的组织架构，但是我们光是排好兵、布好阵，它是远远不够的，我们需要把我们排兵布阵的结果让它从一个静态变成一个动态，那么这个变成动态的过程中，我们就要告诉，在这个组织架构中的每一个人，每一个岗位，我们要在未来的整个业务的流程中，也就是在打仗的过程中，我们每一个岗位，要怎么样去动作，最终才能形成一个更好的结果，这个就是我们企业的主营业务流程，这是它在整个组织系统中承上的内容，它上承战略目标和组织架构。

      我们常说承上启下，那么主营业务流程除了承上之外，还需要启下，那么启下启的是什么呢？根据主营业务流程设计的过程，我们要从整个企业经营的全过程、全角度去理解、去认识整个在企业经营过程中的风险，并且将一些风险因素我们给有预测的把它扼杀在摇篮之中，从而在经营中避免这些风险，最终我们由组织架构再进行工作分析，形成部门与岗位的职责，通过部门与岗位的职责以及风险的识别，我们确定整个企业的薪酬、绩效、晋升、培训等其它支撑体系，去帮助我们每一个岗位上的员工做好自己的事，最终实现我们整个企业的定位和愿景，完成我们企业的战略目标。

      所以说，战略目标它告诉我们，我们要干什么；而主营业务流程和风险识别与管控告诉我们，要怎么干；组织架构、工作分析、部门与岗位职责，则告诉我们，由谁来干；那薪酬体系、绩效体系、晋升体系、培训体系等支撑系统，则告诉我们，怎么样干得更好，如果干得好怎么办，如果干得不好怎么办。它们共同形成了我们整个企业的组织管理系统。

      我们要想了解薪酬和其它管理板块之间的关系，那我们就要先对人力资源管理系统做一个整体的了解，搞清楚了人力管理的整体结构后，我们自然也就搞清楚了薪酬和其它板块内容的关系了。

      我们很多人都知道，企业的人力资源管理发展，它总共有四个阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段、战略人力资源管理阶段、还有人力资本管理阶段。那么对于从事HR实际工作的各位小伙伴们来说，我认为我们可以把整个人力资源系统的工作模块按照企业人力资源管理发展的不同阶段，给它划分成三个层次。

      第三层，是基础人事工作层。在这个层面，HR人员的主要工作是围绕着为员工办理入职、离职手续，计算、缴纳社保和公积金，整理和管理员工人事档案，记录、核对员工考勤情况，计算员工工资等等这样一系列的偏重于基础性的、事务性的、标准性的、重复性的人力资源工作。

      第二层，是人力资源管理工作层。在这个层面上，HR人员开始慢慢的从事岗位管理、能力管理、招聘管理、培训管理、职业发展、员工关系管理、薪酬管理以及福利管理、绩效管理等等以管理性工作为主、事务性工作为辅的人力资源管理工作。在这当中，最最核心的有两块，也就是薪酬管理和绩效管理这两块了。

      第一层，是战略人力资源管理工作层。在这个层面，HR人员除了要从事第三层和第二层的工作之外，还要有人力资源规划、组织架构设计和变革等等定位在企业战略管理层面的人力资源工作。

      再结合前面说的四个发展阶段来看，处在人事管理阶段的企业，它的人力资源管理是没有第一层的工作概念的，即使有也只是嘴上说说而已，第二层的工作也是很少量的，它大部分的时间和精力都是在从事简单的、重复的、事务性的第三层次的工作。很多这个阶段的企业甚至都搞不清楚人力资源管理和行政管理的区别，会经常混为一谈，所以我们才会经常看到，很多公司连独立的人力资源部门都没有，好一点的叫人事部，再差一点的叫行政人事部，更差的呢，直接就叫什么办公室、综合办等等，是不是这样的？

      到了人力资源管理阶段，企业管理者已经开始意识到人力资源管理工作对企业的重要性了，慢慢的，HR部门的管理性工作逐渐多起来了，管理性职能也慢慢显现出来了，第三层的工作变得更加规范、更加细致和严谨，第二层的工作内容也渐渐多起来了，再后来，第一层的工作也开始一点一点的慢慢受到重视了。

      接下来，随着企业的进一步发展，对人力资源管理工作的要求也越来越高了，这个时候，企业已经不仅需要HR部门在第三层和第二层的工作做得更加扎实，还要能够熟练地驾驭第一层的工作，所以，HR部门既要有能力承接组织战略、做好人力资源战略规划，又要能根据企业发展的要求，设计和规划组织机构，还要能够根据组织的需要，引领企业的管理变革。这就是我们说的战略人力资源管理阶段。

      最后，当HR部门能够熟练地平衡这三个层面的工作，能够把一切的事务性工作和管理性工作都有序的、平稳的开展的时候，再随着企业发展对于核心人才的需求和进一步重视，企业人力资源管理就进入到人力资本管理阶段了。在这个阶段呢，人已经不仅仅是可以被利用的资源了，而是被视为可以增值的资本，人真正地成了组织的核心，人力管理的战略性地位，这个时候也更加突出了。我们从现在很多的知名的企业都取消了人力资源部的称呼，改为诸如人力运营部、员工体验部、员工成功部、人才部等新叫法的现象中就能感受到其中的意义和对人力观念的转变。

      所以，我们从这个人力管理系统的整体框架中我们就可以知道了，人力管理的各个模块之间是相互衔接、相互作用、相互影响的，它们共同组成人力管理的一个有效的体系，其中，人力资源规划管理是人力资源管理的起点，通过规划帮助企业预测了未来的人员需求数量及基本素质构成，通过规划明确了人力资源管理的战略，确定了企业整体架构、人员及岗位要求，可以说是人力资源管理工作的综合指引，它决定了人力资源管理工作的主要目标与方向；招聘配置管理主要是吸引并合理地将人员配置到匹配的岗位上，相当于企业的血液，为企业组织提供营养，解决企业人员配置和人岗匹配的问题；培训开发管理主要是帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能，它的主题是培养人、是培育人；薪酬管理是激励员工的最有效的手段，薪酬是激励的最关键的一个要素，也是保留员工的一个最基本的要素，所以说，它解决的是企业留人、激励人的问题；绩效管理是其它各个板块的主要输入，是合理评价员工的工作产出，它的主旨在于帮助人、提高人，解决企业如何更好地用人的问题；员工关系管理则是维护企业和员工的共赢关系，将刚性的管理和人性化管理相结合，从而形成一个闭环，旨在帮助企业形成合理化的人力资源配置的一个有效的循环，它和薪酬管理一样，都会严重影响到我们员工的离职率。

      通过我这样的分析，相信大家也就能搞清楚，薪酬的管理和其它板块的管理，它们之间都是怎么样的一个关系了。

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      【职场指路：萌姐，您好！我是成都一家上市公司的人力经理，负责公司人力、行政工作。

        我今年35岁了，本科学历，已婚已育，有两个女孩，大女儿马上要上小学，小女儿马上就要上幼儿园，我直接跟公司副总汇报，公司副总还有不到五年时间就到退休年龄了，之前曾经流露出来要向我交棒的意思 不过我们这位副总还认为我在对外关系处理方面略显经验不足，希望我加强。

        对我关系处理并非我强项，但是也不是说我做不了，眼看自己在35岁这个敏感的关口上，我内心不仅焦虑而且彷徨，请问，萌姐，我是不是应该离开我们公司另找工作？下一步我该怎么办？】

      【摘要：本文第一部分分享了厘清题主现状，并在此基础上给予的职业规划建议，也就是回答了题主的第一个问题；本文第二部分分享了如何解决内心焦虑而且彷徨问题的思路。】

一、职业道路可规划：

      又到周五了，本次文章还是以大家喜闻乐见的对话形式呈现——实际上这也是我跟粉丝W辅导的节选，隐私部分略去，不影响大家对本文主旨的理解。

      我：“你的问题我基本上了解了，你的学历一直没有打算提升过吗？”

      W：“我大学在一所很普通的大学就读的，既不是211也不是985，大学里我一直想先就业，所以那时候就没有考研。后来因为工作调动、事业发展再加上结婚生子，这一耽搁就到了三十出头的年龄，前年的时候我想考研，但是又犹豫了，今年想想自己都三十五岁了，收入有限——想通过跳槽达到收入提升的目的。”

        我：“那你认为你现在收入跟你的人力经理岗位价值是否匹配呢？”

      W：“我调研过，我在公司呆了十年了，我们公司有工资普调机制，再加上三年前公司上市，每年都分股票，其实我现在的收入处于我所在城市人力经理岗位的中上游水平。”

        我：“哦，如果我没有理解错误那就是你想通过跳槽的方式来实现升职加薪？”

        W：“嗯嗯，对的，我想通过换工作的方式来实现升职加薪。但又担心实现不了，您说我该怎么办？”

      我：“你不妨看一下你所在城市你所在行业对HRD的要求，我想学历就是一个硬伤，这也是我开门见山问你学历提升情况的原因。学历并不代表能力，但是，有的时候，它就是起一个’敲门砖’的作用。你没有，连通过简历筛选的机会都没有。”

        W：“嗯嗯，萌姐，这也是我焦虑的源头之一。3月份以来，我应聘了很多HRD的职位都石沉大海，百思不得其解之下我认真看了一下招聘启事，大多对学历有要求。这不，现在我又把考研提上了议事日程。”

        我：“但是你有两个孩子，家庭和事业你有排序吗？”

      W：“我跟我家先生分工是这样的，他是收入主要来源，我就负责把老人、孩子照顾好，所以我的排序是家庭在事业前面，当然，我也不想因为家庭牺牲事业。”

      我：“退一万步说，如果你跳槽成功了，至少半年到一年只能你得开足马力，取得管理层信任，这期间，事业排位肯定在家庭前面。”

        W：“你说的也是我纠结的点之一。虽然我们公司上市了，但是我算是跟着公司创业的少数老员工之一，加之老板对我的家庭情况很了解，晚点到或者家里有事早点走老板也不扣我工资，还很体谅我，在现在这家公司工作，其实我没有什么不满意的，就是短时间内看不到升职的希望，有点着急。”

      我：“那你负责公司行政工作，做对外联络工作的时候有没有过困难？如有，请举例说明。”

        W：“还真没有，对外联络还挺顺畅的。”

      我：“那你们副总提到的你的对外关系处理问题到底是怎么回事？”

      W：“哦，是这样的，副总想让我对接一下政  府主管部门及投资者关系这方面事务，我不是想着工作量大了，晚上可能还会加班或有应酬，副总是位女士，一直很想让我接班，但是这也是她负责的一方面工作，给我提了几次，我都婉拒了。”

        我：“你的职业生涯你的顶头上司已经给你规划的明明白白了，只不过你还没有意识到、想清楚。

      如果一切顺利，五年内你梦寐以求的升职就可以实现——前提是你要按照你这位副总要求，逐渐把她负责的工作、关系接过来，并且保质保量干下去。你认为这些工作只是简单的工作量的增加吗？其实不是的，这是一种信任。”

      W：“啊！您说得这一点我还真没想到。”

      我：“那关于你的职业规划问题你想明白了吗？还换工作吗？”

      W：“萌姐，今天找您咨询真是太对了，您是一语惊醒梦中人——关于职业规划问题，我想明白了，也不换了。”

      Tips： 人到中年职业规划考虑的变量日益多元，不仅要考虑职场因素，还要考虑家庭因素，只有多维度考虑和评判，你做出来的职业规划才有可能是符合本人客观实际的。

二、幸福生活要珍惜：

        我：“很高兴，你找到了第一个问题的答案。”

      W：“要谢谢您，如果没有您的帮助我还是想不明白的。”

        我：“那你现在内心的彷徨感应该小了很多了，对吧？”

      W：“对对对，原来之所以感到彷徨是不知道未来要怎么走，现在这个问题解决了，当然就不彷徨了，再说彷徨那就真是’无病呻吟’了。”

        我：“那你内心的焦虑感呢？”

        W：“有减弱，但还是有焦虑的感觉。”

        我：“你知道人为什么会焦虑吗？”

        W：“这个问题我不知道答案，您说？”

        我：“其实很简单——当你的能力不足以支撑你的野心的时候，焦虑就自然而然出现了。”

        W：“嗯嗯，确实，比如说我现在换不了工作就是因为学历的bug而不能成行。”

        我：“不止如此，除了学历之外，你的能力能满足新东家对HRD的要求吗？他们的问题你都能解决吗？是不是存疑？”

      W：“嗯，确实是的，比较复杂的人力问题解决是我的短板，这方面的经验比较少。”

      我：“你听没听过人生有七次机会的说法？”

      W：“没有。”

        我：“人生有七次机会，它们每隔七年出现一次，第一次和最后一次因为人的年龄太小或太老而无法抓住，中间的五次，当机会来敲门的时候，有的人辩识不了机会，所以与机会擦肩而过；有的人辩识了机会，是能力不够，而与机会擦肩而过；有的人则是辩识了机会、也有能力抓住机会，但是就是没有勇气伸出手，而与机会擦肩而过。”

      W：“我应该属于第一种，辩识不了机会，差点与下决心留在公司发展的好机会擦肩而过。”

        我：“你是身在福中不知福啊，你看看你的老板、你的副总对你信任、体谅，尤其是你的直接上级，那位副总，她要找接班人并跟你交底，你以为她没跟你老板商量过吗？肯定与你们老板商量过，如果没有商量过，她是不可能这么表态的。所以，你的机会很好，你的老板、主管副总都是你事业上的贵人。要珍惜啊。”

        W：“您这么说挺对的，我真的是有点身在福中不知福了。遇到这样的老板、顶头上司，我还看不清形势，这焦虑真是瞎焦虑。”

        我：“从根上消除焦虑也不是没办法，五年时间你要按照副总给你的规划成长，与此同时你要把你的学历短板补上，这叫’两手都要抓、两手都要硬。’你忙起来，还有时间焦虑吗？”

        W在微信那头发出来会心的笑声：“确实没时间焦虑。好神奇啊，跟您一聊，我既不彷徨也不怎么焦虑了。”

        我：“那你就好好珍惜，认真努力，加油！我看好你！”

        W：“谢谢您今晚的时间，感谢您，萌姐。”

        Tips：通常人生的彷徨来源于目标的迷失、焦虑来自于能力撑不起自己的野心，只有找到对症之方法，就可以让你的生活既不彷徨也不焦虑。

      Tips：我们要有一双善于发现幸福的眼睛，在现实中可怕的不是身在福中不知福，可怕的是手握一把好牌不自知还打得稀烂，这种职场“悲剧”我看过太多。

      PS：本周的五篇打卡文章是我在年假过程中撰写的，我从外地回京进家门的第一件事就是上传本篇文章，我很开心可以在年假期间一边休假、一边轻松写文，我很享受这种感觉。希望大家一如既往地喜欢我的文章。

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《薪酬密码》：第六期

日积一识【薪酬密码】（2022.6.21）：

【薪酬战略】

【定义】：

战略，是指方向及确定方向的依据；输出的是：目标；

薪酬战略，是指薪酬管理的方向、依据、目标；

【方向、依据】：

薪酬战略制定的方向：领先型、跟随型、滞后型；薪酬战略制定的依据：组织发展；

因此，想要确定薪酬战略的重点，需要理清组织战略的主要内容；

组织战略的关键词有三个：结构、体量、功能，分别对应着，组织在“产业（升、保、降）、规模（裂、保、缩）、服务（增、保、弱）”三个要素维度；基于岗位的薪酬战略，同样具备三个典型要素：高层岗位、中层岗位、基础岗位；

【目标】：

利用《薪酬战略模型》，便能得到27种典型薪酬战略：（详见《薪酬战略模型》：“薪酬战略解读”、“组织发展与薪酬战略”）

【思考题】：回顾自己所在公司，判定适合的“薪酬战略”选型，并尝试解读（或思考）；

日积一识【薪酬密码】（2022.6.22）：

【薪酬策略】：

【定义】：

策略，是指方法及选取方法逻辑；输出的是：技术；

薪酬策略，是指薪酬管理的具体方法、工具；

【管理方法】：

薪酬管理方法（策略），是指对薪酬问题处理的原则、决策、判定标准；体现的是：薪酬问题处理过程中的经验和技巧；

本着“上承战略，下励员工”的原则，常见的薪酬策略共有七项——“薪酬七策”，分别为：薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬增长策略、薪酬支付策略，以及不同职业或群体角色的薪酬策略；

“薪酬七策”几乎囊括了薪酬问题处理的全貌，是薪酬管理必要掌握的技术；

【策略概述】：

A、薪酬总额策略：在薪酬战略管理中，分别有两种理念（或思想）：成本型薪酬和投资型薪酬；它们的管理对象即为：“薪酬总额”；

“薪酬总额策略”包含两个主要方面：1、薪酬总额预算的制定标准；2、薪酬总额预算管理的过程管理方法；

B、薪酬水平策略：薪酬水平策略包含两个主要方面：1、组织薪酬水平策略，体现的是一个组织在经营地域内的整体薪酬竞争力；2、岗位薪酬水平策略，是对某些岗位（一般不是全部岗位），在经营地域内的薪酬竞争力；

C、薪酬结构策略：薪酬结构从层次上可以分为：构成要素、结构体系和薪酬系统；

薪酬构成要素：是研究要素属性与管理价值的课题；（解决薪酬管理价值问题）

薪酬结构体系：是研究要素组合多样化功能的课题；（解决薪酬管理能力问题）

薪酬管理系统：是研究激励生命周期的课题；（解决薪酬管理有效周期问题）

D、薪酬差别策略：“薪酬差别策略”是针对于内部薪酬公平与竞争性的实施方法。主要包括三种常见的策略：高差别策略、平均化策略、动态差别策略；

1、高差别策略：内部竞争机制

高差距策略是指将同岗或同岗系的薪酬，设计成较大差距的一种方法。“高差距策略”是一种典型的强激、狼性管理风格的代表。

“高差距策略”最常用于营销系，但在组织发展的冲刺、危机阶段，也会被作为一种常用的手段进行使用；因此，“高差距策略”也被称为：“殊死一搏、绝地逢生”的最后底牌；

2、平均化策略：团队协作机制

平均化策略强调内部的公平性和无特权，多用于职能系或管理系。平均化策略更强调薪酬的相对公平，且多表现在物质层面；个性和差异化部分则多体现在荣誉、身份、权利、自由，这四个维度。

因此，“平均化策略”也被称为适合于职能行属的薪酬策略，例如：政（X）府、事业单位、部分国企等；基层管理、部分中层、以及一岗多人的岗位（组织规模较大，同一岗位需要多个任职者的情形）；

3、动态差别策略：动态平衡机制

动态差别策略，比较适合决策多变、战略周期短的企业。多表现为：相对频繁的岗位和职务调动。

这类情形看似不正常，但却大量存在于日常的企业管理中，人力资源从业者需要做到的是：逐步将这类方法，应用于薪酬系统常规功能之外，并加速薪酬系统性管理的步调；

【特殊情形】：除了常规管理情形外，还有一种特殊的管理场景，是比较适合“动态差别策略”的：例如：《合伙人利润分配协议》；在合伙人利润分配、股东分红、商业对赌等情形中，多会出现；

【解读】：“动态差别策略”，“薪酬动态”的原因多来自于业务的价值变化，“薪酬差别”的原因多来自于资源配置倾向的要求。

【提示】：不要过度反感薪酬的动态差别和不可控性，一个高效薪酬系统，是在一次次规划与现实的差距打磨中建立起来的。系统的结构性源自需求和经验，系统的稳定性、多功能性，则源自于实践过程中的优化与改进。

系统的进化和管理的意义就在于：不断将个性问题转化为共性问题，用管理惯性来处理多数问题。

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